“對(duì)于一個(gè)品牌來講，你的這個(gè)目標(biāo)就是要像皇家馬德里足球隊(duì)一樣，可以把它的球迷組織起來，得到支持和忠誠。”約翰·奎爾奇(John A. Quelch)這位哈佛商學(xué)院資深副院長(zhǎng)、聞名世界的營(yíng)銷專家指著自己佩戴的那條亮藍(lán)色西班牙皇家馬德里足球隊(duì)領(lǐng)帶說道，“品牌不僅僅是一個(gè)名稱，也不僅僅是一種視覺的標(biāo)志，也不是一句廣告口號(hào)。品牌其實(shí)是一種承諾，是一個(gè)俱樂部。它是簡(jiǎn)單的，也是脆弱的。如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境更是給品牌的建設(shè)和營(yíng)銷提出了挑戰(zhàn)。”

　　用品牌“粘住”消費(fèi)者

　　經(jīng)濟(jì)狀況不好的時(shí)候，留住顧客就顯得比任何時(shí)候都重要了。而在企業(yè)與消費(fèi)者之間的緊密聯(lián)系中，“情感樞紐”非常重要。迪斯尼是美國(guó)眾多品牌中“情感樞紐”的代表，不僅小孩子們喜歡它，許多大人也非常熱衷，它儼然成為一個(gè)家庭娛樂的代表，能夠讓家長(zhǎng)融入孩子的世界，加強(qiáng)家庭內(nèi)部的溝通，讓一家人其樂融融。

　　為了長(zhǎng)期留住自己的忠實(shí)顧客，世界各地有很多公司成立了自己的會(huì)員俱樂部，而在美國(guó)不長(zhǎng)的發(fā)展歷史中，卻有一個(gè)非常出名的俱樂部，它甚至影響了美國(guó)的幾代人，締造了一種流行文化——哈雷·戴維森摩托車主俱樂部。這個(gè)俱樂部的成員不僅為擁有哈雷·戴維森摩托車為榮，并且把自己的生命與這個(gè)品牌相融合。在他們的身上，可以看到各種色彩的哈雷·戴維森標(biāo)志的文身，甚至穿著、用品……他們不是單純的車主，擁有的不僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌的信念。戴維森公司的企業(yè)文化理念，也同樣把自己的顧客當(dāng)作這個(gè)公司的品牌擁有者，因此，公司每次做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣活動(dòng)，都會(huì)請(qǐng)俱樂部的車主參與，聽取他們的意見，并且認(rèn)真地把這些意見和建議用在實(shí)際行動(dòng)中。

　　品牌讓復(fù)雜變簡(jiǎn)單

　　“每個(gè)人都喜歡說‘無國(guó)界’，然而，真正的‘無國(guó)界’，卻是因?yàn)槿蚧瘞淼母宇l繁的溝通和傳播。于是，也給消費(fèi)者帶來了期望：獲得全球標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和全球品牌。”奎爾奇教授對(duì)于品牌的全球化做出獨(dú)特的闡釋。

　　全球品牌帶給消費(fèi)者的益處

　　品牌帶來的是一種便利性，隨之的效應(yīng)就是承諾和保證。顯然，全球性的品牌通常價(jià)格比普通品牌高，消費(fèi)者卻心甘情愿掏腰包承擔(dān)這部分溢價(jià)，“這其中最重要的是全球性品牌帶來的高質(zhì)量，這種高質(zhì)量不是單純地讓消費(fèi)者使用一個(gè)物品永不損壞，更重要的是創(chuàng)新。創(chuàng)新元素的添加，使品牌本身具有持久的活力和激情。”奎爾奇教授說。品牌同時(shí)讓消費(fèi)者擁有社會(huì)地位。比如美國(guó)的運(yùn)通卡，分為多種不同級(jí)別：金卡、黑卡、白金卡，如果消費(fèi)者擁有的是白金卡，在入住酒店時(shí)，可以享受非常獨(dú)尊的服務(wù)，但消費(fèi)者必須每年為此卡付費(fèi)，這種社會(huì)地位的獨(dú)特展示，使許多消費(fèi)者寧愿掏錢去追逐?？鼱柶娼淌谡f，“雖然并不是每個(gè)消費(fèi)者都認(rèn)同購買全球品牌時(shí)應(yīng)該付出高價(jià)，但對(duì)品牌的信任讓消費(fèi)者對(duì)此讓步，而全球品牌承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，也是消費(fèi)者為之欣賞的原因之一。”

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　　首先是節(jié)約成本并帶來高效率。樂高玩具就是其中很棒的例子。這家來自丹麥生產(chǎn)積木的制造商，在20年來，它只有一個(gè)生產(chǎn)方案、一條生產(chǎn)線針對(duì)全球消費(fèi)者。“我曾經(jīng)問過樂高的CEO，‘你為什么只采取一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷方案，來推動(dòng)一種產(chǎn)品到世界各地呢？’你們猜他怎么說？‘這可以讓我在5點(diǎn)的時(shí)候準(zhǔn)時(shí)下班，如果我有190個(gè)不同的市場(chǎng)方案，應(yīng)對(duì)190個(gè)不同的市場(chǎng)，我就要徹夜不眠了’。”奎爾奇教授說。這正是許多全球品牌成功的秘訣，讓復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，無論地處世界任何角落，都可以因?yàn)楹?jiǎn)單的程序而做出迅速的反應(yīng)。可口可樂也是其中的獲益者，它強(qiáng)大的全球分銷網(wǎng)絡(luò)，可以在可口可樂推出新產(chǎn)品的時(shí)候，在第一時(shí)間向全球推廣，而且成本低廉有效。

　　對(duì)于當(dāng)今企業(yè)，產(chǎn)品的推廣成本需要考慮，而更多的成本耗費(fèi)或許來自人力資源管理成本。“雖然這個(gè)觀點(diǎn)大家通常不認(rèn)為是最重要的，但確實(shí)需要仔細(xì)考慮。教導(dǎo)員工認(rèn)同自己的企業(yè)文化是需要下注血本的。全球品牌的企業(yè)，在HR的管理成本上可以節(jié)省很多力氣。”可口可樂的總部位于美國(guó)的亞特蘭大，擁有上百年的歷史。但很奇特的是，新加入可口可樂的員工，并不認(rèn)為這個(gè)百年企業(yè)是陳舊的，相反，他們都很樂意分享公司的企業(yè)文化，都喜歡被信任的感覺。這個(gè)全球品牌，在世界各地所的分公司體現(xiàn)的企業(yè)文化精髓是相同的，在整個(gè)全球范圍都推崇團(tuán)隊(duì)合作精神。在巴西的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理可以和德國(guó)負(fù)責(zé)相同產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理相互學(xué)習(xí)，并且到各自的地盤互相銷售產(chǎn)品。“通過全球品牌可以實(shí)現(xiàn)快速的創(chuàng)意轉(zhuǎn)移和逆向?qū)W習(xí)，也就是指發(fā)達(dá)國(guó)家之中的市場(chǎng)營(yíng)銷的做法，其實(shí)是可以借鑒發(fā)展中國(guó)家之中的一些市場(chǎng)營(yíng)銷的新做法。”正如很多美國(guó)公司，不斷地關(guān)注上海、香港和東京等地市場(chǎng)所產(chǎn)生的新的商業(yè)運(yùn)營(yíng)的方法，并把這些方法運(yùn)營(yíng)到美國(guó)本土企業(yè)之中。

　　脆弱的全球品牌？

　　“當(dāng)想到全球品牌，多數(shù)人會(huì)問三個(gè)問題：對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，全球品牌是單一的好還是多樣的好？全球品牌真得能適應(yīng)各地差異嗎？全球品牌會(huì)不會(huì)很脆弱？這真是三個(gè)有趣的問題，但我認(rèn)為，事情沒有絕對(duì)化，因?yàn)槠放埔膊粫?huì)絕對(duì)化。企業(yè)在建立全球品牌時(shí)，需要考量自己的實(shí)際情況。”奎爾奇教授說。

　　企業(yè)在進(jìn)入全球市場(chǎng)的時(shí)候，并不一定能夠覆蓋所有的市場(chǎng)，因此，需要另一個(gè)品牌去體現(xiàn)企業(yè)需要延伸的市場(chǎng)，比如豐田汽車，為了覆蓋高端人群，推出了“雷克薩斯”。但這種品牌的多樣性絕不是越多越好，反而會(huì)讓自身的形象模糊。

　　企業(yè)最擔(dān)心的是自己的品牌進(jìn)入陌生的市場(chǎng)是否會(huì)水土不服。有些品牌可能會(huì)暗自慶幸，因?yàn)槭澜绺鞯氐南M(fèi)者對(duì)其期待的是全球統(tǒng)一的產(chǎn)品或者服務(wù)，比如思科；但有些全球品牌卻需要針對(duì)全球客戶和本土客戶兩種類型，比如銀行業(yè)。的確，國(guó)家與國(guó)家之間必然有差異。但這種差異是否意味著企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略必須更改？“這需要企業(yè)在投入成本和收益之間做出平衡計(jì)算，是否值得花時(shí)間和精力去投入，權(quán)衡利弊，并且要對(duì)不同的國(guó)家進(jìn)行分類。因地制宜是否值得，需要企業(yè)管理者斤斤計(jì)較一番才可以下定論。”

　　奎爾奇教授舉了喜力啤酒的例子。喜力啤酒的銷售地區(qū)覆蓋了190個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但喜力啤酒不可能制訂190種不同的市場(chǎng)營(yíng)銷方案。所以針對(duì)190個(gè)國(guó)家和地區(qū)，喜力啤酒按照兩個(gè)維度去劃分：縱向考察喜力啤酒在各個(gè)國(guó)家中的市場(chǎng)份額是多少，即品牌發(fā)展指數(shù)，橫向考慮品類發(fā)展指數(shù)。然后，對(duì)190個(gè)國(guó)家進(jìn)行依次分類。之后選出哪些是關(guān)鍵的國(guó)家，把它作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

　　“全球品牌究竟是否脆弱？從某種理解上或許是，因?yàn)槿蚱放菩枰曌u(yù)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力；需要全球質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；在全球統(tǒng)一實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，還要制訂危機(jī)管理方案，避免危機(jī)發(fā)生時(shí)，全球品牌毀于一旦。”所以，各具有全球品牌的企業(yè)總部，會(huì)成立危機(jī)小組以應(yīng)對(duì)品牌危機(jī)的發(fā)生。在市場(chǎng)傳播方面進(jìn)行的資產(chǎn)投資，是保護(hù)品牌應(yīng)對(duì)危機(jī)的一種方法，這也要求全球品牌的經(jīng)營(yíng)者能夠?qū)Ω鞯厥袌?chǎng)有獨(dú)特而深邃的洞見，并具有創(chuàng)造力。有時(shí)候，品牌經(jīng)營(yíng)者希望能夠設(shè)立一個(gè)全球范圍內(nèi)都適用的營(yíng)銷經(jīng)理，“這并不是一個(gè)好的方法，各個(gè)國(guó)家的差異化和多樣性不可忽視，而當(dāng)今世界的營(yíng)銷環(huán)境越來越復(fù)雜，不可能樣樣都通，要理解自己的公司為什么要進(jìn)入到外國(guó)的市場(chǎng)當(dāng)中，而且要思考如何能夠和外國(guó)的品牌形成差異化，從而在市場(chǎng)當(dāng)中站住腳。”

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)營(yíng)銷策略的影響

　　經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)更要去了解消費(fèi)者。因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì)的衰退，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)發(fā)生改變，例如他們購買物品類別的變化、對(duì)價(jià)格的敏感度、品牌偏好的變化、購買方式的變化等。經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)讓一些人變成“削減所有開支型”，有的成為“苦惱仍有耐心”的選擇性節(jié)省開支的類型，還有一些會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)徹底改變生活方式。所以，品牌的營(yíng)銷需要針對(duì)產(chǎn)品和消費(fèi)者變化來調(diào)整、制定相應(yīng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，有的甚至需要量體裁衣制造新的產(chǎn)品。消費(fèi)習(xí)慣是否恢復(fù)到以前，取決于經(jīng)濟(jì)衰退的周期和恢復(fù)的速度。如果恢復(fù)迅速，消費(fèi)者會(huì)重拾信心，也有可能恢復(fù)以前的消費(fèi)習(xí)慣。20世紀(jì)30年代美國(guó)大蕭條后，上百萬的美國(guó)消費(fèi)者變得更加謹(jǐn)慎，他們不再把錢投入股票市場(chǎng)，而是存在銀行，由聯(lián)邦政府擔(dān)保。

　　顯然，上述那些選擇性節(jié)儉開支的消費(fèi)者是企業(yè)應(yīng)該著力影響的一群消費(fèi)者。吸引這群消費(fèi)者就要更多強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的性價(jià)比，例如，Aleve是一種價(jià)格較貴的止痛片，但是性價(jià)比高，雖然價(jià)格貴，一片藥劑的藥效持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)。在最近的廣告中，Aleve轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的性價(jià)比，經(jīng)濟(jì)耐用性是其他同類藥物所不能比擬的。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)忠于自己的品牌核心價(jià)值，但是宣傳品牌價(jià)值的方式可以發(fā)生變化。人們更加注重價(jià)值，同時(shí)沒有安全感，因此，人們與家人、朋友、鄰里的關(guān)系更加密切。廣告商可以將品牌價(jià)值和消費(fèi)者這種情感變化相結(jié)合。消費(fèi)者一方面會(huì)注重產(chǎn)品的價(jià)值，另一方面會(huì)對(duì)產(chǎn)品加強(qiáng)家人朋友間聯(lián)系的信息感興趣，采用這種營(yíng)銷方式的產(chǎn)品更有可能成功。

　　至于新的營(yíng)銷渠道，企業(yè)可以嘗試在不引起用戶反感的情況下在社交網(wǎng)絡(luò)上來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷。