黃德滿出生在湛江一個(gè)貧窮的山區(qū)，1977年考上大學(xué)，卻因?yàn)榻璨坏?0元的體檢費(fèi)，沒錢去讀，只好回家種田。1993年，他揣著5000元錢來深圳創(chuàng)業(yè)，3000塊承包了一個(gè)小賓館，剩下2000元做土石方工程。在此后6年時(shí)間里，后者為其完成了幾百萬元的原始資金積累。

　　黃德滿出生在湛江一個(gè)貧窮的山區(qū)，1977年考上大學(xué)，卻因?yàn)榻璨坏?0元的體檢費(fèi)，沒錢去讀，只好回家種田。1993年，他揣著5000元錢來深圳創(chuàng)業(yè)，3000塊承包了一個(gè)小賓館，剩下2000元做土石方工程。在此后6年時(shí)間里，后者為其完成了幾百萬元的原始資金積累。

　　1999年，土石方工程難以為繼，看到賓館年50%的利潤，黃德滿開始把全部精力放在酒店業(yè)。黃德滿開的第一家酒店，共229家客房，每間房4萬塊成本，前期投入得900多萬，但是他手里的現(xiàn)金只有三四百萬。可就是靠30%的現(xiàn)金投入，黃德滿一點(diǎn)一點(diǎn)完成了十多家店的布局?，F(xiàn)金主要用于物業(yè)押金、空調(diào)家電、其他必付裝修預(yù)付款等。其余70%成本是做裝修、家具等，這些可以先靠供應(yīng)商貸款，同時(shí)靠其他店創(chuàng)造的利潤，邊裝修邊支付供應(yīng)商的欠款。“自己做事一直踏踏實(shí)實(shí)，供應(yīng)商愿意支持我們。”黃德滿說。

　　一般投資相等規(guī)格的一間客房要7萬塊，黃德滿不外包，自己請施工隊(duì)、買材料，4萬塊就能夠完成。一邊是精打細(xì)算，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤，不斷投入，一邊向供應(yīng)商借貸，維也納完成了前期投資。“如果非要說融資，我們就是向供應(yīng)商融資吧。”黃說。那時(shí)候，他從銀行拿不到任何貸款，“酒店做不好呢，投入裝修的錢幾乎等于廢品，銀行借錢就等于打水漂了。”

　　跟經(jīng)濟(jì)型酒店100~200元的房價(jià)相比，維也納房價(jià)在200~300元之間，增加了咖啡廳、自助餐、會(huì)議等六個(gè)服務(wù)品類，雖然每間房總成本增加了15~30元，但單價(jià)提高100元，整體利潤高出70塊。

　　依靠“五星裝修，二星消費(fèi)”的經(jīng)營理念，維也納從來沒有大筆的廣告支出，基本是口碑效應(yīng)，入住率高達(dá)100%，擁有130萬會(huì)員。“我們開到哪里去，這些會(huì)員會(huì)跟到哪里去。”黃德滿說。“現(xiàn)在很多搞營銷、品牌策劃的人，說酒香不怕巷子深已經(jīng)過時(shí)，我相信品質(zhì)，它永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)，我永遠(yuǎn)還會(huì)信奉它。”

　　1999年至2006年，以平均每年兩家店的速度，維也納開了16家連鎖店。1999年年?duì)I業(yè)額1000萬元，到2007年近4億元，純利潤5180萬元，維也納增長率每年超過100%，甚至200%。

　　黃認(rèn)為經(jīng)過十多年的經(jīng)驗(yàn)積累，維也納形成了一套成熟的管理體系和人員培訓(xùn)體系，現(xiàn)在是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候了。但再開幾十家店需要大量資金，如果仍然沿襲自身滾雪球的方式，會(huì)很慢。再加上競爭對手如雅高、洲際假日酒店、漢庭商務(wù)等都開始擴(kuò)張，還像以前那樣緩慢，黃德滿覺得肯定沒辦法打贏這場戰(zhàn)。

　　2006年10月份，經(jīng)濟(jì)型酒店如家登陸納斯達(dá)克，黃德滿很受刺激，看到如家比自己遲做了三年，上市時(shí)就有了100多家，而自己才是別人的1/4，他開始考慮像如家一樣借外來資本的錢加快自己的速度。

　　開始他并不知道怎么找機(jī)構(gòu)投資者。2007年6月份，一家財(cái)務(wù)顧問公司主動(dòng)找到黃德滿，介紹軟銀賽富基金給他。6月份他見到軟銀賽富總裁閻炎，9月份賽富就把1.15億元打到了維也納的賬面上，占23%的股份。維也納最近打算引進(jìn)法國一家基金，開始上市計(jì)劃。

　　從來跟資本打過交道的黃德滿在引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者時(shí)，他最擔(dān)心對賭及機(jī)構(gòu)投資者可能帶來的決策障礙。很多機(jī)構(gòu)投資者為了保障自己的利益，會(huì)設(shè)置很多對賭條款，“如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者掉進(jìn)去了，就會(huì)做很多傻事，比如拿到錢，該做的品牌推廣不做，變成對賭利潤，導(dǎo)致公司只是為了短期利潤，忽視了長期發(fā)展的通盤考慮，給自己帶來很大的災(zāi)難。”他覺得這些問題一定不能在自己身上發(fā)生。“我首先考慮的是公司的最大總體利益，該做的還是做，該發(fā)的還要發(fā)，我不會(huì)像其他老板那么傻，我不會(huì)做那樣的事情。”

　　在跟賽富的合作中，黃德滿要求對方答應(yīng)，無論自己生意多差，不能無限稀釋股權(quán)，不能超過3個(gè)點(diǎn)，即在23%的基礎(chǔ)上不能超過26%。“這就是個(gè)談判，同意大家就做，你不做，我也沒辦法。”“我一定要占50%以上的股份，我們這兒不是玩資本，我們真正想做好一件事情。我經(jīng)歷過很多苦難，很多波折，會(huì)非常愛自己的企業(yè)，會(huì)明白很多事理。”

　　引進(jìn)投資后，2008年維也納酒店一年就新開18家，并且計(jì)劃此后每年新開30~60家店，從每年兩家到幾十家。維也納的撐桿跳也將面臨很多挑戰(zhàn)。首先100%的高入住率難以保持，大規(guī)模擴(kuò)張后，其入住率曾降到了93%。雖然黃德滿認(rèn)為將首先保證品質(zhì)，保持穩(wěn)健增長，但這家駱駝公司加速跑能否成功，是否能完成上市前最后一跳，黃德滿面臨挑戰(zhàn)。