作者：周瑩

　　關鍵詞：新財富；中國服裝；品牌化

　　在出口下滑、行業(yè)升級壓力凸顯以及供需雙方品牌意識同步加強的雙重驅動下，

　　一部分以貼牌代工完成練兵的服裝加工企業(yè)轉型自主品牌生產，而海外收購成熟品牌的進程也在加速啟動。與此同時，小部分早年嶄露頭角的原創(chuàng)品牌，正通過各種方式完善各自的商業(yè)化運作，向上提高設計實力、向下增強營銷能力，在修煉內功的同時進一步強化品牌模式，并開始獲得PE等資本的支持。盡管中國的服裝行業(yè)目前還不能徹底告別傳統(tǒng)加工制造的模式，而打造世界品牌也非一日之功，但不管是被迫升級還是主動進取，越來越多的中國服裝企業(yè)正邁入西方式的時尚產業(yè)門檻。盡管如此，中國由服裝生產基地升級為品牌制造基地的道路依然漫長。

　　凱雷亞洲增長基金1.5億元注資歌力思、IDG協(xié)力伊芙心悅參與競購法國高級服裝品牌Christian Lacroix、將皮爾卡丹和馬獅龍等品牌帶入內地的香港YGM貿易公司收購英國品牌雅格獅丹(Aquascutum)亞洲區(qū)控制權。不到半年時間里，接連發(fā)生在中國服裝行業(yè)里的這一連串事件看似毫無關聯(lián)，其背后卻蘊藏著同一個主題：中國服裝品牌正在以一種獨特的方式走向全球的時尚和資本舞臺。

　　從上世紀50年代的中山裝、列寧服到60年代的綠軍裝、?；晟涝俚剿{灰綠三色籠罩的70年代和人手一條健美褲的80年代，從舶來品稱霸到中國時尚的興起和逐漸走紅，隨著中國經(jīng)濟的強勁增長以及國人消費水平和品牌意識的同步提高，中國本土服裝品牌自上世紀80年代起便走上一條漫長的征程?？v觀目前國內服裝市場，盡管進口品牌的勢力依然不容小覷，但伴隨國內服裝業(yè)的三次變革，本土品牌已具備了一定的競爭力，并形成了各自的忠誠客戶群。雅戈爾、杉杉、報喜鳥、七匹狼、美邦、真維斯和李寧等一批品牌不僅贏得了消費者的認可，同時也成功登陸資本市場。

　　然而，硬幣的另一面則是，雖然服裝與紡織行業(yè)在GDP和外匯收入的貢獻率分別超過9%和25%，且出口額占到全球紡織服裝總量的近30%，但不爭的事實是，中國的服裝出口方式仍以代工和貼牌為主，自主品牌只占到10%，出口商品中中低檔占據(jù)了絕大部分。整體而言，中國服裝行業(yè)還僅是世界舞臺上以多取勝的“大戶”，遠未達到以設計和品牌實力說話的地步。與歐美國家設計先行、由創(chuàng)新設計推動品牌的商業(yè)化運作不同，中國的服裝企業(yè)模式往往是倒置的，習慣于追逐市場和潮流的腳步，最終導致了中國的服裝設計和服裝品牌在國際舞臺上長久的話語權缺失。

　　眼下，在出口下滑、產業(yè)升級壓力突顯以及供需雙方品牌意識同步加強的雙重驅動之下，一部分以貼牌代工完成練兵的服裝加工企業(yè)轉型自主品牌，而海外收購成熟品牌的進程也在加速啟動，與此同時，小部分早年嶄露頭角的原創(chuàng)品牌，正通過各種方式完善各自的商業(yè)化運作，向上提高設計實力、向下增強營銷能力，強化品牌運營模式。

　　內需外患下，做品牌成必然選擇

　　外需坍塌，品牌服裝抗風險能力更強

　　由于品牌服裝不管是在盈利能力還是成本轉嫁能力上都比單純以制造為主的代工(OEM)和貼牌(ODM)企業(yè)更勝一籌(圖1)，出于行業(yè)自身發(fā)展的需要，事實上，靠擴大生產規(guī)模來獲取利潤的增長方式早在前兩年就已經(jīng)走向了窮途末路，服裝產業(yè)升級、走品牌化發(fā)展道路的聲音一直都在。但本次金融危機的摧枯拉朽之勢卻讓服裝出口企業(yè)史無前例地深切感受到了長期“為他人作嫁衣”、受制于人的酸楚。

　　中國海關總署的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國紡織服裝出口明顯受挫，其中尤以加工貿易出口降幅較深。2009年上半年，一般貿易出口紡織服裝522.2億美元，下降7.5%，其中以加工貿易方式出口的紡織服裝降幅更達到17.1%；8月，出口紡織服裝降幅進一步擴大，環(huán)比下降4%(圖2)。外需的坍塌伙同勞動力、原材料成本的上漲，人民幣升值以及出口退稅率下調，全行業(yè)約2/3的企業(yè)一度出現(xiàn)虧損或處于虧損邊緣，資金緊張、產品積壓等問題頗為嚴重，特別是OEM企業(yè)。在這種形勢之下，處于附加值微笑曲線V型谷底的企業(yè)唯有加速向兩端挺進，提高產品的附加價值，創(chuàng)造足夠的生存利潤空間。金融危機的發(fā)生強化了服裝企業(yè)升級、走品牌化道路的迫切性，而品牌服裝、尤其是高端品牌服裝在經(jīng)濟弱勢中所表現(xiàn)出來的剛性需求也讓服裝加工企業(yè)看到了未來的希望。

　　消費升級，買方品牌意識不斷提升

　　金融危機和產業(yè)自身發(fā)展的需要聯(lián)手托高了賣方品牌意識的提高，而中國數(shù)十年來迅猛的經(jīng)濟增長、人民生活水平的改善則讓買方品牌消費的欲望日益抬頭。根據(jù)國際經(jīng)驗，一國人均GDP超過2000美元，消費就會進入快速增長期，而2007年中國人均GDP已達到2400美元，上海、北京、廣州、深圳和蘇州等主要城市的人均GDP超過5000美元，快速增長的財富賦予了國民旺盛的消費能力。招商證券的研究顯示，服裝類產品消費的增長自2002年起遠高于GDP增長(圖3)。

　　此外，與財富增長同時進行中的城市化進程開始讓越來越多的人注重品牌體驗，其中女性消費者的日益強勢更是讓以服裝為代表的快速消費品向時尚化和品牌化邁進。招商證券的研究指出，在經(jīng)過了上世紀末服裝企業(yè)群雄并起和21世紀前5年用占有率體現(xiàn)價值的發(fā)展階段，從2005年開始，中國服裝企業(yè)的競爭正式進入了品牌美譽度和品牌文化打造的高級階段，品牌顯然成了決定服裝企業(yè)長期競爭力、決勝下一輪消費高峰的關鍵所在。

　　升級路徑：OEM-ODM-OBM

　　與升級的消費需求不相匹配的是，目前國內服裝行業(yè)內的競爭還主要處于最初的野草期和灌木期，服裝企業(yè)整體繁茂，但絕大多數(shù)規(guī)模小、技術含量低、沒有自主品牌，處于價值鏈的最低端。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，隨著中國“全球制衣工廠”地位的確立，不少服裝企業(yè)依靠出色的技術獲得了海外知名品牌的青睞，依靠多年經(jīng)驗的積累磨練了設計隊伍和管理運作，逐步從OEM向ODM轉型(兩者的區(qū)別在于前者由委托方提出產品設計方案，而后者生產方自行完成從設計到生產的整個流程)。事實上，對于中國為數(shù)眾多的代工貼牌企業(yè)而言，從OEM走向ODM最終實現(xiàn)自主品牌生產銷售(OBM)是一條最順理成章、也是最普遍的路徑。女裝品牌慕詩(00130.HK)以及男裝品牌大楊創(chuàng)世(600233.SH)都是其中的典型代表。

　　香港女裝品牌慕詩早期的主要業(yè)務是OEM和批發(fā)，此后看準了當時本地市場缺少中高檔時裝的空隙，1997年開設首家慕詩專賣店，嚴格執(zhí)行“款多量少”的原則，在品牌建設和品牌運營短腿上下功夫，打造高端形象。公司不僅是第一個啟用明星代言制的香港本土品牌，同時每年都將銷售額的5%用于品牌宣傳。從OEM改走OBM路線之后短短五年，慕詩成功實現(xiàn)了與資本市場的對接，于2002年在香港聯(lián)交所上市，超過70%的毛利潤率遠高于國內服裝代工平均10%左右的水平。如今，慕詩已經(jīng)在香港和內地的高檔百貨公司擁有超過60個銷售點，截至2009年3月的年收入突破4億港元。

　　擁有約30年代工經(jīng)驗的大楊創(chuàng)世，發(fā)展軌跡與之類似，先修內功再做品牌。在招商證券服裝行業(yè)分析師王薇看來，盡管這一方式的銷售規(guī)模在短期內不能快速擴大，同時在品牌建設初期不能給人以強烈的信心，但此前積累的濃厚內功使得其競爭力較強，一旦品牌知名度建立，品牌的延續(xù)性和生命力將更為旺盛。

　　在眼下的市場環(huán)境中，隨著國際形勢變化而調整業(yè)務的跨國服裝企業(yè)越來越多，而這恰恰為代工和貼牌企業(yè)的升級和自創(chuàng)品牌打開了一道門。2008年，美國專業(yè)高級禮服和婚紗公司Raylia Designs將其在中國的全資工廠江蘇安楊整體剝離。在此之前兩年，其設計師均由Raylia Designs直接派駐，安揚事實上從事的是最基本的OEM業(yè)務。借美國公司剝離業(yè)務的機會，中方管理層融資接手全部股份，由原先擔任Raylia Designs亞洲區(qū)總裁兼設計總監(jiān)的梁玉鳳挑頭出任安揚董事長一職，梁本人的原創(chuàng)設計能力成為工廠吸引歐洲客戶的主要賣點，再依托工廠多年積累的代工經(jīng)驗和穩(wěn)定的設計團隊，安揚的業(yè)務順利從OEM升級至ODM。而下一步，安揚除了計劃在上海成立一個過千平方米的“國際設計師流動工作站”之外，也打算打造自主品牌，在國內建立自己的終端渠道。

　　面對金融危機，立足國內市場，成為眾多出口加工型服裝企業(yè)的必然選擇。盡管有為數(shù)不少的企業(yè)缺乏類似安揚的原創(chuàng)設計能力之類的核心競爭力，而無法支撐到成功轉型的那一天，但對另一些通過制造獲得原始積累的幸存者而言，代工貼牌的過程不失為一個修煉自身內功的好時機，完全可以視為自創(chuàng)品牌之前的預演，隨后在條件成熟的情況下涉足ODM，最終實現(xiàn)OBM。此外，服裝代工貼牌企業(yè)也可以借鑒同屬制造行業(yè)的電子產品和設備企業(yè)的成功轉型經(jīng)驗，做品牌和做OEM兩手一起抓，相輔相成，分散風險；臺灣宏基、中國格蘭仕和韓國三星都是從OEM發(fā)展起來的，并依靠兩條腿走路的模式取得了不菲的成就。

　　海外收購，借力而行

　　與代工－貼牌－自主品牌的漫漫升級之路相比，收購成熟品牌的“拿來主義”顯然是更直接也更快速的途徑。當然，這一方式對企業(yè)自身的實力，尤其是資金有著很高要求，但一旦成功，企業(yè)可以快速切入價值鏈上的高增值環(huán)節(jié)，在日益激烈的國際競爭中提高出口收益率，進而提升自身在國際分工體系中的地位。

　　本世紀初，香港紡織業(yè)大亨方鏗旗下的SC Fang &Sons 公司收購了近200百年歷史的蘇格蘭毛衣制品商Pringle，而臺灣聯(lián)合報和民生報(已休刊)的出版人王效蘭則從歐萊雅集團手中買下此前連續(xù)虧損15年的法國奢侈品牌Lanvin。兩者同樣通過聘請新的首席設計師給品牌注入了新的活力，開始了一段全新的發(fā)展歷程。盡管這樣的案例不具備普遍性，但以收購方式讓成熟品牌迅速改歸姓“中”的做法頗卻值得國內的服裝品牌借鑒。

　　IDG協(xié)力伊芙心悅競購法國高級服裝品牌Christian Lacroix的嘗試盡管并未成功，但也說明中國服裝品牌已經(jīng)具備了這樣的意識。尤其是在經(jīng)濟下滑、消費不振的全球金融危機背景之下，對國內服裝品牌而言，不僅海外收購的機會大增，并且擬購買標的的資產估值也與經(jīng)濟全盛時期不可同日而語。

　　2008年初，雅戈爾(600177.SH)率先抄底同行，以1.2億美元的凈資產價格完成了對美國五大服裝巨頭之一Kellwood旗下男裝業(yè)務—以新馬服裝有限公司為核心的Smart服裝集團的收購。而早在2005年，雅戈爾就啟動了該收購項目，但最終由于雙方對出售資產的估值存在較大分歧而擱淺。金融危機導致的利潤下滑，讓出售男裝業(yè)務的計劃再次擺上了Kellwood的案頭，而1.2億美元的最終成交價不僅遠低于2005年Kellwood本身3.2億美元的估值，與當年雅戈爾1.6億美元的出價相比也便宜了25%。盡管本身自主品牌的銷售比重也十分有限，但作為全球知名服裝生產、銷售以及品牌代理企業(yè)，Smart的主要業(yè)務是設計、制造和銷售代理品牌男士襯衫、T恤和褲子等產品，為包括POLO、拉夫·勞倫在內的服裝品牌和Nordstrom等美國著名百貨公司提供ODM業(yè)務，并且在香港擁有優(yōu)秀的設計團隊，這些都有助于提升雅戈爾在服裝、特別是襯衣領域的全球競爭力，而Smart在國際市場上積累的渠道和客戶資源，對加深雅戈爾與國際品牌的合作、擴大自身品牌的影響力也會起到舉足輕重的作用。

　　9月下旬，香港YGM貿易公司收購英國品牌雅格獅丹亞洲區(qū)控制權的事件，則提供了“做品牌”的另一種途徑，由下游的品牌經(jīng)銷商變身為品牌所有者，將所代理的品牌收歸己有。不管以何種方式收購品牌或相關資產，對國內的服裝企業(yè)而言，先決條件是本身需要具備一定的實力，而即便在收購完成之后，也要下大功夫將其與現(xiàn)有的管理、渠道、物流和營銷等體系相融合，摸索出一套能夠為我所用、適合國內市場的發(fā)展模式。在這一點上，“生在多倫多、長在廈門”的寶姿的發(fā)展壯大能夠為奉行拿來主義的服裝企業(yè)提供些許借鑒。

　　自主品牌加快對接資本市場

　　在中國為數(shù)眾多的服裝代工、貼牌企業(yè)以外，從上世紀90年代開始，一批專注做自主品牌的服裝企業(yè)相繼誕生，而陸續(xù)也有一些加工、批發(fā)起家的服裝企業(yè)率先完成了向自主品牌升級的過程。不管走的是先修內功再做品牌或是先做品牌再修內功的道路，亦或從一開始就有意識地兩手一起抓，其中不少品牌一路堅持走到今天，向上提高設計實力、向下增強營銷能力，成為了本土品牌中的生力軍。

　　在消費升級的推動之下，2007年，資本蜂擁進入服裝業(yè)，報喜鳥、波斯登等一批服裝企業(yè)扎堆登陸資本市場。2008年底以來，歌力思、童裝品牌巴布豆、運動品牌匹克相繼獲得機構投資，2009年6月，361°在港上市，匹克緊隨其后，而9月底剛剛上市的利郎男裝成為了首家登陸港交所的內地男裝品牌。資本正對擁有自主品牌的傳統(tǒng)服裝企業(yè)表現(xiàn)出越來越大的熱情。

　　不過，細觀之下不難發(fā)現(xiàn)，即便時值今日，在與資本市場實現(xiàn)成功對接的服裝企業(yè)中，絕大多數(shù)都是男裝和休閑運動品牌。中港兩地上市的服裝企業(yè)中，時尚女裝品牌方面，除了主打內衣的安莉芳就剩下慕詩和寶姿，而在凱雷注資歌力思以前，機構對女裝品牌的投資寥寥可數(shù)，作為服裝銷售主力的女裝成了相對的資本洼地。

　　事實上，國內并不缺乏響當當?shù)臅r尚女裝品牌，白領、歌力思、瑪絲菲爾和例外都已經(jīng)在全國建起銷售網(wǎng)絡，并且在消費者中也積累了一定的品牌知名度和美譽度。但因為它們從一開始就走了原創(chuàng)設計的道路，并且在設計、生產、銷售一條龍上全線鋪開，內功和品牌同時修煉，再加上女裝本身在款式多樣性、時尚度和個性化方面的要求更高，不利于實現(xiàn)規(guī)模效應，因此對比男裝或運動休閑品牌而言，女裝原創(chuàng)品牌的發(fā)展速度相對緩慢，而且規(guī)模也相對較小，資本介入的條件并沒有完全成熟。

　　不過，由于中國稍有知名度的中高端女裝創(chuàng)始人基本都是設計師出身，“達衣巖”的丁勇、“例外”的馬可、“吉芬”的謝峰、“歌力思”的夏國新和“瑪絲菲爾”的朱崇惲等，盡管并不是所有人都是“科班”出身并直接擔任公司的最高管理者，但在品牌發(fā)展的初期，他們在設計上的擅長和精準的市場定位足以支撐各自服裝品牌的快速成長。如今，這些品牌都已初具規(guī)模。獲得注資前，歌力思在全國已經(jīng)擁有280多家門店，其中直營店的比例超過50%，銷售額則以平均每年30-50%的速度持續(xù)增長。同為深圳品牌的瑪絲菲爾，商品的平均售價在3000元左右，全國專賣點超過300家，2008年的收入突破10億元。對于這些品牌而言，進入目前的發(fā)展階段，除了保持貫有的設計水平之外，進一步擴張更多涉及公司經(jīng)營層面，包括品牌營銷、渠道鋪建和供應鏈管理在內的各種戰(zhàn)略問題，此時資本的介入能在一定程度上提升品牌的全面運作實力。