在產(chǎn)業(yè)資本市場上，跨國公司動輒“翻番”的投資收益看起來是不合理的。

　　2007年初開始公開上演的的達能-娃哈哈商業(yè)糾紛，目前正在等待斯德哥爾摩國際仲裁結(jié)果。在此期時，達娃雙方也試圖進行接觸，進行最后和解，談判的主要問題仍舊是達能退出合資公司的代價。

　　縱觀這場達能之爭，實際是一場控制權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)。在過去的兩年里，達能所花費的“控制權(quán)爭奪”費用是天價的：它用于解決娃哈哈糾紛的訴訟費用及相關(guān)的支出最保守的估計已超過6個億人民幣。

　　作為典型的合資糾紛案例，我們只有從其戰(zhàn)略目標(biāo)入手分析，才能更好地解釋兩年來達能與娃哈哈的戰(zhàn)略布署，發(fā)現(xiàn)達能策略的目的性是非常強的，而娃哈哈的反擊則充滿了“難以預(yù)期性”，原因則是跨國公司經(jīng)驗豐富，而本土企業(yè)胸?zé)o成算，只能“見招拆招”。

　　第一步達能采取“逼和行動”，直接要求將整個娃哈哈納入囊中。

　　2006年底，里布本人在杭州跟宗慶后談判，緊鑼密鼓地對宗慶后開展輪番轟炸，逼宗慶后表態(tài)。達能一方面以舉報“宗氏三宗罪”、將宗慶后送入監(jiān)獄相要挾，同時又好言相勸、許給宗慶后個人6000萬美金的個人好處，可謂胡蘿卜與大棒雙管齊下。

　　由于達能逼的緊，宗慶后被逼無奈，來了個緩兵之計，假意答應(yīng)達能的條件，草草簽了個東西，把里布送走；接著宗慶后就借開人代會的機會，到北京告狀去了。

　　對于宗慶后的“悔約”，達能措手不及，反應(yīng)也非常過激，馬上斥資500萬美金引進了奧美公關(guān)，在媒體上把宗慶后打成了無良企業(yè)家。

　　第二步，達能采取了對宗慶后的“斬首行動”，將原來要脅宗慶后的“三宗罪”舉報程序全部啟動，并且全球追訴娃哈哈企業(yè)與宗慶后。這樣大手筆的恐嚇，實質(zhì)是將威脅進一步付諸實施，讓宗慶后明白達能是要動真格的，仍舊是要通過宗慶后的屈服達到收購整個娃哈哈的目的。

　　宗慶后作為“國際被告人”，只得被動應(yīng)訴。法律程序雖然在媒體上似乎很熱鬧，但是民事法律程序并無緊迫性，民事訴訟中企業(yè)隨時可以選擇調(diào)解，因此達能采取在媒體造勢和刑事舉報兩個手段，給宗慶后施加壓力。

　　此時就到了宗慶后必須下決心的時候。在被動應(yīng)訴的同時，宗慶后四處咨詢，尋求專家的意見與幫助，當(dāng)時全國各界的意見一邊倒，都是“倒宗”的，筆者則是專家中為數(shù)不多的“挺宗派”。沒有親身經(jīng)歷過那一段的企業(yè)家與律師，很難想象宗慶后與娃哈哈一方的壓力。

　　第三步，達能利用多種手段進行經(jīng)營權(quán)的爭奪，目的仍舊是確立達能對企業(yè)的絕對控制地位，避免在企業(yè)權(quán)力的交接中出現(xiàn)渠道、客戶、高級管理人員的流失，保證企業(yè)的價值。

　　在法律上，達能作為大股東，在法律上是對娃哈哈有一定的控制權(quán)的；但是由于放手經(jīng)營，實際的控制權(quán)則是一點也沒有。而宗慶后的對策則是“群眾運動”。

　　宗慶后跟員工、經(jīng)銷商，那是多年的老關(guān)系，宗慶后在公司里組織一些什么運動，都是動員到基層的，不像達能只能在媒體上喊一喊，發(fā)個聲明等等。而且宗慶后民族牌起到了非常大的作用，達能的形象代言人范易謀是黃頭發(fā)藍眼珠的，對中國員工和中國的生意人沒有任何號召力。結(jié)果在多種場合，娃哈哈的員工就打起了“達能滾出中國去”的條幅，群情沸騰。群眾運動是令人膽寒的，范易謀在開董事會中間甚至中途溜走。我們可以做合理的推測：他是怕被傷害到。事實上娃哈哈的員工并不一定會傷害他，但是范易謀卻不得不防范。娃哈哈的員工就繼續(xù)鬧下去，給派出所報案，說俺家的董事長丟了。這是典型的群眾運動。

　　在達娃之爭中，宗慶后的最后勝出，最關(guān)鍵的一點在于他在十年合作期間，有意無意地抓住了企業(yè)控制權(quán)，而達能恰恰在企業(yè)控制權(quán)的法律保護方面出現(xiàn)了漏洞，這導(dǎo)致最后的勝出者將是宗慶后，而付出代價的則是達能。而達能心目中的損失，并不在于合資企業(yè)的利潤與分紅權(quán)利，而在于它在資本市場上高價倒手娃哈哈的巨額收益。