蓋伊川崎（Guy Kawasaki）最近出席了賓夕法尼亞大學的科技研討會，期間他談到了商業(yè)創(chuàng)新，并講述了自己25余年的專業(yè)經驗，他的行業(yè)背景被幽默的投資商和企業(yè)家戲稱為“我的坎坷經歷”。川崎出生在夏威夷，在獲得斯坦福大學的心理學學位及加利福尼亞大學洛杉磯分校MBA學位之后，成為蘋果電腦公司的第二位軟件“布道師”，在1983年至1987年間，他從事的工作就是說服人們?yōu)樘O果電腦開發(fā)軟件。川崎回想起在蘋果公司經歷，稱他的同事們是有著遠大抱負的、積極主動的、“而且毫無疑問，他們是加州有史以來最偉大的極端自我主義者，但是這個記錄被后起之秀Google打破了。”

　　離開蘋果公司之后，川崎成為了一名作家、咨詢師和風險投資者，同時還開了自己的公司。他的書著包括《麥金塔方式》(The Macintosh Way)、《策略革命家》(Rules for Revolutionaries)、《銷售夢想》(Selling the Dream)，以及最近的《審視現(xiàn)實》(Reality Check)?，F(xiàn)年54歲的川崎經常在自己的風險投資公司Garage Technology Ventures里評審創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計劃。公司的咨詢范圍包括物流外包乃至可再生能源等技術，但是他也坦承公司還未有重大突破性項目 – 即自己的蘋果公司或Google。2008年，川崎推出了Alltop免費網站，該網站使用RSS Feeds技術來聚合數千家網站和博客的最新文章。他的博客“如何改變世界”（How to Change the World）是訪問最多的商業(yè)戰(zhàn)略網站之一。

　　在賓夕法尼亞大學的大會上，他宣布技術高管碩士課程(EMTM)推出20周年，這個課程是由賓大技術工程系推出并由沃頓商學院協(xié)辦的。他在題為“創(chuàng)業(yè)的藝術”的演講中提出了如何為客戶創(chuàng)造價值的“十誡”。在演講過程中，他列舉了不少妙趣橫生卻又發(fā)人深思的實例，從以前的冰塊運送員到可以打開啤酒瓶蓋的沙灘涼鞋。

　　以下是經過歸納的川崎“十誡”：

　　1.要創(chuàng)造意義，而不只是賺錢。（make meaning, not money）“作為風險投資者，”川崎說道，“我們跟許多公司打交道，他們經常說一些他們認為我們想知道的事，也就是賺錢。據我觀察，以賺錢為主要目的的公司多數很難成功。他們吸引了錯誤的共同創(chuàng)始人和早期的員工。”他提出，創(chuàng)業(yè)者應當關注的是，使產品與服務具有超出各部分總和的價值，這樣自然就能賺錢。他提到了耐克公司在女式健身運動鞋方面的創(chuàng)新，改變了人們對于耐克“用幾片棉花、皮革和橡膠，在遠東地區(qū)不太可靠的生產環(huán)境下制造鞋子”的觀點。耐克在有關女性如何被衡量和評價方面大做文章，最終將“2.5美元的原材料變成標志著效率、力量和解放的產品。耐克為運動鞋賦予了意義。偉大的公司創(chuàng)造意義。”當然，蘋果公司在推出Mac、iPhone等產品的時候也采用了此種方法。

　　2. 定下幾字真言，而不是使命說明。枯燥乏味的企業(yè)使命：“依賴領導力創(chuàng)新與團結合作，為客戶和社會提供一流的產品與服務”，除了對制訂使命說明的咨詢師有意義之外，這類企業(yè)使命毫無實際的指導意義，川崎說道。企業(yè)使命必須短小精悍，你要親自定義你想提供給客戶的意義。耐克：“值得信賴的運動性能”。聯(lián)邦快遞：“省心省力”。為了讓企業(yè)內外的人都能理解，應當充分說明公司存在的理由，以及如何滿足客戶要求和需求。

　　3. 打破常規(guī)思維模式。面對具有相同思維模式的競爭對手，創(chuàng)新比勝人一籌更難。“如果你有一家菊輪打印機公司，那么公司目標就不是推出另一種字號的Helvetica字體，而應當是推出激光打印機，”他說道。這對于一些公司而言相對容易些。川崎指出，在沒有冷藏技術的年代，制冰行業(yè)需要采冰人在冬季用馬匹、雪橇和冰鋸等工具去戶外采集冰塊。1900年，重達一千萬磅的冰塊就是這樣運送的。進入“冰塊2.0”時代之后，工廠在任何地方都能制造冰塊，然后由運冰員將冰塊運送到各家公司和住戶。最后就是“冰塊3.0”時代：家用冰箱年代。

　　但是，卻沒有一家采冰廠發(fā)展為制冰廠，也沒有一家制冰廠轉型為冰箱制造企業(yè)。因為“多數企業(yè)主要根據經營內容來確定企業(yè)發(fā)展方向，”他說道，“而不是思考‘我們能為客戶提供什么價值？’真正的創(chuàng)新出現(xiàn)在打破常規(guī)思維模式的時候，而不是為了10%或15%的利益而爭得你死我活。”[page]

　　4. 產品設計遵循“DICEE”原則。“D”（deep）代表有深度，川崎認為應當設計出不同尋常的產品功能。他喜愛的一個“有深度”的創(chuàng)意就是Fanning Reef涼鞋，這款涼鞋的鞋底置入了一個開瓶器。“I”（intelligence）是指智能。比如松下公司設計的BF-104手電筒，鑒于人們家里總是有各種型號的多余電池，因此公司設計出可以適配三種不同規(guī)格的電池的手電筒。“C”（complete）是指全面，即不只是產品，還包括技術支持與服務的全面。第一個“E”（elegance）是指優(yōu)雅：川崎認為產品的美觀很重要。“公司應當有CTO（chief taste officers） – 首席品位官，”他說道。第二個“E”（emotive）是指情感。“卓越的產品往往帶有強烈的情感要素：比如哈雷摩托、蘋果麥金塔電腦。”

　　5.別擔心生產“蹩腳貨”。這并不是讓你生產劣質產品，而是指 “在你的創(chuàng)新之中可以帶有一些蹩腳的成分，”川崎說道。Twitter有一連串的缺陷，但是它正在改變人們的習慣。第一臺Mac有很多需要改良的地方，但是它宣告了個人電腦的未來發(fā)展方向，而且是指日可待的。

　　6. 讓人們兩極分化。想讓所有人滿意，最終只能讓你生產出平庸的產品，川崎說道。在一些人看來，四四方方的Toyota Scion xB汽車看上去很丑，但是喜歡它的人卻覺得它酷的不得了。TiVo在大受歡迎的同時，卻使廣告業(yè)為之抓狂。

　　7. 百花齊放。引用的是毛主席語錄，川崎指出，你無法知道鮮花將在哪里出現(xiàn)，所以就讓它們生長吧。創(chuàng)新成果會吸引到意想不到的客戶。比如雅芳的Skin-so-Soft柔膚乳系列，這款產品變成了廣受歡迎的驅蚊劑。他指出，“原則一：收到錢。原則二：了解誰在購買你的產品，問他們?yōu)槭裁促徺I，并給他們更多的理由。這比去問那些對產品不感興趣的人‘為什么不買’，然后試圖改變他們的想法要容易多了。”

　　8. 不停地攪拌、攪拌。永遠改進。聽取客戶的意見。這很難，川崎說道，因為創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家必須要經常無視反對者的意見，還有宣稱不可能的那些“蠢漢”。等一切都完成之后，客戶拿到了產品，接下來就要聽取他們的反饋意見。“產品交付之后，就要積極響應，”川崎說道。

　　9. 給自己定位。川崎特別強調給自己定位。他用一個簡單的X-Y圖來演示，四個象限分別表示“獨特性”和“價值”的變量。產品或服務如能提供價值，就不必是獨特的。戴爾公司就是靠此來占領電腦市場的。左下方的象限列入了20世紀90年代后期的許多互相效仿的dot.com公司，這些公司價值低、缺乏創(chuàng)意。而右上方的象限則是高價值且獨特的產品和服務。其中包括網上電影票服務商Fandango和可以加快機場安檢速度的Clear卡。“右上角是市場營銷的聚寶盆，”他說道，“這里就是意義的所在，既能賺到錢，也會創(chuàng)造歷史。”

　　10. 在向風險投資人演示商務方案時，遵循10-20-30準則。具體表現(xiàn)為，幻燈演示不超過10頁，演示時間限于20分鐘，演示材料選擇30點的字號(內容要簡潔)。演示商務方案的目的并不是帶著支票回家，他說道，而是盡量不被“剔除”。

　　川崎還為創(chuàng)業(yè)者提出了一個加分點– 以及一個“自我檢討”。“別讓‘蠢漢’得逞，”他說道，還列舉了一些反對科技者的陳詞濫調，比如，IBM董事長托馬斯沃森(Thomas Watson)曾在1943年斷言說，全球的計算機市場總共“只有五個”(計算機歷史學家質疑這條無確鑿根據的發(fā)言的真實性)，還有，西聯(lián)匯款未意識到電話的用途。這些公司重點考慮的是他們已經做的事，而沒有放眼下一步。無視他們，川崎說道。盡管如此，他承認自己也曾經當過一次“蠢漢”。 20世紀90年代中期，他曾有機會接受雅虎首席執(zhí)行官一職的面試，但他拒絕了。因為他當時認為網絡只不過是裝有電腦調制解調器的一樣東西，門戶網站更是沒有太大的價值。“我計算過，這個決定讓我損失了20億美元。”