平安金融帝國

　　馬明哲希望把平安打造成像花旗集團一樣的綜合性金融服務公司—或者說是一個金融沃爾瑪。從單一的保險業(yè)務，到保險、銀行、投資業(yè)務三駕馬車，這個中國金融業(yè)的先行者會面對怎樣的風險和難題？

　　文｜CBN記者 邱珈 郭穎哲

　　廣州，祁莉莉正向自己的客戶兜售一款中國平安精心準備的綜合金融服務產(chǎn)品—“一賬通”。這是平安剛剛推出的一個網(wǎng)上賬戶管理工具。通過它，客戶只需要一個賬戶、一套密碼、一次登錄，就可管理所有平安賬戶和常用的其他機構(gòu)網(wǎng)上賬戶，輕松實現(xiàn)保險、銀行、投資等多種理財需求。

　　祁莉莉覺得這是一個做潛在客戶儲備的好的切入點。她向自己的每個客戶推薦一賬通，很多時候索性手把手地教一些人如何注冊使用。當然，她也沒忘記向客戶推薦平安銀行大的信用卡。

　　截至8月份，祁莉莉的老客戶們已有1/10辦了平安信用卡—它附贈一份壽險或者車險。

　　現(xiàn)在，馬明哲希望祁莉莉們能從老客戶那里拿到更多的交叉銷售業(yè)務。這是馬明哲的野心。21年前，馬明哲帶著13名員工在深圳蛇口成立了一家小型保險公司?，F(xiàn)在，他是中國平安集團—中國第一家實質(zhì)意義上的金融控股集團的董事長兼CEO，而這家公司現(xiàn)在希望成為像花旗集團一樣的綜合性金融服務公司，或者說是一座金融超市，一個金融領(lǐng)域的沃爾瑪—它希望消費者可以從這里選擇他所需要的一切金融服務產(chǎn)品。

　　這位普通的保險銷售員所做的努力是馬明哲所樂于看到的。并購深發(fā)展的時候、甚至在推出“一賬通”服務的新聞發(fā)布會上，這位平安的掌舵人不斷地在各個場合向員工和客戶灌輸平安綜合金融的戰(zhàn)略構(gòu)想?！霸谖磥淼奈宓绞陜?nèi)，我們的業(yè)務同仁，不再分屬產(chǎn)險、壽險、養(yǎng)老險、銀行或證券，我們將擁有一個共同的、響亮的名字：平安的客戶經(jīng)理?！彼?月的平安壽險高峰會上對平安的全體員工說。

　　11年前，桑迪-威爾也描繪過同樣的夢想。1998年4月6日，時任旅行者集團CEO的威爾宣布花旗收購旅行者集團的消息—這是花旗創(chuàng)建后最大的巨型合并案。此后，花旗公司改名為花旗集團，成為了前所未有的、全世界最大的金融服務公司。這樁合并意味著那個讓投資銀行和商業(yè)銀行涇渭分明65年、最重要的法令中最關(guān)鍵的篇章從此失效了。7個月后，美國國會通過了《金融服務現(xiàn)代化法案》，正式宣布《格拉斯-斯蒂格爾法案》的死亡，美國銀行、證券分業(yè)經(jīng)營的模式就此改變。

　　桑迪-威爾用“一站式服務”說服了時任花旗銀行CEO的約翰？里德。他認為合并可以帶來利潤空間極大的“交叉銷售”—不同部門的金融產(chǎn)品可以賣給彼此的顧客。比如，向零售銀行業(yè)務的客戶推銷保險公司部門的保險、資產(chǎn)管理公司的共同基金，也就是，客戶到了銀行便能得到全面的服務。“一個涵蓋了商業(yè)銀行、投資銀行、保險業(yè)和基金管理的實體在好年景、壞時代都可以一樣欣欣向榮?！碑敃r，威爾信心十足—馬明哲的理想就像當年的威爾。

　　現(xiàn)在，上海常熟路8號幾乎重現(xiàn)了當時的花旗：平安銀行、中國平安財產(chǎn)保險、中國平安人壽保險 凡是帶有“平安”兩字的招牌，一溜橙紅色，和樓里的橙紅色中庭墻壁一樣醒目。它們在樓下形成一個迷宮，不小心就會迷失在每個營業(yè)部門口那些錯綜復雜的路線指示牌中。

　　可以想見，一旦進入這個服務系統(tǒng)，你會被它全方位的金融服務黏住無法轉(zhuǎn)身離開。想想看，你的人壽保險、財險、車險、信用卡、銀行賬號、投資賬號如果都相互關(guān)聯(lián)的話，從這個橙紅色的建筑中退出的成本得有多大！

　　為了這個“綜合金融”的理想，馬明哲花了15年的時間。

　　早在1994年，這一概念就吸引了外資金融機構(gòu)的關(guān)注。當年1月，高盛和摩根士丹利用了6倍的溢價參股平安，“那時候我們?nèi)珖臉I(yè)務總量都不及PICC(中國人保)一個廣東省的業(yè)務量，它們看重的就是我們‘綜合金融’的未來?！逼桨布瘓F副董事長孫建一對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　那是平安首次引入國際投資，也是其綜合金融帝國的一個奠基儀式。當時平安比較借鑒了很多國外的榜樣，比如AIG、日本的第一生命保險，這些保險公司那時也開始慢慢發(fā)展綜合金融業(yè)務。

　　之后6年的時間里，政府管理層嚴令“不可以搞混業(yè)，必須分業(yè)”。其間，“平安保險”產(chǎn)險和壽險整體上市，“至于分業(yè)的命令，我們就采取拖的方式。那幾年，保監(jiān)會的年度工作報告里，最后一段總是：今年要加快解決平安的分業(yè)問題。”孫建一笑了起來。

　　馬明哲謹慎地隱藏起了自己的野心，專心建立其保險王國—也許是出于偶然，在1998年全國工作會議上，馬明哲在“平安第二個10年遠景和戰(zhàn)略”的主題講話時，赫然將“國際一流的綜合性金融服務集團”的文字投放在投影屏幕上。

　　最終，馬明哲請來麥肯錫公司幫平安設(shè)計了一份與花旗集團十分相似的方案：平安將設(shè)立集團公司，作為非金融機構(gòu)的資產(chǎn)管理公司代表股東管理資產(chǎn)，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業(yè)務轉(zhuǎn)移至專門的投資機構(gòu)，集團總部和專業(yè)子公司之間的職能重新劃分和定位。各專業(yè)子公司最終將相互結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰(zhàn)略指導、設(shè)定關(guān)鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權(quán)力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。

　　當時，馬明哲在把麥肯錫的張子欣等人挖過來的同時，還把這份方案視為公司的高度“機密”，直至2002年。那一年，桑迪？威爾正在全球宣揚他的“一站式服務”戰(zhàn)略，花旗集團股價正在止不住地上漲，中國金融界也開始探討起“金融超市”的可能性。

　　上海常熟路8號這幢大樓由中國平安集團投資，曾是中國平安集團在上海的總部。2005年，馬明哲將上?？偛窟w到了張江卡園—銀行們集中在這里設(shè)立了自己的銀行卡中心—順道把自己真正的雄心壯志也遷了過來。

　　要知道，想要像花旗一樣為客戶提供“一站式”的綜合金融服務，平安除了要搭建好包括保險、銀行、投資在內(nèi)的整個業(yè)務架構(gòu)，有關(guān)資源和服務的一個共享平臺也是業(yè)務和服務整合不可缺少的一環(huán)。

　　在上海張江的兩棟U型平面的建筑中，平安數(shù)據(jù)科技有限公司(簡稱平安科技)和平安渠道發(fā)展咨詢服務有限公司(簡稱平安渠道)占據(jù)了一棟—這是馬明哲的一個“秘密武器”，兩家公司都是去年平安進行后臺整合的結(jié)果，前者以前被稱作集團后援中心，后者的前身則是電話銷售中心。

　　在4樓平安科技公司的辦公室里，一邊是盯著顯示器噼啪打字的文檔作業(yè)部職員，絕大多數(shù)都是20歲上下的女孩子，熟手錄入一張信用卡申請的表格只需要3分鐘；在并無任何區(qū)隔的另一邊則是財產(chǎn)險兩核部門，這里氣氛安靜，大多數(shù)工作人員擁有碩士以上學歷和專業(yè)知識背景。

　　平安僅這一家子公司就擁有5000人的龐大員工隊伍，而在上海、成都和洛陽，這樣的后援中心有3個。每天，他們都會通過互聯(lián)網(wǎng)和電話受理來自全國各地的平安業(yè)務網(wǎng)點的業(yè)務。其中，僅電話中心就要承擔每年3576萬通電話的作業(yè)量—包括壽險電話95511和產(chǎn)險電話95512。

　　整個后援中心平臺的籌建，整整花費了平安10年的時間。麥肯錫和匯豐為平安提供了技術(shù)支持，而公司上下有超過500位以上的項目人員參與其中。平安集團副總經(jīng)理兼首席服務及運營執(zhí)行官顧敏慎對《第一財經(jīng)周刊》說，“后援集中在國內(nèi)金融界是創(chuàng)舉，同時也是一項非常復雜的工程，涉及到管理模式、文化、系統(tǒng)平臺、流程改造、標準化和人員績效管理等全面的改變?！?/p>

　　唐未正是十年前加入平安的。她現(xiàn)在是平安數(shù)據(jù)科技公司的文檔作業(yè)部運營經(jīng)理。

　　2005年3月上海后援中心籌備時，唐未從蘇州調(diào)來上海。她本要負責上海電話中心的工作，但因為當時全國的壽險和其他保險的新契約都要集中到上海，其負責的業(yè)務就從電話中心轉(zhuǎn)移到了新部門“文檔作業(yè)部”了。她管理上海和四川眉山的兩處文檔作業(yè)部一共800位左右的工作人員。

　　這些人的工作內(nèi)容之一，就是把集團在全國各地的業(yè)務分支每天產(chǎn)生的所有的新契約從紙上的文件即時轉(zhuǎn)成數(shù)字化的存檔。比如，有客戶在廣州的某個平安銀行網(wǎng)點辦理信用卡申請業(yè)務，柜員當場掃描客戶填完的表格，通過網(wǎng)絡發(fā)送到位于上?；蛎忌降奈臋n管理部。錄入員在三分鐘甚至更短時間內(nèi)在電腦上完成錄入后，資料的電子版就傳回到廣州的銀行柜員那里，柜員就能當場做完所有手續(xù)。而客戶在柜面等待的時間通常都在十分鐘之內(nèi)。

　　平安科技的成立，使得集團下屬專業(yè)公司—包括保險、銀行和資產(chǎn)管理這三個支柱下的所有子公司—得以在整合資源的同時降低各自的運營成本。與此同時，它作為一家獨立核算的子公司，則可以通過提供服務和咨詢來獲得自己的利潤。

　　后援中心的成立是為了解決平安后臺的資源整合問題，但業(yè)務層面上的融合仍然是一個難解之題。

　　平安集團副董事長孫建一認為，當前平安遇到最大的挑戰(zhàn)是保險、銀行、投資三大塊業(yè)務如何融合的問題。“按照上半年的情況，目前銀行客戶只覆蓋到了保險客戶的18%，這是非常不夠的。”

　　平安希望旗下的各個業(yè)務板塊的交叉銷售最終能實現(xiàn)協(xié)同效應。最早參與到交叉銷售中去、并且至今在這方面業(yè)務成績最醒目的是保險業(yè)務員們。

　　八年前，平安人壽深圳分公司綜合開拓部經(jīng)理劉敏剛剛加入平安，那時公司就已經(jīng)試著要求銷售人員做交叉銷售了，只是對這塊業(yè)務考核的標準還很低，為10%。直到2007年6月，劉敏所在的公司才真正成為綜合開拓的試點。當時，保險業(yè)務員們被要求除了保險銷售之外還要推介非保險業(yè)務—比如信用卡、信托、證券等產(chǎn)品。之所以稱之為“推介”而非“推銷”，是因為法律規(guī)定保險銷售業(yè)務員只有保險銷售的資格，非保險的業(yè)務就只有推薦客戶到相應的業(yè)務網(wǎng)點去辦理了。保險業(yè)務員可以直接帶客戶過去，也幫助他們填申請，各網(wǎng)點會記錄下這一單是哪位保險業(yè)務員促成的，便可算作他的業(yè)績。

　　“非保險類業(yè)務里信用卡肯定是最好推的?！逼罾蚶蚋嬖V《第一財經(jīng)周刊》。由于年齡關(guān)系，她的客戶多是事業(yè)小成的私企老板或者公司中層，“這些人早就在證券公司開了戶，信托、期貨 都是老玩家了?！比欢麄儾⒉痪芙^一張贈送一份意外險的信用卡，尤其是，它可以讓向平安壽險、產(chǎn)險公司交保費變成點點鼠標就能完成的事。

　　“交叉銷售是平安集團的一個重要的、單獨的考核指標，已經(jīng)納入了專業(yè)公司管理層的業(yè)績考核，并且考核結(jié)果與獎金、排名直接掛鉤?！敝袊桨布瘓F副總經(jīng)理兼首席市場執(zhí)行官吳岳翰說。

　　目前，平安集團的“交叉銷售”已經(jīng)進入壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險和銀行等銷售渠道?！熬C合金融的協(xié)同效應日益顯現(xiàn)?！眳窃篮舱f。投資業(yè)務在三大支柱業(yè)務中顯得相對獨立一些，資產(chǎn)管理項目的客戶大多數(shù)是機構(gòu)客戶，所以交叉銷售的功能在這里沒有太多發(fā)揮機會，但面向個人客戶的證券和信托卻仍可以從交叉銷售中分一杯羹—在過去的半年里，信托業(yè)務新增規(guī)模的6.7%來自交叉銷售。 作為電子商務平臺的“一賬通”亦是交叉銷售中重要一環(huán)，馬明哲將其形容為公司在綜合金融道路上邁出的重要一步。據(jù)平安提供的數(shù)據(jù)稱，目前其注冊用戶數(shù)達到了100萬。

　　平安集團副董事長孫建一承認：“金融機構(gòu)到最后比的不是產(chǎn)品，也不是服務，因為這些都是可復制的，競爭最終會落到成本上。誰能以最低的成本、最集約的資源創(chuàng)造更大的利潤?！?/p>

　　在祁莉莉自豪地向客戶介紹公司的這些綜合金融服務產(chǎn)品的時候，她并不知道混業(yè)與分業(yè)經(jīng)營是一個全球性的難題，而究竟如何監(jiān)管，如何發(fā)揮最大效率，也并沒有多少經(jīng)驗可資借鑒。

　　大洋彼岸，在金融危機的沖擊下，花旗集團最新一任CEO維克拉姆？潘迪特正盡力讓這艘巨輪渡過其在近十年內(nèi)最為動蕩的階段。后者必須面對桑迪？威爾和他的前任查爾斯？普林斯留下的爛攤子。威爾當年極力促成的這樁合并案，現(xiàn)在卻被很多人視為史上最糟糕的一次合并。很多人開始質(zhì)疑合并后的商業(yè)模式；花旗的高管們也互相攻擊，吵成一團。

　　現(xiàn)在的平安已經(jīng)不是以前的“平安保險”了。平安還要讓客戶改變平安只有“保險業(yè)務”的固有印象，也必須讓自己的員工能夠理解“綜合金融”的真實含義。

　　2002年，“平安保險”變成了“中國平安”，并第一次大規(guī)模地在CCTV投放品牌廣告—“中國平安，平安中國”。甚至連電話禮儀也改了：所有人接電話后的第一句必須是“你好，中國平安”。據(jù)平安集團品牌宣傳部總經(jīng)理盛瑞生的計算，如果集團平均每天每個人接50通電話，那么每天就有1000萬的人次來傳播“中國平安”這個概念。平安Logo的顏色也改了—從只代表保險的綠色、紅色徹底改變?yōu)槌燃t色。

　　“平安大學”的培訓對象也是平安的員工和客戶。2000年，麥肯錫向平安提議建立屬于自己的培訓基地，培養(yǎng)一批自己的人，推動麥肯錫向平安所建議的工作和流程。于是2001年7月，中國平安成立了平安大學籌備中心；五年后，這個占地20萬平方米、在建筑形式上參考了哈佛大學的金融培訓學院正式啟用了。

　　易健正在平安大學接受領(lǐng)導力訓練。他在平安財富通電子商務事業(yè)部的網(wǎng)絡平臺部擔任基礎(chǔ)平臺管理室副經(jīng)理，負責一賬通、財富通等電子商務以及平安官方網(wǎng)站的建設(shè)。這是他在平安工作的13年中第三次在平安大學接受培訓。“綜合金融在中國是一個比較新的概念，如果我們不來培訓，就未必能明白集團想做的是什么，對他們做的事也不會有信任感，不信任就不會支持?！痹谧罱呐嘤栔?，他學到了關(guān)于一賬通支持系統(tǒng)的知識，這正是他“畢業(yè)”后將一直接觸的東西。

　　2009年，平安僅在培訓上就花了3.87億元，2010年將超過4億元?！八麄儚牟涣邌菰谄桨步鹑谂嘤枌W院的費用，”平安金融培訓學院副院長鄭舜文說，“這里是平安培養(yǎng)‘現(xiàn)代中國人的綜合金融理財師’的地方?！?/p>

　　馬明哲繼續(xù)搭建著這個龐大的綜合金融帝國。2005年，成立了平安資產(chǎn)管理公司；2006年11月，平安集團獲得深圳市商業(yè)銀行89.36%的股份，成為該行最大股東。在此一年前，在花旗集團待了21年的理查德？杰克遜被馬明哲挖到了平安集團。其后，理查德被任命為首席金融業(yè)務執(zhí)行官，主管銀行業(yè)務。2007年，深圳市商業(yè)銀行改名為“深圳平安銀行”，他順理成章地出任了行長。今年1月，深圳平安銀行正式更名為“平安銀行股份有限公司”。

　　對深發(fā)展股權(quán)的收購是馬明哲綜合金融帝國版圖的又一次擴張。2009年6月12日，中國平安集團發(fā)布公告稱，與深發(fā)展達成《股份認購協(xié)議》和《股份購買協(xié)議》。中國平安將耗資不超過221.32億元收購深發(fā)展總計11.05億股股權(quán)，并將獲得三個董事席位。

　　理查德？杰克遜在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，毫不掩飾將要把深發(fā)展納入“平安綜合金融大業(yè)”的計劃：“在過去兩年，我們的銀行業(yè)務增長很快，但我們的限制也很明顯。比如我們的新開分行就那么幾家，我們?nèi)绻侀_網(wǎng)點、覆蓋到平安集團其他業(yè)務下的所有客戶群，就需要很多年的努力。但和深發(fā)展整合后，利用它們原有的網(wǎng)點，我們一下子就可以覆蓋到集團下面87%的客戶?！?/p>

　　該收購案正在等待政府主管部門的審批，同樣在等待審批的還有平安基金。后者是馬明哲版圖的最后一塊版圖。

　　一位金融行業(yè)分析師表示，保險公司兼并銀行風險較低，相對而言，對綜合金融公司來說，其最大的風險就是業(yè)務整合的成本?！暗桨彩且粋€不介意冒險的公司，這種進取性已經(jīng)融入到它的企業(yè)文化中去了，它的戰(zhàn)略里就有冒險精神。”他對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　馬明哲為“平安客戶經(jīng)理”這個名字和“平安金融大廈”這幢未來的總部—平安金融帝國的兩大標志—投下了重注。近日，平安集團未來的總部正式動工，它將是深圳未來的最高建筑，一個新的地標。該地塊由平安于2007年11月6日以16.568億元投得。

　　帝國版圖已經(jīng)畫出來了，帝國大廈也將出現(xiàn)。

　　和其他平安的保險業(yè)務員一樣，祁莉莉還在繼續(xù)賣力地做著“交叉銷售”。現(xiàn)在她的名片上是這樣一個title—平安客戶經(jīng)理，她對自己這一段新的人生開端相當滿意，她正在等待著一個更美好的未來。她的判斷理由是：入職11個月，她的收入已是過去的四倍，還被公司評為了最佳銷售新人。