1991年，當(dāng)胡義南滿(mǎn)懷激情與理想走出大學(xué)校園的時(shí)候，他肯定沒(méi)有想到十六年后，他一手創(chuàng)建的保險(xiǎn)中介公司會(huì)成為當(dāng)今業(yè)內(nèi)的領(lǐng)航者，并一舉引爆了納斯達(dá)克對(duì)“中國(guó)金融概念股”的火爆追捧。

　　他像是一個(gè)空手道高手，四川農(nóng)村家庭出身的背景，原本兩手空空，憑著扎實(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，在中國(guó)金融業(yè)開(kāi)放過(guò)程中，踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍；雖然歷經(jīng)波折與磨練，但最終在保險(xiǎn)中介領(lǐng)域造就了難以讓人攻克與復(fù)制的綿延堡壘。

　　成功把握時(shí)代的脈搏，找準(zhǔn)開(kāi)拓市場(chǎng)的先機(jī)，一次次先行者的磨練，他和他的公司在業(yè)內(nèi)博得了一定的名聲和財(cái)富，成功吸引了數(shù)以?xún)|計(jì)的風(fēng)投基金，打破了國(guó)內(nèi)沒(méi)有保險(xiǎn)中介上市公司的歷史。在同事眼里，他是一個(gè)睿智而低調(diào)的商人。

　　九死一生的金融創(chuàng)家史

　　坐在記者面前的胡義南，相貌憨厚、斯文靦腆、語(yǔ)調(diào)平緩，很難看出已經(jīng)是一個(gè)在商海折騰了十幾年，棄教從商的“胡老板”。

　　胡老板原是“胡老師”。1991年，26歲的胡義南從西南財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生畢業(yè)，來(lái)到廣東省財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院做金融學(xué)講師，主教貨幣、信貸等課程。那段從教的日子，胡義南在做好教學(xué)工作的同時(shí)，不停思考，積極尋求如何將“書(shū)本上的貨幣變成現(xiàn)實(shí)中的財(cái)富”的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

　　他的靈感來(lái)源于敏銳的洞察。上世紀(jì)90年代的廣州，私家車(chē)開(kāi)始逐漸走入家庭。胡義南從中嗅出商機(jī)，創(chuàng)辦了一家名叫廣東南楓的汽車(chē)俱樂(lè)部，被他“拉下水”的還有當(dāng)年同時(shí)在廣東省財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院任教的法律系副主任賴(lài)秋萍(賴(lài)秋萍在胡義南隨后的創(chuàng)業(yè)之路上扮演了相當(dāng)重要的角色，現(xiàn)任泛華總裁)。

　　汽車(chē)俱樂(lè)部的運(yùn)營(yíng)情況并不一帆風(fēng)順。剛開(kāi)始時(shí)，他們向汽車(chē)俱樂(lè)部的成員們提供的服務(wù)只包括洗車(chē)、救援、辦理證件等。他們推出5元一次的洗車(chē)卡，預(yù)計(jì)會(huì)有人排隊(duì)來(lái)買(mǎi)，現(xiàn)實(shí)卻令他們失望；他們推出168元一張的會(huì)員卡，會(huì)員可以享受以上所有服務(wù)，但即使到1998年的時(shí)候俱樂(lè)部會(huì)員數(shù)目突破10萬(wàn)人，他們?nèi)匀粵](méi)有盈利可言。“我要賣(mài)出1萬(wàn)張不過(guò)才100多萬(wàn)元，除去各種成本后所剩無(wú)幾。”胡義南搖著頭說(shuō)，“太慢了，根本賺不到錢(qián)。”

　　實(shí)際情況比他想象得更糟。幾年下來(lái)，成本越來(lái)越高，“在報(bào)紙上登個(gè)廣告就要花十幾萬(wàn)，我們的廣告當(dāng)時(shí)在廣州都能看到，錢(qián)一下就花光了。”從1998年到2000年，南楓汽車(chē)俱樂(lè)部虧損超過(guò)2000萬(wàn)元。

　　現(xiàn)在回想起來(lái)， 2000年是胡義南感到最困難的時(shí)候。他還記得那一年的春節(jié)前，他去找一個(gè)同學(xué)借了30萬(wàn)元，給他公司里的一百多名員工發(fā)工資過(guò)年。他對(duì)同事說(shuō)，他可能真的過(guò)不去這一關(guān)了。[page]

　　但他沒(méi)有就此認(rèn)命，胡義南開(kāi)始另辟他徑。他在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中漸漸發(fā)現(xiàn)，賣(mài)汽車(chē)會(huì)員卡遠(yuǎn)不如直接賣(mài)汽車(chē)保險(xiǎn)賺錢(qián)。他很快決定免費(fèi)發(fā)展會(huì)員，然后通過(guò)向會(huì)員賣(mài)保險(xiǎn)獲取盈利。

　　就在同一年，汽車(chē)消費(fèi)貸款成為中國(guó)最流行的買(mǎi)車(chē)解決方案，由于個(gè)人信用難以判斷，負(fù)責(zé)提供貸款的銀行無(wú)法及無(wú)暇了解申請(qǐng)人的資質(zhì)，因而一般不敢貿(mào)然發(fā)放貸款。

　　胡義南看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，當(dāng)即決定成立專(zhuān)門(mén)的按揭服務(wù)公司，為銀行提供客戶(hù)的信用調(diào)查和貸款流程的實(shí)施，以及貸款后的管理服務(wù)。汽車(chē)消費(fèi)貸款服務(wù)也很快成為泛華創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展引擎。

　　不只如此，他們?yōu)闀?huì)員去申請(qǐng)貸款，然后會(huì)員通過(guò)他們來(lái)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)保險(xiǎn)，這樣他們?cè)谝惠v車(chē)上又能賺到三年的代理傭金。

　　泛華成功把握時(shí)代動(dòng)脈的金融服務(wù)模式獲得國(guó)際投資者的認(rèn)可，美國(guó)國(guó)泰財(cái)富基金向泛華拋出橄欖枝。2001年，借助國(guó)泰財(cái)富基金提供強(qiáng)大的資本支持，泛華將汽車(chē)消費(fèi)貸款、汽車(chē)俱樂(lè)部以及后來(lái)的住房按揭貸款服務(wù)推向全國(guó)。

　　今天的這一切看來(lái)如此簡(jiǎn)單，但在當(dāng)時(shí)，這些把握時(shí)代脈搏的正確判斷，恰巧是基于對(duì)這個(gè)行業(yè)深入的專(zhuān)業(yè)認(rèn)識(shí)。堅(jiān)持是一種信念，胡義南成功地步入保險(xiǎn)代理及銀行貸款業(yè)務(wù)，成為這個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家，正是源于他扎實(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)功底。

　　開(kāi)拓業(yè)務(wù)之初，面對(duì)眾多的銀行行長(zhǎng)、保險(xiǎn)公司老總，胡義南總能獲得對(duì)方欽佩的贊賞。無(wú)論從理論經(jīng)驗(yàn)，談經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論、談馬歇爾經(jīng)濟(jì)學(xué)、談后面一系列的運(yùn)作；從亞當(dāng)、斯密一直到現(xiàn)在所有的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，他都能娓娓道來(lái)。

　　這一金融服務(wù)模式的成功，除了來(lái)源于前瞻性的戰(zhàn)略定位，更來(lái)源于對(duì)這個(gè)行業(yè)的堅(jiān)持。“1998年至2000年，汽車(chē)非?；鸨喝A不賣(mài)；修理廠(chǎng)賺錢(qián)，泛華不做；后來(lái)房地產(chǎn)的發(fā)展也很好，美國(guó)實(shí)業(yè)里面房地產(chǎn)也是非常暴利的，泛華還是沒(méi)有做。”胡義南說(shuō)，泛華一直是跟著戰(zhàn)略既定的發(fā)展方向走。[page]

　　深耕保險(xiǎn)中介市場(chǎng)

　　2004年底，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)開(kāi)放提速，保險(xiǎn)中介準(zhǔn)入門(mén)檻驟然降低。這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)再次被胡義南成功捕捉。就在那年，胡義南決定全面殺入保險(xiǎn)中介市場(chǎng)。

　　“里面的想沖出去，外面的想擠進(jìn)來(lái)”，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)中介市場(chǎng)正上演著一出圍城大戲。胡義南發(fā)現(xiàn)，不管進(jìn)場(chǎng)時(shí)有多么熱鬧，最后許多中小保險(xiǎn)中介公司不得不選擇黯然退場(chǎng)。“關(guān)鍵原因在于營(yíng)運(yùn)陷入了惡性循環(huán)：業(yè)務(wù)規(guī)模不足，為了降低成本就只有裁撤部門(mén)，精簡(jiǎn)后臺(tái)人員，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)支持系統(tǒng)欠缺；沒(méi)有營(yíng)運(yùn)支持系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)能進(jìn)一步下降，業(yè)務(wù)量進(jìn)一步萎縮，直到難以維持生計(jì)。”

　　他不想重走保險(xiǎn)中介發(fā)展的老路。這意味著一種盈利模式的轉(zhuǎn)變。為了更加透徹了解行業(yè)規(guī)則，胡義南親赴美國(guó)考察同類(lèi)公司。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)美國(guó)大的保險(xiǎn)服務(wù)公司里面最忙碌的是大量的機(jī)器和網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)，他找到了國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司黯然退場(chǎng)的原因——缺少平臺(tái)支撐。

　　回國(guó)后，胡義南決定推出新的泛華模式——通過(guò)大規(guī)模資本投入，建立高標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，支持分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展帶來(lái)規(guī)?；?，規(guī)模化進(jìn)一步支持平臺(tái)提升，最終形成良性循環(huán)。中介公司或代理人只要加入泛華平臺(tái)，就可以解決資金、管理、硬件系統(tǒng)等棘手的問(wèn)題。

　　泛華的戰(zhàn)略定位也很明確——成本領(lǐng)先。按照胡義南的理論，保險(xiǎn)中介的生存模式就是，賣(mài)保險(xiǎn)的成本一定要比保險(xiǎn)公司低，否則保險(xiǎn)公司會(huì)選擇自己銷(xiāo)售。“我認(rèn)為，保險(xiǎn)行業(yè)最終是要專(zhuān)業(yè)化分工方向，保險(xiǎn)公司作為保險(xiǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)商、供應(yīng)商，應(yīng)該重在產(chǎn)品研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理，而其他如銷(xiāo)售、資產(chǎn)管理等都應(yīng)該外包。”

　　如何做到“成本領(lǐng)先”，不是說(shuō)虧本做買(mǎi)賣(mài)，而是通過(guò)銷(xiāo)售多家保險(xiǎn)公司的多個(gè)產(chǎn)品，達(dá)到以規(guī)模化的量來(lái)分?jǐn)傂姓杀?。胡義南說(shuō)，類(lèi)似于國(guó)美、沃爾瑪?shù)攘闶勰Ｊ?，誰(shuí)先建立規(guī)?；?，誰(shuí)就掌握競(jìng)爭(zhēng)力與話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　泛華的這一國(guó)美化生存模式，再次贏來(lái)VC青睞，鼎輝投資基金1.5億風(fēng)險(xiǎn)投資資金于2005年入賬。

　　那么，泛華要賺的錢(qián)從哪兒來(lái)？胡義南分析說(shuō)，任何保單的保費(fèi)是由客戶(hù)保障價(jià)值+保險(xiǎn)銷(xiāo)售傭金+保險(xiǎn)公司管理費(fèi)+保險(xiǎn)公司利潤(rùn)組成。“首先，客戶(hù)保障價(jià)值這部分我們不能動(dòng)，因?yàn)樗菍儆诳蛻?hù)的；保險(xiǎn)銷(xiāo)售傭金應(yīng)給龐大的銷(xiāo)售渠道，我們要讓代理人賺更多的錢(qián)；而泛華能賺的是保險(xiǎn)公司的管理費(fèi)和保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)。”也就是說(shuō)，泛華通過(guò)建設(shè)平臺(tái)，請(qǐng)保險(xiǎn)公司把他們銷(xiāo)售管理工作外包給泛華。泛華成為銷(xiāo)售外包商，保險(xiǎn)公司只管開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和資本管理。這樣保險(xiǎn)公司就節(jié)省了一大筆管理費(fèi)用，那么這個(gè)管理費(fèi)用就可以讓利一部分給泛華。[page]

　　泛華的另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是基于保單品質(zhì)的提升，在提供優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和優(yōu)質(zhì)保單方面做到了保險(xiǎn)公司想做而難以做到的事情。優(yōu)質(zhì)保單意味著保險(xiǎn)公司更低的賠付率和更小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。也意味著泛華可以在保障客戶(hù)利益和代理人收入的前提下，獲得保險(xiǎn)公司的保單品質(zhì)獎(jiǎng)。

　　從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)中介比保險(xiǎn)公司更容易捕捉客戶(hù)需求，從客戶(hù)端發(fā)起，捕捉客戶(hù)需求，然后對(duì)上游保險(xiǎn)公司共同研發(fā)新產(chǎn)品，再把產(chǎn)品給新客戶(hù)。由于保險(xiǎn)中介是更多地站在消費(fèi)者的需求角度出發(fā)，所以中介研發(fā)的專(zhuān)屬產(chǎn)品獲得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同，并漸成潮流。

　　經(jīng)過(guò)記者調(diào)查統(tǒng)計(jì)，從2008年到現(xiàn)今，泛華集團(tuán)先后與平安集團(tuán)、生命人壽、瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)、華夏人壽、中英人壽等公司深度合作，開(kāi)發(fā)了集醫(yī)療、養(yǎng)老、重大疾病、儲(chǔ)蓄等多種功能的綜合性保障計(jì)劃。

　　難以復(fù)制的泛華模式

　　如何將規(guī)模做大，泛華走出的也是一條新路。“泛華并非傳統(tǒng)意義上的保險(xiǎn)中介商，準(zhǔn)確說(shuō)是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商。”胡義南如此定義自己的公司。

　　他說(shuō)，通過(guò)“平臺(tái)+個(gè)人創(chuàng)業(yè)”的模式，希望能讓保險(xiǎn)行業(yè)精英們都能開(kāi)上自己的公司，做自己的事業(yè)。讓他們從專(zhuān)業(yè)公司的一顆任人擺布的棋子變成一個(gè)下棋的人。

　　這個(gè)流程如今已被業(yè)內(nèi)人所熟知。首先要經(jīng)過(guò)一輪資格認(rèn)證，泛華選定需要扶持的創(chuàng)業(yè)者，然后為其提供一筆創(chuàng)業(yè)基金。對(duì)于這筆基金，泛華有其一套成熟的發(fā)放模式。

　　而對(duì)于各大中小的保險(xiǎn)中介公司，通過(guò)“收購(gòu)/參股+股權(quán)回購(gòu)”的方式向其提供資本支持以及后援平臺(tái)。企業(yè)做起來(lái)后，企業(yè)主可以選擇將股份出售、轉(zhuǎn)讓或者直接賣(mài)給泛華。泛華開(kāi)出的價(jià)碼非常誘人，是公司利潤(rùn)的數(shù)倍。

　　在對(duì)待管理人員上，泛華為了吸引和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)內(nèi)部人才的成長(zhǎng)，提出了“崗位創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。董事會(huì)承諾每年拿出上年利潤(rùn)的一定比例作為期權(quán)成本折算期權(quán)獎(jiǎng)給管理人員。[page]

　　加入泛華成為企業(yè)員工，然后通過(guò)內(nèi)部成長(zhǎng)為管理人員，就可以獲得泛華的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)對(duì)期權(quán)的行權(quán)，可以直接從資本市場(chǎng)獲得財(cái)富，也可以選擇持有泛華的股票成為股東。

　　胡義南對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃和分配模式充滿(mǎn)信心。“泛華已經(jīng)通過(guò)自建或并購(gòu)方式建立起了一個(gè)覆蓋全國(guó)22個(gè)省市自治區(qū)的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。”

　　然而，這一切看似簡(jiǎn)單的泛華的模式卻是令同業(yè)難以企及的。今天的資本市場(chǎng)對(duì)泛華有很高的估價(jià)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)泛華跟別的保險(xiǎn)公司不一樣，別的銷(xiāo)售公司是真正做銷(xiāo)售，泛華的核心在于有一個(gè)公共平臺(tái)、公共后臺(tái)。

　　但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，要復(fù)制這個(gè)模式并把它做成功是不容易的。因?yàn)檫@樣一個(gè)成功是核心戰(zhàn)略的備份，就是如何把這些有效關(guān)鍵要素組織在一起，讓它在每一個(gè)方面都是優(yōu)秀的。“今天我們看到同一個(gè)行業(yè)的若干家公司，他們之間的差別很大，原因就是戰(zhàn)略的配合，就是如何將有效的資源、觀(guān)念要素有效地組合在一起，讓它們?cè)谝粋€(gè)中運(yùn)行。所以說(shuō)，泛華的模式是很難被別人模仿的。”

　　胡義南說(shuō)，“我們?cè)诟邔用婢椭溃Ｊ绞请S時(shí)在創(chuàng)新，隨時(shí)有商業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的，我們要將它轉(zhuǎn)變成營(yíng)業(yè)模式，這種模式找到了以后，要建立一個(gè)規(guī)范化的流程。今天我們每花一分錢(qián)都是有要求和流程，而且相互之間都是有關(guān)聯(lián)的。這之間的原因是什么、原理是什么？這就是技術(shù)，這些模式和流程要布局在具體事件上，我們將模式流程和技術(shù)進(jìn)行有利的結(jié)合，這不是哪一個(gè)公司隨便就能做到的。”

　　而現(xiàn)今，憑借著在保險(xiǎn)中介上的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，泛華正朝著國(guó)際化金融服務(wù)集團(tuán)的目標(biāo)邁著堅(jiān)定的步伐。