苦難中成長

　　7年后，顧備春面對記者舊事重提，那天的場景依然歷歷在目。

　　2001年4月5日，清明節(jié)，細(xì)雨紛紛。這天，顧備春告別自己做了6年的貝塔斯曼市場與銷售總監(jiān)的職位，以管理層股東和CEO的雙重身份加盟上海麥考林國際郵購有限公司(以下簡稱麥考林)。

　　如同陰霾的天氣一樣，顧備春心里那點升遷和履新的喜悅很快就被稀釋了，他看到的是這樣一幅場景——麥考林已在瀕臨倒閉的生死邊緣，上一年虧損6000萬人民幣，倉庫里過時的存貨堆積如山，企業(yè)上下人心渙散，公司的賬戶上僅剩下200萬美元，勉強能維持1個月的開支，之后將彈盡糧絕。

　　麥考林的境遇還不是這個行業(yè)里最糟糕的。OTTO、Quelle等國際郵購巨頭均已從中國市場上消失，如果麥考林再死了，整個郵購行業(yè)在中國可能就再也沒有人提及了。

　　內(nèi)心有種激情在蠢蠢欲動，顧備春希望做點什么，也必須做點什么。

　　留給他的時間，只有1個月。

　　瀕死體驗

　　采訪期間，正值麥考林喜遷新址，上海市田林路一棟寬敞透亮的大樓里，有兩層是屬于麥考林的。然而，麥考林走到今天經(jīng)歷了很多磨難，這些磨難正濃縮了郵購行業(yè)在中國的本土化營銷質(zhì)變。

　　在網(wǎng)上購物、電視購物出現(xiàn)之前，郵購這種無店鋪零售業(yè)態(tài)曾經(jīng)輝煌一時。1995年前后，世界第一大郵購公司德國OTTO、第二大郵購公司德國Quelle，以及法國3suisses公司、德國貝塔斯曼集團等世界五百強企業(yè)各自投入數(shù)億元人民幣，以合資形式成立郵購公司。

　　1996年1月，美國華平出資3000萬美元聯(lián)合上海國際服務(wù)貿(mào)易公司成立上海麥考林國際郵購有限公司。這5家有外資背景的郵購企業(yè)組成的上海陣營和約60多家郵購企業(yè)組成的廣州陣營，會員總數(shù)超過2000萬。但由于對中國市場的誤讀，對客戶需求的錯誤判定，這些雄心勃勃的郵購公司付出了慘痛的代價。

　　麥考林是華平在中國的首個投資，得到了足夠的重視。與不少國外郵購巨頭一樣，華平為其配備了來自世界各地的精英：總經(jīng)理是德國人，副總和部門總監(jiān)有英國人、南非人、俄羅斯人……但是強大的“多國部隊”水土不服。

　　他們自恃擁有全世界最好的運營系統(tǒng)、最強的人力資源，長期以來以一種居高臨下的態(tài)度俯視中國市場，尤其是時尚產(chǎn)業(yè)。在麥考林第一任管理層的眼里，中國是個沒有時尚的蠻荒之地，他們是把曙光帶到中國的布道者。更有甚者，所有設(shè)計都在國外完成，國內(nèi)的同事如果提出今年流行什么或者需要什么，設(shè)計師會告訴他：“好的，明年吧。”在這種觀念下，對市場的反應(yīng)就很慢。

　　華平意識到，完全聘用國際團隊在中國做服裝零售顯然不合適，至少還要一個“能和中國人溝通的管理人員”，于是，有著“ABC背景(美國出生的華人)”、出身于零售業(yè)的臺灣人崔仁輔成為了麥考林的第二位CEO，但麥考林1999年的營業(yè)額僅為6000萬元，從投資回報的角度衡量，讓人失望。

　　就在麥考林及其同行一籌莫展之時，互聯(lián)網(wǎng)的興起仿佛讓他們看到了希望。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、貝塔斯曼紛紛推出B2C網(wǎng)站，華平基金也聯(lián)合香港亞網(wǎng)集團、凱達(dá)集團以及臺灣的一家投資公司，向麥考林注入1300萬美元，成立了電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，寄望于這根救命稻草扭轉(zhuǎn)其在華業(yè)務(wù)的頹勢。然而，在經(jīng)歷了一輪1000萬美元的“燒錢”運動后，承載著麥考林第一次轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個。2001年，公司賬上只剩200萬美元現(xiàn)金，氣若游絲。

　　郵購在美國有100多年的歷史，在歐洲更有300多年的歷史，在中國卻為何曇花一現(xiàn)后隨即枯萎？雖然“細(xì)節(jié)決定成敗”的觀點風(fēng)靡至今，但當(dāng)一個新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，企業(yè)對其宏觀上的把握或許才是決定生死的前提。上世紀(jì)九十年代中后期，中國的飛速發(fā)展令世人垂涎，但郵購這塊肥肉太“燙”了。“先烈”們很快就淡出了中國市場，選擇留下來堅守的，要想成為“先驅(qū)”，首要任務(wù)就是活著。

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　　地頭蛇的三把火

　　顧備春，土生土長的上海人，上?？萍即髮W(xué)新聞系出身，畢業(yè)后進入美國運通上海公司，1995年加盟剛剛進入中國的貝塔斯曼。他并非出自顯赫的名校，但所學(xué)專業(yè)使其骨子里對市場變化非常敏感；沒有留洋鍍金，但對中國郵購行業(yè)的發(fā)展和癥結(jié)了如指掌。

　　找到這樣一個“土得掉渣”的職業(yè)經(jīng)理人，華平董事長孫強很是興奮。上任當(dāng)天，董事會把麥考林的財務(wù)報表向顧備春一攤，“你就死馬當(dāng)作活馬醫(yī)吧”！

　　新官上任第一把火，該從哪里燒起？

　　顧備春考察了麥考林的核心部門呼叫中心，他看到的是20個接線員，而公司卻有著超過200名管理人員。“簡直就是恐龍的身體，小雞嘴巴！”在和各部門經(jīng)理談話后，他發(fā)現(xiàn)公司營業(yè)額和人數(shù)極不匹配，瘦身勢在必行，當(dāng)天就和人事部商議裁員至少100人。

　　一個新來的CEO，兩個星期裁員一半，實施過程卻沒有預(yù)想的困難。由于此前的管理層對公司早已失去信心，有人接下這個燙手山芋正是求之不得；員工早已各自謀劃，得知可以得到豐厚的補償拍手稱快。兩個星期后，裁員工作順利結(jié)束，公司管理層很快本土化。但緊接著，如何讓剩下的員工能夠凝聚起來，才是顧備春要跨越的第一個難關(guān)。

　　首要的就是信心：麥考林能活下來。

　　為了活著，顧備春燃起第二把火，那就是目標(biāo)客戶的調(diào)整。找準(zhǔn)自己的客戶定位往往是營銷的前提，作為以數(shù)據(jù)庫為核心的郵購行業(yè)更是如此。麥考林與當(dāng)初進入中國的許多國際郵購巨頭一樣，都經(jīng)歷了不堪回首的定位之殤。

　　成立之初，遵循在國外的成功模式和經(jīng)驗，麥考林將市場定位于廣袤的中國農(nóng)村和小城市。歐美小鎮(zhèn)居民不比都市居民貧窮，但居住分散，郵購業(yè)憑借其快捷、方便、足不出戶等特點，成為小鎮(zhèn)居民追求與大都市相同生活品質(zhì)的首選購物方式。然而，當(dāng)時的中國城鄉(xiāng)收入差距甚大，農(nóng)村消費觀念滯后、暢通物流體系缺乏、支付信用缺失。戰(zhàn)略定位失誤，交易環(huán)境陌生，加之?dāng)?shù)以百計的中小公司以郵購方式銷售假冒偽劣產(chǎn)品，使得郵購業(yè)在消費者心目中聲名狼藉，麥考林自然苦不堪言。

　　沒有合適的土壤、養(yǎng)分和溫度，種子怎么發(fā)芽長成大樹？顧備春給麥考林重新定位，把目標(biāo)客戶從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時尚的都市女性，策略也由先前的“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“以城市中心，著力開拓一、二線城市市場”。

　　目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)變之后，顧備春的第三把火對準(zhǔn)了產(chǎn)品線調(diào)整。

　　目錄郵購以方便、價低勝出傳統(tǒng)銷售渠道，需要把毛利率壓到比較低的水平，因此在選擇行業(yè)時，要選擇毛利率比較高的行業(yè)。服裝是個很好的選擇，但是麥考林倉庫里堆滿的都是不合時宜的滯銷品，重新設(shè)計生產(chǎn)也不可行，因為服裝產(chǎn)品需要規(guī)模經(jīng)濟，所需資金巨大。顧備春做了一個大膽的決定——暫停服裝產(chǎn)品線，省下的資金可以讓麥考林喘口氣。

　　不做服裝，做什么呢？支付了大筆遣散費，積壓的產(chǎn)品賣不出去，眼看就要入不敷出。入職的第二個月，開始有人給董事會寫大字報，給員工發(fā)郵件，呼吁他下課。

　　顧備春看中了另一個領(lǐng)域——飾品。調(diào)研分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這部分產(chǎn)品的成本很低，但進入商場的中間環(huán)節(jié)多，從而造成了價格的虛高。憑借直銷的天然價格優(yōu)勢，顧備春決定打這些小飾品的主意，當(dāng)時便組織采購，并花了兩萬元在上海某個雜志上做了一些廣告。

　　眼看到了第三季度，還沒有現(xiàn)金流流入，顧備春承受的壓力很難為外人所知。幸運的是，到2001年7月，飾品廣告產(chǎn)生了效應(yīng)，市場反響出乎意料，呼叫中心的電話都被打爆了。

　　正是這些暢銷的小飾品挽救了麥考林，成為顧備春扭轉(zhuǎn)乾坤的轉(zhuǎn)折點。到了2001年四季度，公司現(xiàn)金流持平了。2001年底時，公司的現(xiàn)金流不僅變正，還吸引了上海、北京等城市近二十萬的白領(lǐng)群體。

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　　螞蟻雄兵的加速度

　　在此基礎(chǔ)上，麥考林每年都在增加產(chǎn)品線，擴大客戶群，打造高效率的的供應(yīng)鏈成為當(dāng)務(wù)之急。在零售業(yè)，輕資產(chǎn)和供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)幾乎是悖論，要解決這個問題，必須系統(tǒng)整合上下游的資源，這一方面需要用IT系統(tǒng)將倉儲、物流、采購和生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)互聯(lián)互通，另一方面還取決于整個團隊的高度協(xié)作性。

　　為了保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本，麥考林的供應(yīng)商大部分是出口貿(mào)易企業(yè)，在殘酷的出口市場的錘煉下，他們對交貨有時間把握，對質(zhì)量有控制力，成本控制也很強。如果一家供應(yīng)商已經(jīng)在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產(chǎn)品的獨特性。麥考林銷售的服裝主要由自己的設(shè)計團隊完成設(shè)計，然后交給工廠生產(chǎn)，這些供應(yīng)商都是純粹的生產(chǎn)企業(yè)，而非貿(mào)易公司之類的中間商，這就便于麥考林進行控制，包括補貨、質(zhì)檢跟單等都更加直接。在麥考林，還有一支幾十人的質(zhì)量控制隊伍，數(shù)量是采購人員的數(shù)倍，他們大部分時間在外面，對每年幾千種產(chǎn)品進行層層質(zhì)量控制。為了降低風(fēng)險，麥考林將訂單分散到多個供應(yīng)商手中，每張訂單額只占單個供應(yīng)商產(chǎn)量的10%～20%。因為壓縮了中間環(huán)節(jié)，麥考林的價格優(yōu)勢更加明顯。

　　成本控制始終體現(xiàn)在麥考林的各個環(huán)節(jié)之中。比如配送，麥考林的競爭對手之一的紅孩子，在每個經(jīng)營區(qū)域都擁有倉庫，且自建六七百人配送隊伍，通常是24小時送貨。而麥考林為了保持較低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京這樣的外地消費者手中大概兩到三天。麥考林的策略是，按照產(chǎn)品的不同決定不同的配送期限，對于急需產(chǎn)品保證上午訂下午送，服飾類產(chǎn)品3至4天送到客戶手中也能確保滿意度。而呼叫中心的客服人員，不僅要記錄下顧客的詳細(xì)情況，為市場部門的分析預(yù)測提供支持，還必須了解產(chǎn)品的價格和支付體系，對顧客的不同需求及時做出調(diào)整和反應(yīng)。

　　企業(yè)的成敗取決于領(lǐng)導(dǎo)者的品格、情商和承諾，但領(lǐng)導(dǎo)者并非天生，乃后天磨練而成。從管理層到員工都看到了公司的改變，開始擁護顧備春的策略。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，扁平化管理，決策權(quán)下放，協(xié)作分享，專注細(xì)節(jié)，麥考林鍛造了一支能夠快速反應(yīng)的螞蟻雄兵。

　　從核心擴張

　　時間切換到2008年8月初的一天。

　　北京的李小姐跟男友去東方銀座溜達(dá)，逛到三層時發(fā)現(xiàn)新開了一家店，人頭攢動，就過去湊湊熱鬧。“我這個人逛商場從來不抬頭看專賣店的牌子，就是低著頭看東西，看中了一款抹胸小吊帶，上身效果很不錯，價格又非常便宜，就買下了。付錢的時候，導(dǎo)購員問我有沒有會員卡，我說沒有，他就給我辦了一張。我拿到卡翻到背面掃了一眼，Veromoda？怎么會那么便宜？再仔細(xì)一看是Euromoda。”這個名字取得很好，李小姐笑道。這家位于北京極其繁華地段的Shopping Mall中的品牌旗艦店，服裝單價幾乎全部低于100元。“看到標(biāo)牌上的價格，我都被震住了！試衣服的人真多，在銀座從來沒有看到過這樣的場景！有的人還拿著一本目錄照單抓‘藥’。”

　　這家2008年6月16日開業(yè)的品牌服裝直營店隸屬麥考林，是其亞太地區(qū)最大的旗艦店。事實上，早在2006年11月，麥考林就已在上海浦東新梅聯(lián)合廣場開出了第一家店，北京東方銀座店已是第46家了。

　　作為輕資產(chǎn)運營的公司，麥考林正是以“無店鋪零售”為特色。為了搶奪正在被吞噬的市場，傳統(tǒng)零售商都紛紛擁抱這一新模式，麥考林為何反其道而行之，開起線下門店來了？

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　　打造核心競爭力——數(shù)據(jù)庫

　　試水門店經(jīng)營，將增加服務(wù)厚度和目標(biāo)客戶數(shù)。

　　與其他傳統(tǒng)店面不同，麥考林會把每位購買產(chǎn)品或者有購買意向的客戶信息記錄下來，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)客戶資料被鎖定之后，新客戶就能收到公司的目錄，成為網(wǎng)絡(luò)會員，訂購麥考林的其他產(chǎn)品。同時，麥考林也會在店里設(shè)立一臺電腦，顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時訂購公司的其他產(chǎn)品。事實上，周一到周五的上班時間，女性顧客看目錄打電話訂購比較多，她們下班之后，也就是門店最繁忙的時候。等到門店關(guān)門，網(wǎng)絡(luò)訂購又會形成一個高峰。這樣一來，顧客在24小時里隨時想買什么商品，都可以從相應(yīng)的渠道里獲得，形成一個“日不落”的購物鏈。

　　與國內(nèi)零售業(yè)其他領(lǐng)域群雄爭霸形成鮮明對照的是，郵購市場的超級玩家寥寥無幾，但也可能是最后一塊奶酪，估計行業(yè)洗牌的時間也就在一兩年之內(nèi)。

　　基于強大的生產(chǎn)制造能力，中國不缺產(chǎn)品，如果僅僅依靠優(yōu)惠的價格長期打拼市場，PPG從“一夜成名”到“背負(fù)罵名”可以作為很好的參考范例。同樣是直銷模式，相比麥考林、小康之家和紅孩子這些前輩，PPG缺乏歷史沉淀，而最為缺失的就是直銷模式的靈魂——數(shù)據(jù)庫。托起PPG驚人銷量的，只是無處不在的廣告，但無處不在的成本是巨大的。當(dāng)短時間內(nèi)不能積累起足夠的客戶數(shù)據(jù)庫規(guī)模，當(dāng)投入的產(chǎn)出比和計劃的年度銷量都嚴(yán)重偏離投資方心理底線時，PPG的身影可能就會砰然倒下。

　　盡管有十年的積淀，但遭遇提升瓶頸的麥考林未雨綢繆，于2006年開始確立多渠道零售模式的發(fā)展模式，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)、郵購密切結(jié)合，打造核心競爭力：數(shù)據(jù)庫。

　　2007年，這一模式初見成效，麥考林線下門店、電子商務(wù)和目錄郵購的銷售額比例約為20%、30%和50%。雖然目錄郵購依然占到麥考林一半的銷售額，但門店與麥網(wǎng)呈高速增長態(tài)勢，尤其是麥網(wǎng)，2006年到2007年的增長高達(dá)100%，成為繼當(dāng)當(dāng)、卓越之后中國第三大B2C網(wǎng)站，極大地提升了麥考林的影響力。

　　水泥、鼠標(biāo)、信封、電話、電視都被證明為非常有效的直銷模式，而總有許多潛在的客戶只能接觸到或者只愿意選擇其中一種渠道。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進程，有重點地開拓新的營銷渠道是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的必由之路。麥考林所致力的就是做一個多渠道零售商，麥網(wǎng)、目錄投遞、線下門店都有著不同的細(xì)分定位。

　　除此之外，麥考林還與銀行數(shù)據(jù)庫合作，不僅隨銀行卡和對賬單附寄麥考林的目錄冊，而且還和銀行聯(lián)合發(fā)行麥考林標(biāo)識的信用卡。

　　當(dāng)然，再多的數(shù)據(jù)信息如果不加利用，終究是毫無價值的。從各種途徑匯集來的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一集中在麥考林的中央數(shù)據(jù)庫中，然后由專業(yè)的分析師據(jù)此分析客戶的愛好、購買趨向、購買的產(chǎn)品價位、流行時尚的偏好等等，處于一線的設(shè)計、銷售、客服、物流在此基礎(chǔ)上挖掘顧客的需求作為決策支持。

　　攻心之戰(zhàn)

　　“攻山中賊易，攻心中賊難”。游戲規(guī)則正發(fā)生巨大變化，話語權(quán)由公司轉(zhuǎn)移到消費者手中，真正能占據(jù)其內(nèi)心的只是少數(shù)品牌和產(chǎn)品。波士頓咨詢公司大中華區(qū)合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒發(fā)出警告：顧客已經(jīng)準(zhǔn)備好隨時拋棄一個品牌，轉(zhuǎn)投另一個品牌的懷抱。

　　零售是創(chuàng)新程度最高、變革速度最快的一個行業(yè)，只有那些能在紛繁復(fù)雜中緊貼消費者的企業(yè)才能生存更長時間。就在眾多VC熱捧B2C的時候，麥考林卻沒有追隨潮流把自己包裝成一個B2C新秀，而是轉(zhuǎn)身向傳統(tǒng)零售學(xué)習(xí)。

　　麥考林門店內(nèi)服裝的售價與郵購、網(wǎng)購保持統(tǒng)一，并不因為成本增加而提高。增設(shè)門店除了充實數(shù)據(jù)庫之外，更重要的目標(biāo)是藉此在消費者心中樹立麥考林的品牌形象。

　　易觀國際的高級分析師屈攀認(rèn)為，雖然與原有的兩個渠道相比，門店可能喪失了無店鋪的優(yōu)勢，但開店有利于提升麥考林的品牌價值。從消費者的習(xí)慣來說，服裝是需要量身的，季節(jié)和潮流的變化也會使消費者在面料、款式方面有個性化需求，而這種需求郵購和網(wǎng)上銷售很難體現(xiàn)。門店能更貼近消費者，進一步向需求拉動模式發(fā)展。服裝零售商在款式設(shè)計方面如能把握好時尚潮流變化，甚至可能做到創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)潮流，而沒有店鋪則很難做到。

　　作為一個火箭式升起的商業(yè)模式樣本，PPG的突然崛起引發(fā)業(yè)界集體注視，但是一個小小的拖款事件，又把如日中天的PPG拖入了公眾語境的漩渦。正所謂成也蕭何，敗也蕭何！PPG成功的核心是特立獨行的“輕公司”商業(yè)戰(zhàn)略，而它目前遇到的困境，本質(zhì)上也是過猶不及的“輕公司”模式，過于輕視產(chǎn)品鏈、過分重視廣告鏈，從而導(dǎo)致生意鏈?zhǔn)Ш?，大投入低產(chǎn)出所造成的重負(fù)，最終讓它難以承載。

　　更重要的是，不管是PPG，還是聲稱超越了PPG的VANCL，在消費者心中都是廉價的印象，對于愛面子的消費者，尤其是男性消費者來說，很少有人是愿意把這幾個英文字母露在外面的。

　　傳統(tǒng)零售有它的先天不足，但廣告和直銷也不能永遠(yuǎn)點石成金。麥考林剛進入中國時，大量的廣告投放曾經(jīng)一度使得洛陽紙貴。一輪一輪的喧囂散去，麥考林意識到：“輕”有時候也會讓人難以承受。當(dāng)廣告戛然停止，供應(yīng)商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么？空蕩蕩的倉庫和冷冰冰的電話？跟傳統(tǒng)零售業(yè)相比，中國的無店鋪零售就像是“過家家”。于是，從2006年始，麥考林開設(shè)線下門店銷售自己的服裝品牌Euromoda。

　　女裝相比男士襯衫來說更加不易標(biāo)準(zhǔn)化，而且流行趨勢瞬息萬變，如果采用當(dāng)當(dāng)、卓越那種購銷型的B2C模式，很容易造成資金占用、滯銷和庫存增加的風(fēng)險。為了縮減市場反應(yīng)時間，麥考林組建自己的設(shè)計團隊，確保當(dāng)喜歡追逐時尚的顧客剛剛清楚自己的欲望時，麥考林的目錄和網(wǎng)站已經(jīng)在詮釋這種欲望；當(dāng)時尚雜志還在報道當(dāng)季最新服飾潮流時，麥考林的櫥窗里已經(jīng)開始展示迎合這股潮流的新款服裝了。當(dāng)某種時尚正在風(fēng)行時便能牢牢把握住，這意味著更多更好的利潤空間。為了服裝更具競爭力，麥考林和日本最大的郵購公司Nissen合作，引進其當(dāng)季設(shè)計，但為了確保成本優(yōu)勢，依然在國內(nèi)生產(chǎn)。

　　盡管在流行趨勢和供應(yīng)鏈上的把控力越來越強，但當(dāng)問及庫存時，顧備春還是很坦然地告訴記者在60天左右，“我們在行業(yè)內(nèi)算是做得很好了”。

　　顧備春原本是抱著盈虧平衡不賺錢的心理準(zhǔn)備開設(shè)門店的，令他欣喜的是，由于商場內(nèi)服裝最終銷售價至少是成本價的5到8倍，比較而言，Euromoda由于物美價廉而生意火爆，竟然從第一家店開始就贏利，上海新梅聯(lián)合廣場店更是穩(wěn)居該廣場所有商鋪中單位面積銷售額榜首，超越周圍的時尚流行大牌。受到鼓舞的麥考林計劃每年投入至少2000萬元，用于零售店的支出，計劃2008年使門店數(shù)超過100個。

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　　麥考林模式

　　麥考林提出“多渠道零售”的口號，意欲打造中國第一家多渠道零售商。

　　1996年，麥考林從目錄郵購起步，在國際巨頭幾乎全軍覆沒的惡劣環(huán)境中頑強地活了下來。2001年通過清肅冗員、調(diào)整定位和產(chǎn)品線完成了第一次轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上，于2005年順勢重建B2C平臺“麥網(wǎng)”，朝電子商務(wù)邁進。2006年，一舉顛覆直復(fù)營銷的傳統(tǒng)，開設(shè)實體直營店銷售服裝，正式宣布進軍多渠道零售行業(yè)。

　　麥考林的舉措代表了一種趨勢：以渠道定義零售企業(yè)的邊界正日益模糊，越來越多的零售企業(yè)在運用多元化的渠道。沃爾瑪、TESCO對網(wǎng)上購物的支持；永樂等家電連鎖企業(yè)與易趣的合作；湖南衛(wèi)視購物頻道則明確表示要通過手機、網(wǎng)絡(luò)、直投郵購等方式促進購買……

　　門店、網(wǎng)站、目錄、電話、電視等銷售方式，都不過是一種手段，多渠道零售的未來在于是否整合并利用好其核心資源——數(shù)據(jù)庫。麥考林這一多渠道模式足以支撐100億人民幣的市場規(guī)模。

　　強大的競爭對手剛剛反應(yīng)過來，麥考林的美味大餐已經(jīng)上桌。

　　沈南鵬的新玩法

　　2007年9月，上海金茂大廈咖啡廳，剛從機場趕到這里的沈南鵬有些疲憊。這個中國投資界最不需要注釋的人物，每天工作在十個小時以上。1989年出國，1994年回國創(chuàng)業(yè)，十四年對中國市場的體驗和把控已然煉出了一雙火眼金睛，懷疑而苛刻地審視那些渴望獲得風(fēng)投的企業(yè)。

　　他今天會見的是顧備春。幾天前，他的同事——紅杉中國副總裁余根靈已與其溝通過，然后建議他親自會會這個人。

　　雖然已近子夜，但沈南鵬談興漸濃，這個37歲的上海男人逐漸讓他找到了興奮點：自詡精細(xì)務(wù)實的沈南鵬發(fā)現(xiàn)對方像自己一樣熱衷于細(xì)節(jié)。這使得談話效率頗高，從商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢、風(fēng)險逐步過渡到輕松的交流。

　　讓閱人無數(shù)的沈南鵬下定決心重金投入不是一件容易的事，但是，當(dāng)遇到真正有質(zhì)量的企業(yè)，他的“忽悠”本領(lǐng)也不能等閑視之。盡管此前已有五六家國內(nèi)外投資機構(gòu)介入麥考林收購，但沈南鵬志在必得。

　　2008年2月28日，紅杉中國用8000萬美元收購了華平集團以及其他少數(shù)股東持有的股份。至此，麥考林成為紅杉中國Buy-out(控股收購)模式下的處女作。

　　極富戲劇意味的是，來自貝塔斯曼的顧備春空降到麥考林，扭轉(zhuǎn)了麥考林?jǐn)【郑愃孤蜎]那么幸運了。2008年6月13號，貝塔斯曼宣布，關(guān)閉其在中國的書友會，引起軒然大波。是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？是沒有本土化？失敗的團隊，或許才是貝塔斯曼書友會在中國的最重要死因。而麥考林最吸引沈南鵬的，正是顧備春和他的團隊。

　　紅杉資本第一代投資家代表唐·瓦倫坦曾經(jīng)發(fā)表過“賭選手不如賭賽道”的論斷。7月24日，沈南鵬與記者面對面時，這位新任麥考林企業(yè)集團的董事長說，在中國賭選手來得更重要一些，“一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去”。

　　通常情況下，紅杉中國的投資金額從幾百萬到幾千萬美元不等，投資后占小股，很少收購公司。此外，紅杉中國大都向企業(yè)重新注入資金，買老股的方式十分罕見。這次“出格”的舉動，除了顧備春及其團隊，多渠道零售模式在中國蘊含的巨大商機也是誘惑之一。

　　“三合一”的模式看上去簡單清晰，似乎很容易復(fù)制，沈南鵬卻有不同看法。

　　他認(rèn)為麥考林不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個門檻非常高的行業(yè)：成本高。郵購的目錄制造，尤其是要制作印刷精美，能激發(fā)消費者購買欲望的目錄就更要下血本。第二，客戶信息需要長期積累。第三，硬件設(shè)備的強大。多渠道零售需要有強大的呼叫中心和供應(yīng)鏈作為后盾，有處理上千張訂單的能力，這些都需要有充足的資本作為保障，以使用戶獲得滿意的購物體驗。受這些條件的限制，多渠道零售雖然極具想象空間，但要想分一杯羹并不容易。麥考林十幾年的郵購經(jīng)驗，使它在這個領(lǐng)域已經(jīng)有了很大的積累和市場，這對于它進入電子商務(wù)和專賣店領(lǐng)域大展拳腳有很大的幫助，而且不會出現(xiàn)傳統(tǒng)零售品牌進入B2C時損害原有渠道的問題。

　　但是對于麥考林這樣針對個人需求的零售商來說，把分散的個人需求整合起來交給上游企業(yè)，通過控制下游來與上游博弈的商業(yè)模式也可能遇到難點：下游個人需求的種類非常多，而哪些下游需求能夠交給上游方面需要作出選擇。

　　零售商通常的盈利方式包括傳統(tǒng)的進銷差價和從供應(yīng)商那里賺取渠道費，而麥考林的策略是分析整個價值鏈，首先計算供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟性。由于麥考林的產(chǎn)品量是隨著顧客的增加而逐漸增加的，麥考林會與供應(yīng)商一起分析成本結(jié)構(gòu)，價格不具競爭力的產(chǎn)品，哪怕消費者喜歡也可能被放棄。當(dāng)然，控制成本的同時也需考慮與質(zhì)量之間的平衡。“我們可能不會選最高檔的材質(zhì)，但所選材質(zhì)的質(zhì)量是顧客可以接受的，成本也是顧客能夠接受的。”

　　12年，在人類歷史的長河中轉(zhuǎn)瞬即逝，但卻承載了郵購行業(yè)眾多企業(yè)的悲哀與夢想！

　　于春寒料峭之時點一盞燈，便能春意無限。沈南鵬對中國消費行業(yè)有著獨到理解，紅杉中國數(shù)十個項目中，相當(dāng)部分是在消費品和服務(wù)領(lǐng)域，如今又首開多渠道零售投資先河。

　　相比而言，控股收購的投資方往往傾向于通過資本運作將企業(yè)推向上市從而賺取高額回報。沈南鵬毫不諱言于此，并坦言將引進更多國際戰(zhàn)略資源來加速麥考林發(fā)展，讓其迅速成為中國多渠道零售商巨頭，進而上市。

　　但他也表示，紅杉中國不會盲目追逐熱點，看準(zhǔn)一個行業(yè)、團隊和商業(yè)模式后，會更有耐心扶持企業(yè)成長，打造一個百年老店，“麥考林完全可以成為時尚類零售市場的領(lǐng)先企業(yè)，銷售收入達(dá)到100億元人民幣的規(guī)模”。