封面導讀

　　商業(yè)的力量來自資本，更來自信仰。安利50年成長史說明一個道理：商業(yè)模式僅僅是一種工具，當廉直、守信和誠實成為商業(yè)原則，企業(yè)之樹才會蓬勃生長。

　　策劃人語

　　在華爾街分析師眼中，兩大家族各自持股50%而能堅持50年長盛不衰的安利簡直是一個奇跡。在21世紀的今天，安利還在奉行老派生意人的作風，兩大家族牢牢掌握著企業(yè)的控制權(quán)，沒有一個外人能染指到其股權(quán)甚至期權(quán)，但安利的員工卻大多視之為“家”。“異類”的安利到底深藏著怎樣的商業(yè)倫理？它的魅力從何而來？如果單純地以商業(yè)思維的角度分析安利，顯然得不到我們想要的答案，我們必須換一種視角。

　　后人提及安利的兩位創(chuàng)始人杰·溫安洛和理查·狄維士時，常常會談及他們的百折不撓、腳踏實地、冒險精神和富有創(chuàng)意、遠見，但通常會忽視他們的宗教信仰—他們兩個人都是移居美國的荷蘭人后裔，虔誠地信奉新教加爾文教。德國著名社會學家馬克斯·韋伯曾在他的《新教倫理與資本主義精神》一書中分析資本主義在歐洲興盛，很大一部分原因應(yīng)歸結(jié)為中世紀末新教的崛起。和鄙視世俗勞動的傳統(tǒng)天主教神學相比，加爾文教派的信奉者視賺取財富是一種服務(wù)上帝的榮耀和義務(wù)，他們以工作為榮，在商業(yè)世界里精打細算、小心謹慎。及至現(xiàn)在，新教仍然是眾多歐美家族企業(yè)家的精神支柱。

　　杰·溫安洛在其自傳《創(chuàng)業(yè)人生》中曾這樣論述自己的信仰：“宗教一直是我的主要支撐，也讓我這輩子常常能獲得安慰。在我荷蘭祖先的傳統(tǒng)中，人生最大的支柱唯有上帝。”“如同耶穌的寓言所示，我們都是來保管這些財富的，每個人都必須善用上天賜予的財富。”“對我個人而言，無窮無盡地攫取外在的物質(zhì)財富，其實比不上施舍更有樂趣。我認為，人到這個世界的責任，就是把自己擁有的財富和能力發(fā)揮到極致。”理解了杰·溫安洛和理查·狄維士心中的宗教信仰，很多看似悖論的問題便有了合理的答案。而今，信仰的基因已隨著家族的綿延傳承，成為安利的精神內(nèi)核。

　　對于安利的公益慈善行為，一些人習慣性地視之為商業(yè)行為，甚至是投資行為。事實上，這是安利的一項“古老”傳統(tǒng)。在安利總部大急流市，兩大家族的善舉不勝枚舉。而在中國，安利亦是在公益慈善方面投入最多的跨國公司之一。即便是安利在中國飽受非議的直銷模式，如果拋開律令因素不談，你會發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的關(guān)愛家庭、誠信待人的價值觀與它的信仰一脈相承。從這個角度看，它的信仰甚至比它做生意的方式更為重要。在商業(yè)信仰普遍缺失的中國，很多人甚至無法理解安利的商業(yè)價值觀。

　　“拼命賺錢，使勁捐錢”，這是大多數(shù)歐美企業(yè)家奉行的商業(yè)邏輯。這并沒有什么不好，哪怕他們是為了獲得上帝的救贖，可他們所提倡的商業(yè)精神仍舊是整個社會的稀缺品，是求解基業(yè)長青之道的根源。正如潘石屹所說：“走出危機真正的出路在于要有更高道德標準要求我們自己，而道德的提升和道德光芒釋放的基礎(chǔ)是信仰。沒有信仰的道德就成了說教，或假道德，是沒有任何力量的。”從這個層面上說，安利對中國企業(yè)如何建立商業(yè)信仰具有借鑒意義。

　　安利的商業(yè)邏輯

　　■文／本刊記者謝文心發(fā)自廣州

　　亞達城在午后的陽光下靜謐、安詳，密歇根州大急流市的這座獨立“小城”平日里沒有多少人流。由貫穿市中心的大河而得名的大急流市再也找不到任何急流了，只是偶爾會見到漁夫兜售鱒魚、鮭魚和虹鱒。漁夫、河流、郊外的濕地、高聳的峽谷與半小時車程外的密歇根湖，將這個僅有80萬人口的城市組合成一幅幅美國中西部小鎮(zhèn)所特有的田園風光。它與美國大多數(shù)城市看起來并沒有兩樣，但有所不同的是，這個城市的大型建筑里，你通?？梢钥吹降揖S士或溫安洛—這是安利兩位創(chuàng)始人的姓氏—出現(xiàn)在捐贈者的名單里。

　　5月22日并不是這個城市的旅游日，不過在這一天，將有數(shù)以千計的來自全球的“游客”奔赴大河之城，參加接下來的一場場盛大Party。熱情的亞達城張開了雙臂，酒店、農(nóng)場、音樂會場的大門已打開。這一天是安利成立50周年紀念日，亦是亞達城的狂歡之日。

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　　在安利之日慶典活動上，安利總裁德·狄維士深情地回憶了自己童年時的亞達城：“當時的鄉(xiāng)村氣息非常濃厚。周圍有很多農(nóng)田，房屋不很多。”他似乎回到了那些千金不換的歡樂時光，“那時的生活很愉快，安利營銷人員經(jīng)常都是我們生活的一部分。我們在家中舉辦過無數(shù)次晚餐聚會。我記不起在3歲時有沒有在會議進行時蜷曲身軀睡在椅子上……但我的父母肯定記得。這樣的晚餐，每星期總有一兩次。”

　　這個性格溫和、慈眉善目的中年人還談到了家庭和工作，他說：“有些人會認為，這些事情是工作—那不是工作，而是我們的生活。那種友誼和緊密的人際關(guān)系，就是當時把安利變成偉大事業(yè)的因素，也是使安利事業(yè)今天繼續(xù)保持偉大的原因。”盡管沒有激動人心的口號和誓言，洋溢著的溫情使得整個會場像一場家庭聚會。

　　5月27日在拉斯維加斯召開的業(yè)務(wù)表彰會議上，德·狄維士83歲的父親、安利創(chuàng)始人理查·狄維士再一次強調(diào)了家庭的重要性：“安利的事業(yè)是由兩個家庭管理的。兩個家庭連接在一起，互相扶持。從這里開始，我們的家庭向外伸展，觸及全世界。”他還寄語臺下的安利伙伴，“我很希望你們能在這個事業(yè)里找到家的氛圍，周圍的每個人都在關(guān)懷你。”

　　在奉行零和游戲的商業(yè)戰(zhàn)場里，走溫情脈脈路線的安利似乎不合時宜。它的價值觀和現(xiàn)實作為看起來像是掩蓋“貪婪的資本主義”行徑，可是當我們用商業(yè)的規(guī)條來一一比照，發(fā)現(xiàn)這個長壽公司背后蘊藏著悲憫和坦誠。我們無法評價它的對錯，但對于信奉基督教的兩個家族來說，他們奉行的“家庭至上”價值觀具有普適性。從亞達城開始進而將業(yè)務(wù)延展至全球的安利如同大多數(shù)跨國公司一樣，少不了資本的逐利性，但是深藏在其企業(yè)行為背后的價值觀與社會責任應(yīng)當?shù)玫娇隙ê唾澷p。

　　其實，在某種程度上，安利的成功不在于它的直銷模式，而在于它用愛、責任和回報將一個個家庭、一個個人心中的夢想激活了。這似乎是安利創(chuàng)始人的初衷與本意。在美國，平均每100家企業(yè)中，只有62家企業(yè)能夠存在5年，只有2家企業(yè)能夠活過50年，即便是“全球500強”企業(yè)，它們的平均壽命也僅有42年。風云變幻的50年里，許多巨人倒下了，為何安利依然昂首挺立？

　　如果將原因歸之于安利的直銷模式未免過于簡單，說到底，商業(yè)模式僅僅是一種工具，支撐它不斷向前的卻是那些長期以來被人們忽視的偉大力量，例如夢想、家庭和愛。安利另一個創(chuàng)始人杰·溫安洛在他的自傳《創(chuàng)業(yè)人生》中說：“自從投入紐崔萊開始，我們兩個就依著《圣經(jīng)》上廉直、守信和誠實的圣訓來做生意。創(chuàng)辦安利公司的時候，我們依然堅守著這些基本原則。”正是基于這些信仰，經(jīng)歷了50年跌宕起伏、老而彌堅的安利不僅成為一家擁有300萬營銷人員、銷售收入高達82億美元的龐大企業(yè)帝國，而且成為備受世人尊敬、具有社會責任感的偉大公司。

　　推銷夢想

　　在數(shù)十萬人匯聚的安利世界里，直銷員是一群不知疲倦的產(chǎn)品推銷者，還是具有超強說服力的夢想推銷者？是什么支撐了他們不畏辛勞、愈挫愈勇，讓他們?nèi)绱诵拍顖远ǎ繝I銷可以很復雜，但它得遵循最基本的信念。當下中國市場上規(guī)模最大的直銷企業(yè)安利正在創(chuàng)造一個“理想的家園”，在這個家園里，數(shù)十萬人的營銷組織變得緊密、協(xié)作而有序。在安利，似乎有一種無形力量帶領(lǐng)營銷人員前進，它藏匿在背后，卻能隨時隨地發(fā)揮影響。它并不是一個神秘的寶藏，但它的力量卻始終牽引著那些渴望成功、有夢想的人。

　　50年來，安利一直努力營造一種家的氛圍，創(chuàng)始人理查·狄維士習慣稱自己和伙伴為“安利人”，如今，這一習慣得到了延續(xù)。幼時的德·狄維士參加過父親舉辦的無數(shù)次家庭聚會，他會在聚會上得到心愛的玩具、可口的晚餐，當然他也會聽到那些一般人聽不到的銷售術(shù)語。這是“安利人”的工作，也是“安利人”的生活。

　　直到現(xiàn)在，“安利人”仍舊延續(xù)著這種良好的傳統(tǒng)，他們將工作地點延伸到安利、西餐廳，喝著咖啡聊著各自的家庭和朋友之間的趣事，當然，他們也會談及自己的工作和生意，只是他們已經(jīng)分不清這是工作還是生活，對面坐著的那個人是生意伙伴還是親密的朋友。這種做生意的方式正是50年安利兩位創(chuàng)始人理查·狄維士和杰·溫安洛所倡導的那種人與人之間的真誠聯(lián)系。杰·溫安洛對主流的工商教育不太入眼。“餐廳就是MBA教室。兒子戴維告訴我，他在餐桌上學到的生意經(jīng)比任何其他地方都多。”

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　　安利從來沒有對直銷人員設(shè)定限制條件，它始終強調(diào)每個人只要付出真誠和努力，一定會取得成功。理查·狄維士在他的人生里遇到過無數(shù)次類似的提問：你們?yōu)槭裁床豢偨Y(jié)一下優(yōu)秀的營銷人員都具備哪些特征，然后讓這些人從事安利的工作，更容易取得成功？這個問題聽起來似乎很有道理，也是絕大多數(shù)公司招募人才的標準。誰不愿意將最優(yōu)秀的人才攬在自己的手中呢？可是，理查·狄維士卻認為：“一旦設(shè)定了限制條件，那就是在否定機會。安利事業(yè)的大門是向所有人敞開的。”

　　安利從不會說“哦，不行，你們年紀太大了”，或者說“你們不夠聰明”、“你們的家庭背景不合適”等等。在安利看來，有著不同的宗教信仰、膚色、工作背景的人都能得到同等的事業(yè)機會。無論是在咖啡吧，還是在安利的產(chǎn)品說明會現(xiàn)場，你會看到老邁龍鐘的老年人、西裝革履的中年人、一臉青澀的大學畢業(yè)生，當然也有剛剛生完寶寶的家庭主婦。他們不一定是為了生意相聚到一起，而是為了實現(xiàn)夢想。

　　和傳統(tǒng)的銷售方式不同，安利的產(chǎn)品并沒有在商場、超市里售賣。在中國，只要你年滿22歲，具有民事行為能力，不是學生、教師、醫(yī)務(wù)人員、公務(wù)員、現(xiàn)役軍人和安利（中國）正式員工，具有初中以上學歷，沒有刑事犯罪記錄，不是邪教或非法組織的成員，你就可以申請直銷代表資格，但你必須通過安利的考試并獲得《直銷員證》。

　　從此，你便成為安利數(shù)十萬直銷員大軍中的一員，接下來將是一個典型的奮斗故事。這個過程雖然艱苦，但卻趣味盎然，你會發(fā)現(xiàn)交際的快樂，你也會不自覺間變得自信起來。不過，你的業(yè)績要做得更大，你得從一對一的盯人式推銷中解脫出來，用更為高級的方式進行營銷，例如會議營銷。這不光是推銷的事，還包括組織、領(lǐng)導、培訓和演講。對剛剛邁入這個行業(yè)的人來說，成功組織一場會議是不可想象的事，但對于經(jīng)銷商來說，這卻是最基礎(chǔ)的工作。如果你不賣產(chǎn)品，你并不損失什么，你可以選擇放棄，也可以干脆做一個消費者。一切都不設(shè)限，可是，你最初的奮斗夢想將會離你越來越遠。

　　這些不設(shè)限的規(guī)條源自這樣一種邏輯：如果讓更多的人幫助安利與消費者建立親密的聯(lián)系，那么安利就必須先激活每一個直銷員的夢想，建立起良好的情感紐帶，因為他們才是直接與顧客接觸、聊天、向顧客推銷產(chǎn)品、甚至消費安利產(chǎn)品的人。

　　在安利的世界里，推銷夢想同推銷有形產(chǎn)品一樣有意義和價值，盡管安利一直習慣用產(chǎn)品質(zhì)量來說話，但更多的人相信，安利的最大魅力不只是因為產(chǎn)品好，甚至不只是因為直銷模式，而是對成功與夢想的追逐，而且它建立在企業(yè)、員工與顧客之間關(guān)系的基礎(chǔ)之上。安利的這種“伙伴”文化已經(jīng)成為不可復制的標簽。不同直銷員的思想千差萬別，行為大相徑庭，但人們對成功的夢想與渴望是共通的。沒有任何企業(yè)能提供滿足所有人需求的產(chǎn)品，但如果這些產(chǎn)品能讓所有人實現(xiàn)夢想，那么它們就超越了單純的使用價值。

　　1949年第一次接觸紐崔萊時，杰·溫安洛心生疑惑：“不過就是維生素，有什么搞頭呢？”但是了解到表兄通過它每月能賺1000美元，情況就變得不一樣了。在當時，1000美元可不是一筆小數(shù)目。沒過多久，兩人放棄了其他生意，全身心投入到紐崔萊的事業(yè)中。

　　“沒有人強制你去購買產(chǎn)品，也沒人吹噓說賣安利產(chǎn)品能一夜暴富。”安利的一名經(jīng)銷商說，“但在那個大家庭式的氛圍中，你無法不被大家的激情所感染。”在他看來，在安利的世界里，人人平等，按勞取酬，能力受到推崇、尊敬。每一個直銷員都靠自己的實力吃飯，位階的高低由銷售額的多少來決定，能力出眾的人都會被安利授予一個象征地位的頭銜，代表財富與成功。對于渴求成功的人來說，榜樣的現(xiàn)身說法總能起到出其不意的效果。但這并不是最重要的，在這里，他們看到了人們對成功的理性渴望，以及人與人之間的相互尊重，這是一種前所未有的溫暖感受。

　　安利在構(gòu)架一個“夢想的世界”，它力圖用一種體系喚起人們對成功的渴望，激發(fā)人們的潛能。它給予了人們獲取財富的工具，制定了催人向前的獎勵制度。更重要的是，它告知人們走向成功的正確路徑。榜樣的事跡就像一出出鮮活的范本，代表著觸手可及的愿景，而前提是只要你邁出一小步。

　　直銷的力量

　　　　直銷并非什么新生事物。在五六十年前，這一銷售模式便風靡于美國，那時的直銷員習慣套用奧地利作家茨威格的名言形容自己的生活—“如果不在推銷，一定就在推銷的路上。”二戰(zhàn)之后的美國有許多退伍的老兵，政治上的安定讓他們對財富的渴望更加強烈，應(yīng)運而生的直銷由于迎合了這一趨勢而大放異彩。紐崔萊讓杰·溫安洛、理查·狄維士第一次感受到了直銷的魅力，以至于在此后的近60年時間里，他們的生意與生活再也無法和它分開。雖然上個世紀50年代，像紐崔萊這樣正規(guī)的直銷公司還有很多（類似于老鼠會的組織就更多了），但至少在安利創(chuàng)立之前，沒有人會意識到這一基于人際關(guān)系的商業(yè)模式可以在全球范圍內(nèi)大規(guī)模復制。

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　　加入紐崔萊體系之前，杰·溫安洛是一個十足的“菜鳥”，但不久后他就發(fā)現(xiàn)只要遵循幾個簡單的原則就可以取得成功。“第一，要對自己的產(chǎn)品有信心。如果你自己都不相信那種產(chǎn)品，就絕不會有人會相信你。第二個原則，是要有爭取勝利的決心。許多人就在第一道難關(guān)來臨時棄械投降，所以他們無法成為創(chuàng)業(yè)者。成功的第三個原則，就是個人的投入，必須了解整個銷售組織的情況，才能對產(chǎn)品和策略做出最好的判斷和抉擇。”

　　即便紐崔萊高層因內(nèi)訌而頹勢漸顯時，杰·溫安洛、理查·狄維士仍然堅信，紐崔萊式的直銷模式是非常成功的。每當紐崔萊事業(yè)受到挫折時，他們就會提醒自己：紐崔萊的經(jīng)營方式合情合理，只要我們堅持信念拼命干，再給它一點時間，一定會成功的。對于紐崔萊的這套直銷體系，杰·溫安洛有著獨特的認識。“猛然一看，紐崔萊的公司結(jié)構(gòu)，跟平常企業(yè)沒什么兩樣，都呈金字塔形。金字塔形也沒什么不好，這跟形狀無關(guān)。不過要是談到銷售部門，那么紐崔萊顯然比傳統(tǒng)企業(yè)來得靈活而流暢。跟一般企業(yè)相比，紐崔萊的最大不同是它把重心放在個別的直銷商身上，而不是團體。”

　　多年之后，不堪紐崔萊內(nèi)耗的杰·溫安洛、理查·狄維士創(chuàng)辦了安利，他們將紐崔萊的直銷計劃搬過來，并做了一些必要的調(diào)整，最后形成了自己的直銷體系。他們篤信，安利日后注定會有更大的發(fā)展空間。“因為這套直銷計劃所提供的個人生活改善和經(jīng)濟上獨立自主的訴求，拿到全世界各個地方都行得通。安利可以提供一個實現(xiàn)夢想的機會，這個訴求對任何國家、任何種族、任何團體、任何文化和任何專業(yè)領(lǐng)域的人來說，都一樣有吸引力。只要安利可以一直提供這樣的機會，而消費者也一直滿意我們的產(chǎn)品，安利就會繼續(xù)增長。”事實驗證了安利兩位創(chuàng)始人的預(yù)想，如今，將紐崔萊收入囊中、擁有近300萬直銷大軍的安利，在美國及國際市場上形成了一股強大的力量。很多企業(yè)在產(chǎn)品構(gòu)想和行銷策略上，都以安利的直銷商架構(gòu)，作為直銷組織的典范。

　　伙伴關(guān)系的威力

　　安利的兩位創(chuàng)始人之所以能夠締造一家年收入高達82億美元的企業(yè)帝國，而不像紐崔萊一樣擁有一流的產(chǎn)品卻無法快速發(fā)展，是因為他們看到了當時的紐崔萊違背了誠信原則，致使整個銷售組織隨之解體，而對于一家直銷企業(yè)來說，誠信比什么都重要。杰·溫安洛后來在自傳中感慨地說：“所謂信任這種東西，跟精細的瓷器一樣，一不小心就會碎掉。碎掉之后，再來修補就麻煩了，也許粘得回去，不過裂痕永遠都在。”紐崔萊高層相互不信任和對直銷游戲規(guī)則的破壞，讓理查·狄維士和杰·溫安洛意識到了互信互諒的重要性，他們確定了一項關(guān)于公司決策的原則：一方面，決不單獨搞什么“新政”，除非兩人都同意；另一方面，如果一個人不在，另一個人就做主，當然是全權(quán)負責。兩人如此高度信任的關(guān)系一直保持了數(shù)十年，而今，他們的后人將這種關(guān)系繼承了下來。顯然，這不僅僅是一個簡單的企業(yè)管理的問題，真正的秘密隱含在人與人之間的關(guān)系里。

　　在安利的企業(yè)理念里，“伙伴關(guān)系”被放在最重要的位置，因為這是安利事業(yè)的根源。正如安利創(chuàng)始人理查·狄維士所說：“我們?nèi)松凶畲蟮臐M足，就是看見我們的伙伴做得越來越好，事業(yè)蒸蒸日上。我們可以在超越生意的范圍改善他人的生活。”盡管直銷模式在不同的國家亦有所不同，但在過去的50年里，無論在大急流市、堪培拉，還是在上海，這一原則始終沒有動搖過。

　　杰·溫安洛在暮年回首往事，他將安利的成功歸結(jié)為他與理查·狄維士牢不可破的關(guān)系。這兩個同樣是荷蘭后裔、性格互補、有著同樣宗教信仰的人，在任何重大決策上從來沒有紅過臉。在紐崔萊直銷事業(yè)最困難的時期，杰·溫安洛幾乎沒怎么思考就放棄了紐崔萊總裁的職位誘惑，因為這極有可能傷害他和好朋友、好伙伴理查·狄維士的關(guān)系。而今，這種牢不可破的關(guān)系被下一輩繼承，并發(fā)揚光大。如果想理解什么是“伙伴關(guān)系”，也許杰·溫安洛與理查·狄維士50年的創(chuàng)業(yè)人生能說明一切。這并不是一個由創(chuàng)新、冒險組成的發(fā)家故事，貫穿其中的始終是一些基本信念。

　　為了維護與所有伙伴的情感聯(lián)系，安利董事長史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士會親自寫一封信給全球的伙伴們，哪怕是一封普通的慰問信，就足以讓員工感受到安利對自己、對人的重視。事實上，跟員工通電話、見面聊天、寫信，這本來就是他們父輩的傳統(tǒng)。如今，安利各地區(qū)領(lǐng)導人也延續(xù)了這一習慣，在內(nèi)部的電子郵件系統(tǒng)，在每月出版的《安利新姿》上，都會看到他們的殷殷寄語，他們所做的一切都是為了“與伙伴建立聯(lián)系”，但與其他跨國公司領(lǐng)導人不同的是，“安利讓每個人都感到備受尊重、心有陽光”。這也許是安利吸引人的地方。安利和其他直銷公司一樣，都在激活個人創(chuàng)業(yè)的夢想，但安利讓人感覺在個人創(chuàng)業(yè)的過程中能尋找到更多的集體溫暖。

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　　雖然安利提倡一種相互尊重、彼此諒解的和諧關(guān)系，但它不能容許任何人破壞游戲規(guī)則，這是它的底線。每年，有相當多的營銷人員因為觸犯條規(guī)而被開除出安利的隊伍。“如果我們不這樣做，安利就會重蹈50多年前紐崔萊的覆轍。雖然這樣的決定是像砍樹伐木那樣砍到心里去，但是大部分經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，這樣的決定是正確的。”德·狄維士說，“公司支持那些做得對的經(jīng)銷商，那些傷害我們事業(yè)和公司的人，我們只好舍棄他們。值得說明的是，當我們支持我們認為正確的人和事，我們也得到了所有經(jīng)銷商的支持與理解，包括行業(yè)與公眾對我們的信任。”

　　因此，每一個經(jīng)銷商、營銷人員都要參加長期性的培訓，掌握專業(yè)技能，例如如何把握顧客心理、如何培養(yǎng)良好的心態(tài)等等。有時，安利會邀請一些像紀連海這樣的《百家講壇》主講人來到安利，同營銷人員聊聊歷史和哲學。這些實用而又具有激勵作用的課程和講座能夠幫助營銷人員獲得成功的密碼和心靈的慰藉。同時，業(yè)績不錯的經(jīng)銷商每年都會得到赴海外研修的機會。今年3月份，安利（中國）將一年一度的海外研修機會“轉(zhuǎn)場”至中國臺灣地區(qū)，讓內(nèi)地郵輪首航臺灣，而隨團前往臺灣的經(jīng)銷商多達1.2萬人，此舉不僅鼓舞了安利的經(jīng)銷商，也促進了海峽兩岸民眾的交流。

　　其實，重點不在于人們是如何購買安利產(chǎn)品的，而是在于安利人是如何相處、如何做生意的。安利人始終有一條情感的紅線牽系著，他們熟悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉對方的家庭，與其說與對方做生意、推銷產(chǎn)品，不如說是交朋友、交換產(chǎn)品心得。這種既非家人又異于同事的情感，無形中讓生意變成了一種舒適、愉悅的體驗。

　　德·狄維士當初不太愿意開設(shè)店鋪，因為這與幾十年來安利的經(jīng)營思路相違背，但不久后他便發(fā)現(xiàn)，“店鋪不僅僅是一種有效的銷售方式，而且是有效的溝通方式，它保證了與經(jīng)銷商和當?shù)厥袌龅穆?lián)系”。而今，他向全球許多市場復制起源于中國的這套店鋪模式，并大力推行安利終端體驗計劃。

　　產(chǎn)品制勝

　　讓一些投資家感到不解的是，安利既然擁有了數(shù)百個具有競爭力的產(chǎn)品，為何它仍然持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品？產(chǎn)品是安利安身立命的本錢，50年來這一原則從未動搖過。然而，對于安利來說，產(chǎn)品越多創(chuàng)造的收益越大嗎？在某種程度上，這是因為好勝心驅(qū)動。雖然安利已身為全球直銷業(yè)冠軍，但骨子里的競爭意識使其在后有追兵的形勢下選擇了以產(chǎn)品為導向的快速發(fā)展之道。

　　然而，一個比較現(xiàn)實的問題是，在安利的400多種個人產(chǎn)品中，紐崔萊、雅姿兩大產(chǎn)品系列貢獻了大部分銷量。而近兩年來安利高調(diào)推出的皇后鍋具，由于價格方面的原因尚無法成為一款具有極大市場殺傷力的明星產(chǎn)品。雖然安利的業(yè)績按照既定的目標不斷攀升，但一個現(xiàn)實問題不得關(guān)注：安利要更快速地增長，需要更具想象力的產(chǎn)品。

　　在很長的一段時間里，安利的戰(zhàn)略圍繞著商業(yè)模式，它不斷根據(jù)政府的最新指令調(diào)整自己的銷售模式，以期在法規(guī)之內(nèi)讓更多的營銷人員參與到安利事業(yè)中。顯然，安利實行的是一種基于銷售體系的“地毯式覆蓋”戰(zhàn)略。當直銷員的基數(shù)越大，其所產(chǎn)生的銷量越大。但硬幣始終有正反兩面，由于加入和退出的門檻低，一旦安利的產(chǎn)品吸引力減弱，將會流失大量的營銷人員。龐大的營銷大軍促使安利不能在產(chǎn)品研發(fā)上有一絲懈怠，只要不斷推出有競爭力的新產(chǎn)品，營銷人員就會追著安利跑。

　　在美國，盡管安利并不是一個家喻戶曉的名字，但是其兩個旗艦產(chǎn)品卻是銷售的“巨頭”。雅姿每年的全球銷售收入超過10億美元，在過去7年多的時間里，它是全世界前五大賣得最好的化妝品品牌之一。至于紐崔萊，如今是位居世界第一的維他命、礦物質(zhì)和膳食補充品品牌。同樣讓人印象深刻的不僅僅是一連串數(shù)字，安利的作為證明它不是一頭巨大的睡龍。安利的領(lǐng)導者相信公司仍舊有著很大的成長空間，而不僅僅是一個每年增長緩慢的巨型企業(yè)。當?shù)?middot;狄維士說5年內(nèi)安利的銷售收入將翻一番，你會懷疑嗎？

　　在產(chǎn)品開發(fā)方面，安利采用了同樣的路線：重新發(fā)掘那些明星品牌的價值，或者尋找一個更具市場潛力的新品類。擴展產(chǎn)品線是很有必要的，但也是需要精心選擇的，在某種程度上，前者更加保險。德·狄維士清楚地意識到，雅姿是一個墻內(nèi)開花墻外香的品牌，它在全世界大多數(shù)地方取得了非凡的成功，然而在美國它卻仍舊籍籍無名。雅姿表現(xiàn)出來的強勁增長勢頭促使他思考，如何讓雅姿在美國市場大放光彩，于是雅姿必需品應(yīng)運而生。他刻意用低價的基礎(chǔ)肌膚護理品來撬開這個充分競爭的市場，目的是為了讓更多的目標顧客進入“雅姿時光”。而對于早已在美國功成名就的紐崔萊，德·狄維士則寄希望于能在運動營養(yǎng)品上進行深度延伸，譬如推出功能性飲料。

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　　當然，僅僅如此還遠遠不夠。在安利50周年慶典來臨之際，它計劃重新開發(fā)個人環(huán)境清潔產(chǎn)品。早在安利初創(chuàng)之時，其兩位創(chuàng)始人便意識到“大幅擴充直銷商品的種類，這樣才能以最少的力氣獲得最大的銷售額”。時至今日，安利還是遵循著這個原則做事情。它不僅自己生產(chǎn)，還代理了許多具有特色的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品是大多數(shù)消費者需要的，而且也是容易推銷的，就像紐崔萊一樣，只要花上十幾分鐘，就可以說服消費者，讓他們知道自己有補充營養(yǎng)的需要。然而，如今幾乎所有的直銷商賣的產(chǎn)品無非是保健品、化妝品之類，單純從產(chǎn)品層面講，直銷廠商陷入了高度的同質(zhì)化競爭中。

　　如果以往安利獨有的產(chǎn)品要素被實力不俗的競爭對手所復制，安利該如何進行差異化競爭？安利拓寬生意的方式，是將以往開發(fā)的產(chǎn)品品類進一步挖掘，具象為一種人人向往的高品質(zhì)生活方式。如果能夠為那些熱衷于享受生活的人提供他們所需要的產(chǎn)品，那么營銷人員會贏得更多的生意機會。這是一個循環(huán)，安利用更多獨特的產(chǎn)品吸引營銷人員、顧客，而營銷人員則以銷售業(yè)績回報安利。

　　看起來跨類別的產(chǎn)品延伸好處多多，但其中也隱含著巨大的風險。最大的風險來自于產(chǎn)品研發(fā)，人們習慣性地認為，日用品高度同質(zhì)，功效大同小異，可在直銷從業(yè)者的思維邏輯里，安利的產(chǎn)品是最棒的，這是一個成功的直銷員必須有的心態(tài)。因此，直銷公司必須在產(chǎn)品品質(zhì)上做到無可挑剔，哪怕產(chǎn)品出現(xiàn)一丁點兒瑕疵，都會影響直銷員的信心，這種苗頭一旦出現(xiàn)就會像瘟疫一樣在組織內(nèi)部蔓延，繼而引發(fā)一場不可預(yù)期的大災(zāi)難。對于產(chǎn)品品質(zhì)，安利一直視其為生命。它寧可用10年時間研發(fā)推出一個新產(chǎn)品，也不愿意為了短期利益匆匆推出一個不完善的產(chǎn)品。為了防患于未然，安利在艱難的創(chuàng)業(yè)階段就建立了自己的研究室和工廠。如今，在亞達城，安利投資興建了一家長達一英里、占地300萬平方英尺的制造工廠，這將最大限度地確保產(chǎn)品的高質(zhì)量，也讓安利的科技人員與產(chǎn)品開發(fā)、制造人員合作得更加緊密。

　　基于對安利制造的信任，越來越多的日用品品牌在安利的工廠里貼牌生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，其中不乏全球性大品牌。這不僅是對安利產(chǎn)品品質(zhì)的最好背書，而且能給安利帶來額外收益。“這對我們設(shè)備的利用和產(chǎn)品的有效性都帶來非常好的影響，這對每個人而言都是雙贏的。”德·狄維士說，“比起我們只生產(chǎn)自己的產(chǎn)品而言，這有助于我們控制成本。”不過，安利是銷售導向性企業(yè)，生產(chǎn)并不是安利成長的全部，它大力投資興建工廠和生產(chǎn)線的最終目的不是為了幫別人代工，而是確保向市場上源源不斷地輸送品質(zhì)卓越的安利產(chǎn)品，美國亞達城的工廠如是，中國廣州開發(fā)區(qū)的工廠亦如是。

　　渠道整合

　　德·狄維士給安利未來5年的目標列出了一個優(yōu)先表，他發(fā)現(xiàn)遠離捷星（Quixtar）、重新回到安利這個全世界公認的品牌運營上比發(fā)展更多的合作伙伴、引入新產(chǎn)品更重要。在2007年的一份備忘錄中，安利董事長史提夫·溫安洛和總裁德·狄維士語氣堅定地說：“現(xiàn)實的擁擠和全球市場的激烈競爭使得我們意識到，無論在哪里做生意，我們都需要把我們的所有資源集中起來建立我們唯一的品牌，這一品牌就是安利，這將是我們‘飄揚的唯一旗幟’。”捷星是從1999年開始在美國和加拿大使用的品牌，同安利不一樣，捷星一直以電子商務(wù)的形式存在于直銷世界。為何使用了近十年、每年為安利帶來10億美元的品牌會被輕易放棄呢？

　　“互聯(lián)網(wǎng)只是做生意的一種工具，因此，我們當初基于這個工具創(chuàng)建出一個新的品牌是不理智的。這么多年來，捷星的品牌創(chuàng)建并不成功。”安利全球品牌副總裁戴寶芝如此評價捷星。在某種程度上，安利仍舊是一個傳統(tǒng)的公司，捷星不過是迎合當時互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一個新興直銷渠道。就像當時的eBay、亞馬遜或者其他網(wǎng)站一樣，那時的捷星不僅賣自有的產(chǎn)品，還代理索尼、飛利浦、三星等1200個品牌、37500多種世界名牌產(chǎn)品，與其他電子商務(wù)網(wǎng)站有所不同的是，它的內(nèi)核仍舊是直銷。

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　　1999年9月，互聯(lián)網(wǎng)概念受到華爾街瘋狂追捧，尤其像eBay、亞馬遜等電子商務(wù)網(wǎng)站更被視為一場顛覆性的零售革命。和大多數(shù)依賴傳統(tǒng)渠道的生意人不一樣，觸覺敏銳的溫安洛家族和狄維士家族并沒有對電子商務(wù)這個時髦的新生事物視而不見，反而讓他們意識到這是他們的一次渠道變革的機會。在董事會層面上，他們達成共識，未來的終端市場將以人與人的直銷和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)兩種方式為主流渠道，安利一定要在其中做點什么。經(jīng)過一番精心籌劃后，他們做出了一個大膽的決定：在電子商務(wù)意識啟蒙較早的北美地區(qū)用捷星電子商務(wù)網(wǎng)站逐漸取代傳統(tǒng)的直銷模式，而在北美以外地區(qū)則仍以安利為主體開展業(yè)務(wù)，為了避免沖突，規(guī)定了嚴格的楚河漢界，一旦越界就予以重罰。不久之后，他們對整個公司進行改組，將安利、捷星、捷通物流以及Pyxis Innovation公司納入新的控股母公司安達高集團，按照約定俗成的慣例，溫安洛家族的代表史提夫·溫安洛擔任董事長，狄維士家族的代表狄克·狄維士則擔任總裁。

　　至此之后，捷星實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展，在不到4年的時間里，捷星的銷售額就超過了10億美元，為安達高集團貢獻了近三成的收入，其業(yè)績表現(xiàn)僅次于中國市場。這是一個強烈的信號，良好的市場表現(xiàn)也讓公司高層對捷星越來越重視，整個公司的體制逐漸向網(wǎng)絡(luò)市場偏移，同時投入巨資與微軟、IBM合作提升網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營技術(shù)。然而，讓人尷尬的事情出現(xiàn)了：捷星盡管業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，但其品牌在北美地區(qū)鮮為大眾所知。以至于2006年，從不打廣告的捷星不得不在NBC、美國《新聞周刊》和加拿大《麥克林》雜志上大打廣告，以提高品牌知名度。

　　與此同時，另一個更加讓人無奈的事實是，隨著互聯(lián)網(wǎng)日漸普及，北美地區(qū)的安利業(yè)務(wù)開始將直銷模式搬上網(wǎng)，這是一個無法阻擋的潮流，然而，網(wǎng)絡(luò)的平坦世界讓銷售體系變得更為復雜。一些嗅覺靈敏的捷星獨立經(jīng)銷商打破楚河漢界的限制，進入中國市場發(fā)展業(yè)務(wù)，并在淘寶、eBay開店賣貨。這些人就像鰱魚一樣，攪亂了原本相對平衡的生態(tài)環(huán)境，也對安利（中國）的業(yè)務(wù)秩序造成了極大的困擾。安利（中國）費盡周折拿到了直銷牌照，而捷星的一些獨立經(jīng)銷商卻在背后破壞這種來之不易的局面。盡管安達高集團的管理很嚴，可如果不改變現(xiàn)實的格局，將捷星歸在安利的大旗下，違規(guī)現(xiàn)象仍將層出不窮、防不勝防?，F(xiàn)實讓德·狄維士不得不做出選擇。

　　從重要性來講，中國和北美市場各為安利貢獻了近三成的收入；但從品牌的重要性上看，安利在全球范圍內(nèi)的知名度和美譽度遠高于捷星，尤其在中國，多年來的廣告投放和媒體公關(guān)讓安利家喻戶曉。安利（中國）的改變，歸根結(jié)底是意識的改變。安利（中國）打破了安利沿用了數(shù)十年的傳統(tǒng)，用新的營銷方式開創(chuàng)了一大片天空，包括電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)廣告宣傳，贊助各類型活動，以及數(shù)不清的產(chǎn)品試用。盡管許多經(jīng)銷商心存疑問：與其搞這么多花樣，為何不把錢放到項目開發(fā)上？但經(jīng)過數(shù)月的努力后，成效漸漸顯現(xiàn)出來，經(jīng)銷商聽到了消費者的真實聲音—對他們來說，這才是最重要的。

　　“現(xiàn)在越來越多的人告訴我們的經(jīng)銷商，或者購買安利的產(chǎn)品，或者加入安利的大家庭，成為一名經(jīng)銷商。”安高達集團常務(wù)董事兼副總裁史蒂夫·利柏曼指出，“我們的廣告是有意義的情報，它們幫助人們做出決定。我們的經(jīng)銷商是通過廣告發(fā)現(xiàn)我們公司是有前景的，這讓我們的招募經(jīng)銷商工作更加容易。”很顯然，在北美運營了近十年的捷星無法做到這一點。

　　選安利，還是選捷星？在過去的50年里，安利面對過無數(shù)道類似的選擇題。在安利40歲周年時，它選擇了用捷星替代安利（美國）、安利（加拿大）。十年一輪回，在安利成立50周年大慶之日，它卻放棄使用這個花費了無數(shù)心血和金錢的品牌。無論選擇的過程多么艱難，但相信安利的決定都是基于一個標準：“應(yīng)該怎樣做，才能讓這家已經(jīng)成立50年的公司在未來的50年里仍舊屹立不倒？”

　　“我們想繼續(xù)經(jīng)營50年。”德·狄維士說，“如果你不把自己認為是錯誤的事情說出來，這些問題是不會遠走的；相反，它們只會變得更加糟糕。所以，一旦你發(fā)現(xiàn)某件事情有點不妥時，你就得馬上采取行動，你必須徹底把它解決，當你檢討完畢，檢查完所有的事實與數(shù)據(jù)，那時你又不得不行動起來。”選擇在北美停止使用捷星品牌，無疑是基于這樣的考量。在新的規(guī)劃中，安利將不再局限于傳統(tǒng)的直銷業(yè)務(wù)，它將整合捷星的電子商務(wù)直銷平臺，同時將原來局限于北美的電子商務(wù)直銷業(yè)務(wù)延伸到全球市場，其中或許包括中國市場。

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　　占領(lǐng)中國高地

　　德·狄維士每年都要飛幾趟中國，在這個安利最大的海外市場，他像一個父親一般備受員工尊敬。在中國，安利已經(jīng)構(gòu)建了一個龐大的直銷帝國，數(shù)十萬營銷大軍和每年的高幅度增長讓德·狄維士有一種成就感。從長兄狄克·狄維士那里接過接力棒以來，德·狄維士要花很多的時間在中國，這個新興市場爆發(fā)出來的能量讓人欣喜若狂，而諸多律令和禁忌也讓他如履薄冰，他頻繁出現(xiàn)在高端論壇和私人酒會上，像神父一樣不厭其煩地講述自己的夢想。

　　讓安利無處不在，這正是兩位創(chuàng)始人對安利的期望，也是德·狄維士試圖在全球范圍實現(xiàn)的夢想。11年前，直銷像瘟疫一樣讓人們躲避不及，可到如今，它已經(jīng)成為了先進的商業(yè)模式之一。如今，安利的母公司安高達集團在全球的銷售收入為82億美元，擁有330多萬營銷人員—如果將這些人聚集起來，可以建造一座大型城市了?？紤]到安利在除中國外的其他國家從不開設(shè)店鋪，也沒有打過廣告，不難想象安利式直銷的吸引力和能量多么驚人。它在中國的業(yè)績是一片飄紅，安利（中國）在14年里實現(xiàn)了三級跳，并為總部貢獻了近三成的收入。盡管2008年全球金融危機爆發(fā)，但安利（中國）2008年的收入仍舊實現(xiàn)了28%的增長，達到了176億元；今年一季度，安利在中國招募的直銷員數(shù)量同比增長幅度達到了20%。

　　中國市場的強勁增長有理由讓德·狄維士更加樂觀。“在別的公司離開中國市場的時候，這正是我們進一步加強中國運營的一個絕佳機會。”在某種程度上，中國成為了直銷業(yè)的最后高地。在中國這個人口大國，人們對財富的向往超過了以往任何時候，而社會秩序的相對穩(wěn)定也讓更多的人參與其中。然而，安利在中國所面對的并不只是一個不斷超越自我的速度挑戰(zhàn)，更大的挑戰(zhàn)還來自于覬覦中國市場的全球直銷同行們。這些實力強勁的對手也在試圖按照安利的方式參與游戲：在中國市場大力招募直銷人員，并通過電視宣傳自己的產(chǎn)品和事業(yè)，大力拓展產(chǎn)品線和專賣店。未來，更多的公司會像安利一樣生存。

　　在營養(yǎng)品領(lǐng)域，盡管安利紐崔萊一路領(lǐng)先，但雅芳、如新等對手亦步亦趨地推出了有競爭力的產(chǎn)品；在化妝品領(lǐng)域，安利雅姿遭遇的競爭對手更多，除了直銷業(yè)競爭對手，還包括歐萊雅、寶潔等巨鱷。在令“安利人”深受鼓舞的數(shù)字背后，是一個你不太熟悉的安利世界。安利仍小心翼翼地為中國而改變自己，但日漸激烈的競爭讓它不得不更具有創(chuàng)新精神和冒險氣質(zhì)。安利在中國的數(shù)十萬直銷大軍是其攻城略地的法寶，只要配備好充足的彈藥和武器，它就能擴大自己的市場領(lǐng)地。

　　如果將這一背景與安利花1500萬美元在中國投資空氣清新器、水處理器項目聯(lián)系起來，你會隱約看到它未來的增長曲線圖。德·狄維士深知，在目前金融危機的背景下，對市場的信心不能建立在空談之上，安利要長期在中國市場上獨占鰲頭，獲得高速增長，就必須在新品類市場有所作為。“我們不工作，市場是不會給我們這樣增長機會的。”他說。

　　這兩個項目是德·狄維士在安利50周年慶典時送給安利（中國）的一份大禮。進入中國市場十幾年來，安利已經(jīng)在中國形成了穩(wěn)定的核心消費群，其中相當一部分是安利的營銷人員。由此可以想見，安利空氣清新器、水處理器一旦投放市場，具有強大銷售能力的安利營銷人員會在很短的時間內(nèi)將產(chǎn)品鋪到市場上去。雖然短期內(nèi)還無法對這兩項投資及其未來的效果進行確切的預(yù)測，但從長期來看，安利（中國）至少占領(lǐng)一個競爭對手尚未涉足的高地。一旦這個市場井噴式增長，作為先驅(qū)者的安利將會是最大的贏家。