建國60年來的時代更迭，淘洗出四代企業(yè)家。

　　第一代試圖掙脫體制的束縛，第二代探尋商業(yè)秩序和理性，第三代左右逢源、呼風(fēng)喚雨，第四代在懵懂中磨礪自己。

　　但很多中國商業(yè)史上的“英雄”，習(xí)慣用“運(yùn)氣”解釋自己的成功，

　　時代已經(jīng)在他們的思維和閱歷中打下深深烙印，這像一種宿命。

　　商業(yè)的年齡與年輪

　　樹木的年輪記錄著成長歲月的痕跡，商業(yè)的年輪上同樣記載著創(chuàng)業(yè)者們曾經(jīng)和正在經(jīng)歷的時代烙印。當(dāng)我們嘗試著將企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的出生年代放入企業(yè)生命周期曲線中觀察時，生于40年代、50年代的人所創(chuàng)立的企業(yè)，已經(jīng)接近或者走過了第一個生命周期的巔峰。

　　而當(dāng)我們還沒有弄明白“80后”到底是怎樣一群人時，“90后”已經(jīng)開始登上社會的舞臺。

　　2009年是個生日慶典頗為集中的年份。除了萬眾矚目的建國60周年慶典，很多中國企業(yè)也迎來了自己的周年生日。10周年的公司大多與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，攜程、搜房網(wǎng)……創(chuàng)業(yè)與擴(kuò)張歷程伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起、衰退與復(fù)興。成立于1994年的中歐國際工商學(xué)院正在籌備建院15周年慶典，15年間接受工商管理教育成為越來越多企業(yè)管理者的必修課程；年齡稍長的萬通集團(tuán)今年年滿18周歲，恰好50歲的董事長馮侖認(rèn)為，萬通才剛剛成人；創(chuàng)立于1984年的聯(lián)想集團(tuán)將滿25歲，經(jīng)歷了國際化挑戰(zhàn)后的聯(lián)想正在重新起步。

　　樹木的年輪記錄著成長歲月的痕跡，商業(yè)的年輪上同樣記載著創(chuàng)業(yè)者們曾經(jīng)和正在經(jīng)歷的時代烙印。當(dāng)我們嘗試著將企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的出生年代放入企業(yè)生命周期曲線中觀察時，生于40年代、50年代的人所創(chuàng)立的企業(yè)，已經(jīng)接近或者走過了第一個生命周期的巔峰。他們創(chuàng)業(yè)時已經(jīng)年屆不惑，曾經(jīng)是沖破束縛、創(chuàng)新進(jìn)取的商業(yè)偶像，今天卻身處個人與企業(yè)的困頓之中，苦苦尋找著突破瓶頸的良方。

　　出生于1944年的柳傳志40歲創(chuàng)立聯(lián)想，2009年初重新出山，希望通過“二次創(chuàng)業(yè)”扭轉(zhuǎn)聯(lián)想的頹勢；出生于1952年的匯源集團(tuán)董事長朱新禮想把自己當(dāng)兒子一樣養(yǎng)的企業(yè)，像豬一樣賣掉；在三聚氰胺事件中飽受非議的牛根生出生于1958年，他剛剛辭去了蒙牛董事長的職務(wù)，而兩個月前中糧集團(tuán)出資61億港元成為蒙牛的第一大股東。

　　采訪出生于60、70年代的企業(yè)家時，他們提及最多的詞匯是“擴(kuò)張、并購、國際化”。而立之年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過10年左右的磨礪，他們所創(chuàng)辦的公司大多處于企業(yè)生命周期曲線的高速成長階段。這一代人自認(rèn)為是時代的幸運(yùn)兒。搜房網(wǎng)董事長莫天全說：“60年代的人，接受過比較好的教育，你要錢就給你錢，你要關(guān)系就給你關(guān)系，要再干不出一點(diǎn)事情，那簡直是太不應(yīng)該了。”出生于60、70年代的創(chuàng)業(yè)者們不需要像前輩們那樣必須大膽沖破體制的束縛，也無需為企業(yè)模糊的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)擔(dān)擾。在他們心目中，公司是由誰創(chuàng)立的并不重要，從創(chuàng)業(yè)、融資到上市，從屬于幾個人的公司變成公眾公司，從“知道公司是誰的”到“不知道公司是誰的”，這樣的發(fā)展路徑才能讓企業(yè)在快速擴(kuò)張中保持基業(yè)長青。

　　2003年，兩位出生于1979年的年輕人創(chuàng)辦了學(xué)而思教育培訓(xùn)學(xué)校，創(chuàng)業(yè)時他們還不到25歲。創(chuàng)業(yè)6年間，公司每年都在以100%~200%的光速增長著。剛剛年滿30歲的他們正分別就讀于中歐國際工商學(xué)院和長江商學(xué)院?？偛貌茉蕱|說，公司里沒有絕對的權(quán)威，大家都是平等的合伙人。“遇到意見分歧時，不需要人來拍板決策，所有問題我們都能夠商量著解決。”9月初，“不差錢”的學(xué)而思獲得老虎基金4000萬美元的融資。這一代人是資本的寵兒。

　　當(dāng)我們還沒有弄明白“80后”到底是怎樣一群人時，“90后”已經(jīng)開始登上社會的舞臺。出生于1990年的丁仕源還在大學(xué)里就讀，但名下已經(jīng)有4家公司。這位“90后”的CEO把“敢想、敢做、凡事皆有可能”稱為是這一代人的宣言。

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　　生于1940-1949年創(chuàng)業(yè)者:為產(chǎn)權(quán)抗?fàn)幣c制度博弈

　　這一代企業(yè)家們典型特征是：敢于沖破舊體制、下屬對其有強(qiáng)烈的個人崇拜、強(qiáng)勢權(quán)威下的企業(yè)有極強(qiáng)的凝聚力、注重發(fā)揮企業(yè)職工的積極性、重視企業(yè)文化建設(shè)等等。

　　在這些個性鮮明的特征背后到底有著什么樣的歷史基因呢？

　　“除了感謝父母給了我生命，我最感謝的就是共產(chǎn)黨。如果沒有共產(chǎn)黨，我們能有今天嗎？沒有共產(chǎn)黨，就沒有我今天的事業(yè)。”

　　8月20日，在湖北十堰雙星東風(fēng)輪胎有限公司（以下簡稱雙星東風(fēng)）“100萬套全鋼子午線輪胎項目”啟動儀式上，青島雙星集團(tuán)董事長汪海接受記者采訪時說，有人說我是時代的實(shí)踐者、開拓者、成功者，我認(rèn)為自己是個“幸存者”。

　　汪海和張瑞敏、倪潤峰、柳傳志等堪稱中國企業(yè)家“教父級”的人物，但汪海卻自稱為“幸存者”，其中有著深遠(yuǎn)的含義。

　　在汪海這個“幸存者”身上，具有這一代企業(yè)家們典型的特征：敢于沖破舊體制、下屬對其有強(qiáng)烈的個人崇拜、強(qiáng)勢權(quán)威下的企業(yè)有極強(qiáng)的凝聚力、注重發(fā)揮企業(yè)職工的積極性、重視企業(yè)文化建設(shè)等等。

　　宗慶后認(rèn)為：“你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是通過各個部長擔(dān)任。業(yè)內(nèi)也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。

　　在雙星集團(tuán)，大家也都承認(rèn)對汪海有個人崇拜。“但這并不影響大家工作的積極性，這有什么不可以的嗎？如果大家沒有對他的個人崇拜，不愿意和他交流，可能企業(yè)就會是另外一種情況。”雙星集團(tuán)一位中層對記者說。

　　在這些個性鮮明的特征背后到底有著什么樣的歷史基因呢？

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　　成也產(chǎn)權(quán)，敗也產(chǎn)權(quán)

　　如果有人問：中國第一代企業(yè)家與計劃經(jīng)濟(jì)時代的勞動模范有什么區(qū)別？應(yīng)該這樣回答：

　　相同點(diǎn)：兩者都具有超人的才干，都有對黨、對人民、對國家的深厚感情，都有很高的政治覺悟，都有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神。

　　不同點(diǎn)：是決定性的，就是經(jīng)濟(jì)利益的意識。勞動模范沒有經(jīng)濟(jì)利益意識，有這種意識就不可能成為勞動模范，但企業(yè)家必須有這種意識，沒有這種意識就不可能成為企業(yè)家。

　　1998年，時任國務(wù)院總理的朱镕基見到柳傳志時問及中國企業(yè)存在主要的問題，柳傳志坦言：國家的政策和制度不斷地變化，給企業(yè)帶來了巨大的政策風(fēng)險，讓他們這些做企業(yè)的常常感到戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

　　柳傳志的話當(dāng)然是有所指的。中國的經(jīng)濟(jì)改革是人類史無前例地從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，第一代企業(yè)家除了應(yīng)對市場的風(fēng)險外，還要應(yīng)對國家政策的不確定性。摸著石頭過河，走一步看一步，誰也說不清下一塊石頭是什么。除了國家的進(jìn)出口政策、稅收政策、職工獎勵政策、承包政策等的多變外，有關(guān)產(chǎn)權(quán)的改革是最敏感而又最關(guān)鍵的改革。國家有關(guān)“對國有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行股權(quán)激勵”的政策，幾次欲行又止，海爾、長虹、海信、春蘭等企業(yè)的改制方案數(shù)次擱淺，其風(fēng)險之大，改革之難，超乎外人想像。

　　在這方面，取得重大成功并消彌了風(fēng)險的，當(dāng)首推聯(lián)想。現(xiàn)在人們在贊揚(yáng)聯(lián)想取得的成績時，往往忽視了聯(lián)想的成功決定性因素是其產(chǎn)權(quán)改革的成功，沒有這一點(diǎn)，聯(lián)想后來的一切成果隨時都可能化為烏有。

　　柳傳志很早就意識到了這一點(diǎn)，企業(yè)對創(chuàng)業(yè)者的回報，除了工資和獎金外，還應(yīng)該有更為長久的經(jīng)濟(jì)利益回報，而能夠?qū)⑵髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展與職工長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來的惟一紐帶就是“產(chǎn)權(quán)”。這個問題不解決，職工的利益沒保證，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也沒保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層就無法實(shí)現(xiàn)新老接替。這是產(chǎn)權(quán)制度改革與承包制改革最大的區(qū)別。

　　但聯(lián)想創(chuàng)立之初是中科院計算所投資20萬元起家。即使用現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)界定，也是百分之百的國有資產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)從20萬元發(fā)展到幾千萬元、幾十億元財富時，在這百分之百的國有資產(chǎn)中，如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)職工個人的產(chǎn)權(quán)，就變得非常敏感。這不但是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理論的問題，而且是挑戰(zhàn)現(xiàn)行政策的問題。

　　所幸柳傳志在80年代后期就對此進(jìn)行了構(gòu)想。他創(chuàng)造性地提出了“對職工按股份分紅”，即在企業(yè)每年的利潤中，為職工們提出35%的分紅權(quán)。這一絕思妙想的好處是：分紅權(quán)是獎勵，符合當(dāng)時國家的政策；但它又與股份聯(lián)系，又為將來的產(chǎn)權(quán)改革預(yù)埋了伏筆。這樣既保證了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新舊順利交替，又為后來的企業(yè)改制創(chuàng)造了條件。1997年柳傳志開始說服財政部、國有資產(chǎn)管理局等部門將國有股的35%股權(quán)出讓給聯(lián)想的員工。經(jīng)過漫長的等待和復(fù)雜審批，最終經(jīng)國務(wù)院特批，成立了員工持股會，將35%的分紅權(quán)分到員工身上，并在2001年將其轉(zhuǎn)化為股權(quán)。

　　這一根本性的改革保證了聯(lián)想的穩(wěn)健發(fā)展，不管是柳傳志將業(yè)務(wù)分拆成聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼，還是后來的柳傳志退出江湖與重出江湖，聯(lián)想都沒有發(fā)生真正的危機(jī)，就是因為柳傳志及時解決了企業(yè)發(fā)展中這個致命隱患。

　　但聯(lián)想的命運(yùn)卻僅僅是個特例，柳傳志一再聲稱，自己遇到了開明的“婆婆”。但第一代企業(yè)家們絕大多數(shù)都未能解決好這個問題。

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　　因循的一代

　　第一代企業(yè)家馬勝利被提前“退休”后靠賣包子為生的結(jié)局深深刺痛了第一代企業(yè)家們。但在國有企業(yè)，哪怕是沾了“紅帽子”邊的企業(yè)，嘗試這種改革都充滿了巨大的風(fēng)險。倪潤峰未能等到長虹改制這一天便飲恨而退了，汪海雖然最后通過成立雙星名人公司實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但制鞋業(yè)發(fā)展的高峰期已過，而且還被競爭對手在這個問題上大大攪了一趟渾水。而其他企業(yè)家們在未能實(shí)現(xiàn)這個路徑另尋其他路徑時，則紛紛落馬。伊利的鄭俊懷、健力寶的李經(jīng)緯、紅塔的儲時健等等鋃鐺入獄；武漢電機(jī)的于志安、科龍的潘寧等流亡海外。即便是被認(rèn)為改制最成功的聯(lián)想集團(tuán)，1998年的“倪柳之爭”對造成國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑也甚為兇險。

　　而這種先天基因隱患對企業(yè)的發(fā)展是深遠(yuǎn)的。曾經(jīng)是校辦企業(yè)的娃哈哈集團(tuán)，在宗慶后接手后發(fā)展迅速。1992年在此基礎(chǔ)上宗慶后創(chuàng)設(shè)了一家政府持股僅僅20%，經(jīng)營團(tuán)隊與員工持股達(dá)60%的美食城公司，并以該公司為基礎(chǔ)籌劃上市融資。當(dāng)時公司的各項經(jīng)營性指標(biāo)都很好，完全符合上市公司要求，但惟一不符合上市條件的就是改制后的職工股超過標(biāo)準(zhǔn)，因此不能上市。為了將企業(yè)改制推行下去，才有了百富勤引資達(dá)能合資的問題。而這顆定時炸彈最終因雙方的分歧而爆發(fā)。在跨國公司的操縱下，國內(nèi)媒體對宗慶后妻女在海外設(shè)公司的問題大加撻伐。一時間，跨國公司似乎成了中國國有資產(chǎn)的維護(hù)者。

　　因為有了這種基因，在某種程度上，第一代企業(yè)家在企業(yè)管理體制、企業(yè)管理方式和企業(yè)文化建設(shè)等方面都有了自己鮮明的特征。就是“強(qiáng)人經(jīng)濟(jì)”，沒有強(qiáng)勢就沒有領(lǐng)導(dǎo)。因為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從行政體制上講，其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是上級主管部門授予的。他們的結(jié)局有三種：一是“商而優(yōu)則仕”，向政府官員過渡。有些企業(yè)家實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)；二是謀求在企業(yè)中長期的領(lǐng)導(dǎo)地位；三是“到點(diǎn)下班”，按時退休，當(dāng)一名退休職工。在第一種目標(biāo)不可能、第三種結(jié)局不愿意的情況下，很多第一代企業(yè)家就必須長期保持在企業(yè)中的強(qiáng)勢地位。

　　這種特性在企業(yè)發(fā)展中就表現(xiàn)為：一、企業(yè)文化建設(shè)中充滿個人魅力。一方面這些企業(yè)家個人確實(shí)很有才能，另一方面是為了增加個人的權(quán)威；二、企業(yè)管理體制上確保企業(yè)家個人的權(quán)力。因為沒有股權(quán)、產(chǎn)權(quán)的支撐，企業(yè)家的權(quán)力僅是上級的一紙文件，企業(yè)家們必須保證自己在企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威不能受到挑戰(zhàn)；三、企業(yè)管理方式上增加個人色彩。而這種種表現(xiàn)就是要證明一點(diǎn)：“這些企業(yè)家的作用在企業(yè)發(fā)展中是無可替代的”。當(dāng)人們討論這些企業(yè)家的“接班人”問題時，其實(shí)往往沒有意識到這一點(diǎn)，在這些企業(yè)家產(chǎn)權(quán)問題沒有解決之前，往往是不需要接班人的。已經(jīng)有些企業(yè)家以自己的落馬證明了所謂“接班人”的“危害”。然而從長遠(yuǎn)來說，這種狀況未必對企業(yè)的發(fā)展有利，但除此之外有何良策呢？

　　因此，在這歷史性的巨大變革中，新中國的第一代企業(yè)家必定成為開創(chuàng)的一代，因循的一代，輝煌的一代，悲壯的一代。

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　　生于1950-1964年創(chuàng)業(yè)者:尋商業(yè)秩序建企業(yè)制度

　　財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》中講述的王文京創(chuàng)業(yè)故事的背后，體現(xiàn)出來的時代意義，是與伴隨改革開放誕生出的第一代民營企業(yè)家相比，經(jīng)過了十年商業(yè)啟蒙教育后出現(xiàn)的第二代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)土壤。他們已經(jīng)開始把目光放得更遠(yuǎn)，開始了自覺地思考股權(quán)分配和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。

　　與中國的第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展，有了更多的創(chuàng)新模式，包括商業(yè)模式、技術(shù)模式。他們在風(fēng)險投資的利用上更為大膽而富有技巧，通過不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身的競爭優(yōu)勢，在國際市場上東突西破，尋求更大的機(jī)會。

　　“我要注冊企業(yè)！”

　　“你想注冊成國有性質(zhì)的企業(yè)還是集體性質(zhì)的企業(yè)？”

　　“我想辦自己的企業(yè)！”

　　“你走錯門了！”

　　這是現(xiàn)任用友軟件董事局主席王文京在1988年12月6日想注冊時遇到的尷尬一幕。當(dāng)時能在北京海淀區(qū)工商局企業(yè)登記處登記注冊的高新技術(shù)企業(yè)，除了國有和集體，沒有別的選擇。很多人為了省事，都掛靠在一些國營和集體企業(yè)下。

　　24歲的王文京沒有選擇掛靠。他轉(zhuǎn)身走進(jìn)旁邊的個體科。這位國務(wù)院機(jī)關(guān)事務(wù)管理局財務(wù)司年輕的副科長，在這里拿到了一本個體工商戶的執(zhí)照，從此走上了“個體戶”之路。

　　盡管在心理上要接受從“國家公務(wù)員”到“個體戶”兩者之間巨大的身份落差，不過在王文京看來，辦一家有著清晰產(chǎn)權(quán)的企業(yè)在未來更為重要。王文京和蘇啟強(qiáng)創(chuàng)辦的用友財務(wù)軟件服務(wù)社，成為北京中關(guān)村地區(qū)創(chuàng)辦的第一家私營企業(yè)——自此，中關(guān)村的私營企業(yè)如雨后春筍般層出不窮。直到今天，中關(guān)村仍然是IT創(chuàng)業(yè)者的尋夢樂園。

　　“給自己干的”制度的實(shí)踐者

　　財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》中講述的王文京創(chuàng)業(yè)故事的背后，體現(xiàn)出來的時代意義，是與伴隨改革開放誕生出的第一代民營企業(yè)家相比，經(jīng)過了十年商業(yè)啟蒙教育后出現(xiàn)的第二代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)土壤。他們已經(jīng)開始把目光放得更遠(yuǎn)，開始了自覺地思考股權(quán)分配和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。

　　1985年，林聰穎已經(jīng)是兩個孩子的父親，他說自己“不愿意一杯茶一張報紙”耗費(fèi)青春，因而從政府機(jī)關(guān)辭職，開始輾轉(zhuǎn)青島、杭州等地，賣過茶葉、拉鏈、服裝等。1989年回到晉江老家，網(wǎng)羅親戚朋友等12人，租下500平方米的福利院后，10月，投入7.2萬元的小廠開始運(yùn)作起來。這個小作坊即九牧王的前身晉江磁灶福利制衣廠。

　　1992年福利制衣廠更名為“晉江九牧王制衣有限公司”，開始在全國范圍內(nèi)建立直營模式的銷售辦事處。這一創(chuàng)造性的新營銷模式，讓九牧王在數(shù)年后獲得了“西褲之王”的稱號。1996年，九牧王銷售額突破1億元。同年，九牧王(福建)服飾發(fā)展有限公司成立，此后，其銷售額一直以30%左右的速度保持增長。2008年，銷售額超過10億元。林聰穎計劃用4個億來進(jìn)行國際化布局，并先后與三個跨國咨詢公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，其中包括國際知名的戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格、世界頂級的終端形象顧問公司德國BBP和全球最具影響力的品牌托管公司奧美。2009年，九牧王將聘請IBM進(jìn)行流程再造。

　　民營企業(yè)在此時已經(jīng)有了野蠻向上生長的力量。1992年3月的“鄧小平南巡”——這一從沒有在官方文件中出現(xiàn)的詞匯，成為影響中國發(fā)展進(jìn)程的一個最重大事件之一。我國關(guān)于股份制企業(yè)組建和試點(diǎn)的一整套政策、法規(guī)在這一年開始基本形成，這亦標(biāo)志著我國股份制企業(yè)開始走上規(guī)范化道路。那些熟諳中國國情的人，從中嗅出了巨大的商業(yè)機(jī)會。從1992年2月至8月，北京新增公司以每個月2000家的速度增長，庫存的公司執(zhí)照全數(shù)發(fā)光。

　　與此同時，在政府官員中出現(xiàn)了一波下海經(jīng)商熱——后來他們被稱為“92派”。當(dāng)時在國務(wù)院發(fā)展研究中心做宏觀經(jīng)濟(jì)研究同時兼任《管理世界》雜志社副總編輯的陳東升是其鮮明的代表之一。他創(chuàng)辦的嘉德拍賣公司在4年之后成為了中國最大的拍賣公司之一。他的兩個弟弟陳顯寶、陳平在其帶動下，創(chuàng)辦了中國最大的民營快遞公司宅急送。

　　比陳東升更早“試水”商業(yè)的國家體改委干部郭凡生，1992年白手起家創(chuàng)辦了慧聰公關(guān)信息咨詢公司，郭凡生在公司成立之初的頭一件事就是確立了勞動股份制的雛形，將“單個股東分紅不超過分紅額10%，股東分紅不超過30%”，亦即“每年分紅的70%作為勞動分紅給職工”寫進(jìn)了公司章程。郭凡生個人擁有公司50%的股份。

　　2009年，郭凡生將18年來掌控家族企業(yè)的經(jīng)驗升華為理論與思想，出版了第一本經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)術(shù)著作《中國模式——家族企業(yè)成長綱要》，強(qiáng)調(diào)了一個非常重要的觀點(diǎn)：“給自己干的制度，才是最偉大的制度。”同樣是國家體改委干部的馮侖（郭凡生的同事），正是“給自己干的”制度的實(shí)踐者。在海南，他遇到了潘石屹、王功權(quán)、易小迪、王啟富和劉軍，他們通過倒賣批文和炒作土地，獲得了第一桶金，并被后來者稱為“萬通六兄弟”，在不久之后，均成為中國商業(yè)精英的代表人物。

　　財經(jīng)作家牛文文評論說，這一批人是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的試水者。他們是中國最早具有清晰、明確的股東意識的企業(yè)家代表，具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識基礎(chǔ)，并擁有良好的人脈和政府資源，對于社會發(fā)展方向有一定的預(yù)測能力，大膽創(chuàng)立一個行業(yè)并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　當(dāng)年“萬通六兄弟”之一的潘石屹現(xiàn)在是SOHO中國聯(lián)席總裁，回憶自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他感慨地說：“如果每一步都準(zhǔn)確地踏在點(diǎn)子上，那么想不成功都難。勢比人大，這個大不是一般的大，大很多。”

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　　把脈商業(yè)，瞄準(zhǔn)國際市場

　　與中國的第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展，有了更多的創(chuàng)新模式，包括商業(yè)模式、技術(shù)模式。他們在風(fēng)險投資的利用上更為大膽而富有技巧，通過不斷做大企業(yè)市值，以并購等手段對行業(yè)進(jìn)行整合，夯實(shí)自身的競爭優(yōu)勢，在國際市場上東突西破，尋求更大的機(jī)會。

　　1994年7月1日，中國的企業(yè)終于在法律框架下步入了與國際慣例接軌的規(guī)范化管理時期，一種叫做“現(xiàn)代企業(yè)制度”的改革新模式，開始在全國風(fēng)行。

　　此前的2個多月，1994年4月，李書福進(jìn)入摩托車行業(yè)，兩個月之后，造出了“中國第一輛豪華型踏板式摩托車”。被稱為“汽車狂人”的李書福，1963年出生于浙江省臺州市路橋區(qū)，30歲之前的“生意”，都只是對財富的饑餓感，這讓他從不選擇行業(yè)，而只是以利潤作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在海南房地產(chǎn)市場鎩羽而歸后，他堅定自己“實(shí)業(yè)家”的未來。1996年成立了吉利集團(tuán)有限公司，1997年宣布進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，并在媒體上將1億元的資金投入夸大為5億元。2005年，李書福借殼國潤，成功將吉利汽車送到香港資本市場。2009年的上海國際車展上，李書福的吉利汽車炫耀般地展出了三個品牌系列（帝豪、全球鷹、上海英倫）的22款新車，并以“競購沃爾沃”這一具有全球新聞價值的消息，足足吊了媒體一整年的胃口。瑞典本國報紙《DadensIndustri》2009年8月30日關(guān)于吉利汽車競購沃爾沃的報道將這一猜想推向了高潮，這篇報道說，到目前為止，沃爾沃的東家美國福特公司收到的多份競標(biāo)中，只有吉利的競標(biāo)是“最實(shí)在的”。

　　同樣從機(jī)關(guān)走出來的“果汁大王”朱新禮是在“鄧小平南巡講話”后的“下海浪潮”中創(chuàng)立匯源的企業(yè)家，通過資本跳板，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)10年增值50倍以上的成績，成了名副其實(shí)的“高價肥豬”。2007年，匯源果汁在香港掛牌上市，朱新禮持有匯源果汁41.53%的股權(quán)。不過，這頭“豬”最終卻沒能徹底賣給外國。2009年3月，商務(wù)部明確否定可口可樂的收購，3天之內(nèi)，朱新禮身價縮水33億港元。受傷的朱新禮瞬間獲得廣泛同情。

　　2007年10月8日，SOHO中國正式登陸香港聯(lián)交所，每股定價在8.3港元，發(fā)行15.49億股，128.6億港元的IPO使得潘石屹創(chuàng)下了內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)在港募資之最。與“大哥”馮侖這位地產(chǎn)思想家不一樣的是，潘石屹始終是一位頻頻出鏡的地產(chǎn)明星。

　　“我是中國改革開放脫貧的榜樣，很難找到在改革開放中受益這么大的個人或者家庭，我從心里特別感激改革開放。”在潘石屹看來，60年代出生的企業(yè)家，趕上了一個革命年代的尾巴。既有50年代企業(yè)家的較勁，也有70年代企業(yè)家的張揚(yáng)。潘石屹在發(fā)表感言的時候，《公司法》已經(jīng)頒布了15年。

　　備受關(guān)注的第二代企業(yè)家，通過“商業(yè)模式/技術(shù)創(chuàng)新+風(fēng)險投資+海外上市”的模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速擴(kuò)張，他們在第一代企業(yè)家的基礎(chǔ)上，以更寬闊的視野和新思維，審視企業(yè)的下一步發(fā)展模式、路徑與戰(zhàn)略。

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　　生于1964-1971年創(chuàng)業(yè)者:得勢得人脈有國際視野

　　在中國當(dāng)前活躍的企業(yè)家中，他們是特殊的一群人，也可稱作一代人。他們經(jīng)營的企業(yè)，往往不存在傳統(tǒng)意義的大規(guī)模制造，卻透過虛擬的互聯(lián)網(wǎng)影響著成千上萬，甚至上億人的生活。

　　十年前，他們就被冠以一個集體榮譽(yù)稱號——“知識英雄”。一年前可能還是窩在擁擠、簡陋的辦公室里，或者為人數(shù)為個位數(shù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的生計而奔走于烈日暴雨之下，轉(zhuǎn)眼之間，獲得風(fēng)險投資的青睞，他們便成為萬眾矚目的焦點(diǎn)，吸引眼球無數(shù)。

　　億萬富翁寧有種乎俠之大者為國為民

　　無論是朋友還是對手，知識英雄們齊聚美麗的西子湖畔，飲酒啖蟹之間縱論天下商界之死生之事，果然頗有金庸筆下大俠的風(fēng)范。據(jù)悉，參與首屆“西湖論劍”的CEO中，除張朝陽外均是金庸的擁躉，而張朝陽自幼愛讀的是另一部與俠義有關(guān)的名著《水滸》。

　　1983年，中國大陸引進(jìn)香港電視劇《射雕英雄傳》，播出期間萬人空巷，而由此更掀起了一股武俠風(fēng)，梁羽生、古龍、金庸等人的小說曾伴隨著多少少年度過一個個在被窩里打著電筒啃書的夜晚？

　　“俠之大者，為國為民。”金庸對中國俠義的解讀，在刀光劍影的招式中，深深植入了一代人的心靈。“俠之大者”如果用今天更流行的詞匯來描述，或許應(yīng)該叫作責(zé)任——社會責(zé)任。

　　促進(jìn)商品交流是種責(zé)任，提供有價值的信息是種責(zé)任，讓用戶有更好的體驗是種責(zé)任，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會更是種責(zé)任。當(dāng)自己的企業(yè)發(fā)展到數(shù)千人、近萬人的規(guī)模時，這些“大蝦”們終于可以底氣很足地這樣宣稱了。盡管當(dāng)他們在10（多）年前起步時，“為國為民”的想法還很模糊。

　　從1980年初開始，各地開始流行一個詞匯——下海。通過各種渠道，最早幾批下海的人迅速聚斂了財富。貧富差距日漸明顯，財富的多寡，成為衡量一個人成功與否的標(biāo)志。首先讓自己成功，然后實(shí)現(xiàn)“均貧富”，或許正是這些“大蝦”當(dāng)年朦朧的心理寫照。

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　　洋為中用中西合璧揚(yáng)子鱷往往擊退大西洋巨鯊

　　或許沒有人能證明武俠小說對企業(yè)家們的啟蒙作用和影響力，即便是對大多數(shù)出生于1960和1970年代，成長于1980和1990年代的“知識英雄”而言，金庸以及武俠小說只是幫助他們從歷史和中華文化中汲取養(yǎng)分的窗口之一。與上一代企業(yè)家相比，他們有著另一個優(yōu)勢——更國際化的視野。

　　在“知識英雄”的父母那一輩上學(xué)時，最流行的外語是俄語。1960年，當(dāng)時的中蘇關(guān)系惡化，俄語不再作為中學(xué)里的第一外語，取而代之的是英語。

　　1972年尼克松訪華，中美關(guān)系破冰。

　　一系列歷史的轉(zhuǎn)變，使得更多的優(yōu)秀年輕人在求學(xué)時代將目光投向現(xiàn)代商業(yè)文明的杰出代表——美國。青年才俊們涌出國門，漂洋過海的“鍍金之旅”成就了日后一個個的“知識英雄”。他們在國外的訪問、求學(xué)或工作經(jīng)歷，不啻于暴風(fēng)驟雨式的洗腦。

　　出生于科技重鎮(zhèn)西安的張朝陽從小立志成為科學(xué)家，直到從清華大學(xué)物理系畢業(yè)，手拿李政道獎學(xué)金到達(dá)大洋彼岸時，才發(fā)現(xiàn)在更發(fā)達(dá)的世界，崇拜科學(xué)家的時代已經(jīng)過去，最吃香的是明星和商人。

　　張朝陽說：“到了美國后我才發(fā)現(xiàn)，人們對科學(xué)的崇拜在20世紀(jì)初就已經(jīng)完成了。每個人反倒是對籃球明星、好萊塢演員、各種政客、商人感興趣……所以我當(dāng)時的想法非常瘋狂，想當(dāng)好萊塢明星。”張朝陽在年近不惑時回憶當(dāng)初的轉(zhuǎn)變，感嘆自己的經(jīng)歷已經(jīng)“夠出一部書了”。張朝陽曾自認(rèn)，在風(fēng)格上與甲骨文公司CEO拉里·埃里森十分相近——那是IT界另一個桀驁不羈的“鉆石王老五”。他承認(rèn)過去的自己一直想脫穎而出，一直都想成功，一直都在奮斗。甚至在前幾年自己都是活在這樣的狀態(tài)下，憤懣、孤獨(dú)，拼命奮斗但卻不知道人生為什么而奮斗。也就是最近一兩年，他悟到了：人生的目的就是要活成一種自如的狀態(tài)。

　　1998年10月，李彥宏作為中國國慶特邀嘉賓回國，他和妻子借機(jī)考察了中國互聯(lián)網(wǎng)市場，發(fā)現(xiàn)街頭網(wǎng)吧里人滿為患，各公司、機(jī)關(guān)幾乎都上了互聯(lián)網(wǎng)，中國市場形成了巨大的規(guī)模。“如果能開辦一家中文搜索引擎網(wǎng)站，無疑會比Google更具有優(yōu)勢。”李彥宏站在北京街頭萌生這樣的想法。

　　越明年，李彥宏帶著120萬美元回到了北京。1999年元旦，一個后來影響了中國3億網(wǎng)民的公司——百度就此誕生在了北京大學(xué)旁的一所三星級賓館里。于是他轉(zhuǎn)為從事更新潮的信息技術(shù)，并把明星商人定為自己的作風(fēng)。

　　亦有例外出現(xiàn)。騰訊的創(chuàng)始人馬化騰以及巨人網(wǎng)絡(luò)的締造者史玉柱就是“土生土長”的兩大玩家。然而，有趣的是，他們兩位都是深圳大學(xué)的畢業(yè)生（前者是計算機(jī)系的本科生，后者是……的研究生）。在1990年代初，“敢為天下先”、“師夷長技以制夷”的深圳精神在他二人的身上表現(xiàn)得較為明顯。

　　騰訊以模仿國外的聊天工具ICQ起家，最后將其徹底擊敗；史玉柱以賣保健品的手段推銷巨人的游戲，迅速占領(lǐng)廣闊的三四線市場，再上演一出農(nóng)村包圍城市。

　　2001年，中國獲準(zhǔn)加入WTO，各個行業(yè)逐漸對外開放。時至今日，食品、日化、家電、汽車……眾多領(lǐng)域已經(jīng)是跨國品牌的天下，然而在互聯(lián)網(wǎng)的疆界中，無論在門戶、電子商務(wù)、即時通訊還是搜索，仍然是中國的本土公司占據(jù)首席。這不得不說是“土鱉”或者“海龜”們的功勞。他們憑借對中國文化及本土市場的理解，加上國外先進(jìn)的理念和技術(shù)，甚至再輔以從海外引入的資金，在知識經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中長袖善舞，成為讓跨國公司頭疼的對手。

　　9月4日，從全球最大的搜索引擎公司谷歌傳來消息，其大中華區(qū)總裁李開復(fù)離職轉(zhuǎn)而孵化新技術(shù)。坊間傳聞，這又是職業(yè)經(jīng)理人與美國總部之間一場不甚愉快的較量之后的結(jié)果。李開復(fù)博士在其專攻的領(lǐng)域所取得的成就令人矚目，作為一名滿腔熱血報效祖國的華人，他曾于1998年回國創(chuàng)立微軟亞洲研究院，其時，亦正是年輕的“知識英雄”們風(fēng)生水起之年代。

　　“現(xiàn)在想來自然界里好像大多數(shù)情況下是老的易碎，而嫩的、年輕的更結(jié)實(shí)。”一年前，李彥宏曾在其博客上圖文并茂地回顧了兒時的一個小游戲——樹葉拉鉤，并且他在文章末尾有意無意輕描淡寫地寫下這樣一句話。

　　六十一甲子，十年磨一劍。在中華人民共和國迎來六十華誕之際，中國多家互聯(lián)網(wǎng)公司也正忙于慶祝它們十周歲的生日。“知識英雄”這一代以及他們創(chuàng)辦的企業(yè)，能像孫子那樣向祖輩撒嬌的年齡已經(jīng)過去了。于國、于企業(yè)、于他們而言，這將是一個新時代的起點(diǎn)。

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　　生于1979-1983年創(chuàng)業(yè)者:得資本寵愛成功較輕易

　　他們是橫空出世的一群“毛頭小子”。昨天可能還是在老師的眼皮底下做著創(chuàng)業(yè)夢的愣頭學(xué)生，轉(zhuǎn)眼之間，就因為一些大膽的想法和獨(dú)特的創(chuàng)意，獲得貴人指點(diǎn)和風(fēng)險投資的青睞，成為聚光燈下的商界新秀，萬眾矚目。

　　也許他們稱不上“企業(yè)家”，這個國家剛剛改革開放的時候他們還沒出世或剛剛出世，他們在前輩的眼里依舊帶著難掩的青澀和稚嫩，他們的成功看上去似乎不費(fèi)吹灰之力。但當(dāng)他們還被前輩昵稱為“這群孩子們”的時候，他們中的一些人，已經(jīng)在生意場上摸爬滾打了幾個來回。

　　時代賦予了這類人共有的特質(zhì)：年輕、敢想敢做、個性張揚(yáng)。

　　時代+運(yùn)氣：時勢造英雄

　　2005年，第三大中文IT專業(yè)網(wǎng)站泡泡網(wǎng)營收近2000萬元，利潤1000萬元。創(chuàng)始人李想一股獨(dú)大，身價達(dá)到1億元以上。這一年，李想24歲，創(chuàng)業(yè)6年。

　　而就在6年前，高三學(xué)生李想，靠個人網(wǎng)站送上門來的網(wǎng)絡(luò)廣告就已經(jīng)賺了10萬元。這樣一次小小的成功，是用中學(xué)6年所有業(yè)余時間都泡在計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)上換來的。“新東西都是在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)到的，它們就是為我而發(fā)明的。”李想說。

　　曾經(jīng)想要改變社會的“混世魔娃”茅侃侃，在1999年的時候則選擇退學(xué)，轉(zhuǎn)而一口氣考了微軟和思科兩個計算機(jī)認(rèn)證。而當(dāng)時微軟計算機(jī)認(rèn)證18歲以下年齡組，全亞洲只有兩個人拿到，茅侃侃便是其中之一。4年后，茅侃侃遇到自己生命里的第一個貴人——一位曾經(jīng)合作過的國企老板，他們一拍即合，茅侃侃以智力入股他的公司，雙方正式合作運(yùn)營MaJoy，線下實(shí)景游戲整體投資達(dá)3億元。

　　9歲時就開始“玩”電腦，14歲時開始“玩”網(wǎng)絡(luò)，剛滿20歲又“玩”起了自己的事業(yè)。茅侃侃坦言，和許多“80后”一樣，他有的就是想象力，做的就是創(chuàng)意，靠腦子賺取資本。和父輩們最大的不同也許是在本該光著屁股成群結(jié)隊地下河游泳或者在院子里玩彈珠、玩泥巴的年紀(jì)，戴志康、茅侃侃們已經(jīng)像模像樣地坐在桌前，開始鼓搗那臺讓他們感覺無比新奇被叫做“電腦”的高科技玩意兒。

　　2003年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回暖，丁磊成為中國首富。身為IT業(yè)“京城四少”之一的戴志康，趁勢而上，在經(jīng)過4年的發(fā)展之后，康生創(chuàng)想的Discuz!在2005年終于成為社區(qū)軟件領(lǐng)域的老大。

　　一時間“商界新貴”、“80后樣板財富人物”這些光鮮的頭銜不斷被安放在這群年輕的創(chuàng)業(yè)者身上，VC公司的目光也被吸引過來。高燃的MySee.com在創(chuàng)立一年后的2006年得到北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)一共200萬美元的投資；澳洲電訊也在2008年宣布入股李想的泡泡網(wǎng)和汽車之家。

　　“與六七十年代的企業(yè)家相比，我們生存的年代賦予我的最大‘恩惠’是機(jī)會。”在今日取得的成就面前，李想不忘對時代感恩。曹允東也坦言感激年代賦予他公平競爭的機(jī)會：“它是給了所有人一個機(jī)會，完善的商業(yè)環(huán)境。大家都是在公平、平等條件下努力，你更加努力，你就有更多機(jī)遇。”

　　看上去輕易獲得的成功，也許相當(dāng)一部分就是李想、茅侃侃、曹允東他們不約而同認(rèn)為的是靠運(yùn)氣。因為他們“生來就是全球化的一代，生來就是與互聯(lián)網(wǎng)無縫對接的一代”，他們是時代的幸運(yùn)兒，是資本與技術(shù)的寵兒。時代賦予了他們成功的一切可能，剩下的，靠的是他們自己的能力。

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　　能力+膽量：成敗在個人

　　在各種耀眼的光環(huán)之下，這些年輕創(chuàng)業(yè)者們似乎并沒有被沖昏頭腦。戴志康坦言，年輕的創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢和劣勢都是年輕，“年輕意味著你有更多的時間去補(bǔ)救過錯，但反過來講，市場競爭不會因為你年輕就寬容你，你犯錯誤別人不犯，你可能就死掉了。”

　　面對一夜之間成為媒體的焦點(diǎn)，李想冷靜地說，這對他沒有改變，因為自己是一個理性的人。李想的冷靜、內(nèi)斂、穩(wěn)健、成熟、生性靦腆幾乎顛覆了人們印象中“80后”的張揚(yáng)、另類、特立獨(dú)行，然而在處理機(jī)會時的“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠”，卻又赤裸裸地暴露出了他的真實(shí)年齡。即使沒有受過高等教育，李想的這些特質(zhì)卻使他具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。他自言：“怎么來用好這些人，怎么讓他們每個人能力發(fā)揮到最好，怎么讓這個團(tuán)隊凝聚在一起，我覺得這是我現(xiàn)在最大的樂趣所在。”

　　當(dāng)時泡泡網(wǎng)風(fēng)光無限，他卻轉(zhuǎn)而做起了二次創(chuàng)業(yè)，外界對李想此舉的風(fēng)險有諸多揣測，唯有李想并不為之擔(dān)心：“汽車行業(yè)，2005年做，時機(jī)剛剛好。”

　　他的自信來自于他對市場冷靜的觀察和理智的判斷：“當(dāng)時的汽車市場是一個賣方市場，基本上是不需要一個媒體和網(wǎng)站的，只要有一個廠商的傳話筒就夠了。”正是這個空白讓李想看到了機(jī)會，他當(dāng)時預(yù)測2008年會成為“汽車之家”變身領(lǐng)導(dǎo)者的節(jié)點(diǎn)。而此后艾瑞、AC尼爾森等多家企業(yè)發(fā)布的報告印證了他成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)言：汽車之家今天已在垂直汽車網(wǎng)站中達(dá)到50%以上的占有率。

　　與“京城四少”不同的是，曹允東并沒有走靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的道路。創(chuàng)業(yè)之路并不都是一帆風(fēng)順，2007年，學(xué)而思5位老師被競爭對手挖走，給曹允東和他的幾個合伙人造成很大沖擊。痛定思痛，曹允東決定順從事情發(fā)展的規(guī)律，在半年后，學(xué)而思獲得了它的第一筆風(fēng)險投資，數(shù)千萬美金。

　　作為學(xué)而思的總裁，曹允東負(fù)責(zé)資本、財務(wù)，而董事長張邦新則關(guān)注企業(yè)運(yùn)營和企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，這與很多企業(yè)的做法大相徑庭，甚至顛覆了前輩們大權(quán)獨(dú)攬的管理模式。面對諸多不解，曹允東這樣解釋：“我們沒有按照職業(yè)名稱分工，我們是兄弟，大家一起能把事情做好，這是核心。”

　　或許他們和茅侃侃年齡相近，而具有共同的特質(zhì)，用茅侃侃的話講，就是“年輕，膽兒肥，摔幾個跟頭還能爬得起來。”回憶當(dāng)初的經(jīng)歷，茅侃侃也坦言自己沒少失敗，“我不太會在管理上進(jìn)行溝通，因此吃過不少虧，甚至有些能對公司發(fā)揮作用的人，讓我給氣走了。”如今的茅侃侃，做事開始考慮到政策風(fēng)險了，也已經(jīng)意識到自己性格的問題，學(xué)會盡力克制，有些玩世不恭，又帶有一絲不羈的“毛頭小子”已經(jīng)變成了一個講求現(xiàn)實(shí)的人。

　　也許真如茅侃侃所說，當(dāng)初那個“成功=30%的能力+60%的運(yùn)氣+10%的機(jī)會”的等式，在這一代人身上已經(jīng)變?yōu)椋?ldquo;99%靠的是運(yùn)氣，1%靠的是能力、毅力、耐心……一切你能想到的詞匯。中國從來不差那1%，但太差那99%。”

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　　何仁：四代人的創(chuàng)富年輪

　　在65歲這一年，柳傳志把聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改造又向前推進(jìn)了一大步，從40歲創(chuàng)辦聯(lián)想開始，他幾乎為此努力了半輩子。這對于他是一件值得認(rèn)真高興一場的事，雖然此時聯(lián)想深陷數(shù)億美元巨虧，尋求“再生”力量的任務(wù)非常急迫。

　　9月8日，聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想控股宣布，中國泛海控股集團(tuán)（以下簡稱泛海集團(tuán)）成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東。民營背景的泛海集團(tuán)以27.55億元買下中科院旗下國科控股持有的聯(lián)想控股29%的股份。這筆交易之后，國科控股仍然以36%的持股比例成為最大股東，但其持股僅比聯(lián)想控股職工持股會高出1%。

　　50歲時，柳傳志提出員工持股45%的股改方案，未獲通過。他立即繞道而行，使員工獲得35%的分紅權(quán)。據(jù)柳傳志說，在此后的七八年中，這些紅利“一分錢都沒有分”，因為“將來能賣給我們的時候，我們得有錢買”。這筆錢一直被攢到2001年獲得35%的職工持股權(quán)的那一天。

　　2009年，就在聯(lián)想股權(quán)改造階段性勝利的同一天，阿里巴巴董事局主席馬云也給了自己和家人一點(diǎn)“小小的階段性的成就感”，不過他的方式是賣出自己名下1300萬股阿里巴巴股票，套現(xiàn)約2.7億港元。

　　產(chǎn)權(quán)問題，是以柳傳志為代表的中國第一代企業(yè)家的宿命，但顯然，“后生”們對產(chǎn)權(quán)卻有著迥然不同的看法。他們從不需要在產(chǎn)權(quán)問題上如柳傳志們一般殫精竭慮。在公司治理層面，中國企業(yè)最艱苦卓絕的探索也由其前一代人——中國第二代企業(yè)家——完成了。

　　馮侖就是這第二代企業(yè)家的代表，今年剛滿50歲，而他所創(chuàng)辦的萬通集團(tuán)剛好18歲。馮侖覺得2009年是萬通集團(tuán)“成人禮”的一年，他開始修“祠堂（企業(yè)歷史陳列館）”以及反思。馮侖說，盡管萬通犯過所有民營企業(yè)能犯的錯誤，但他還是寄望未來10年能把萬通變成一家受社會尊重的公司。

　　前三代企業(yè)家推動著企業(yè)家時代的來臨，他們的苦難和成就都已經(jīng)熔解在這個時代里。他們的公司有的已然謝幕，有的正處于成熟與衰落的臨界點(diǎn)，有的正逼近第一個巔峰，有的則還在享受高速增長。

　　看起來，在前輩們完成了體制、公司治理、商業(yè)秩序的思考和實(shí)踐后，第四代企業(yè)家們的成長幾乎是無憂無慮，他們銜著鼠標(biāo)出生，從辦企業(yè)的第一天起就是資本的寵兒，雖然眼下他們中間還沒有能被稱為“企業(yè)家”的人出現(xiàn)，但他們正以驚人的速度追趕上來。

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　　人生如戲天降大任

　　一個時代戲劇性的變化頃刻間改變了很多人的命運(yùn)，在上個世紀(jì)80年代初創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家們注定要將他們的人生軌跡分成兩個階段。

　　1977年國家恢復(fù)高考時，絕大多數(shù)應(yīng)考的年輕人或是不太年輕的人是為了改變自己個人命運(yùn)參加考試的，這年高考最終在冬季舉行。全國共有570萬人走進(jìn)考場，27萬人考入大學(xué)，一大批后來知名的企業(yè)家，如俞敏洪、嚴(yán)介和、李東生、黃宏生、馬蔚華等人，都是在這一二年之內(nèi)考上大學(xué)的。當(dāng)很多人的命運(yùn)發(fā)生改變時，這個時代變了，一個新的時代開始了。

　　80年代初期，汪海從青島橡膠九廠的政治部主任升任廠長兼黨委書記，柳傳志還是中科院計算所的一名普通技術(shù)人員，宗慶后是杭州一個校辦工廠的工作人員，倪潤峰1985年當(dāng)上了規(guī)模不大的國營長虹機(jī)器廠廠長。與后來許多叱咤風(fēng)云的人物一樣，如果沒有這個時代的變化，他們中的絕大多數(shù)人都將與他們的前任或周圍的很多人一樣，在其平凡的崗位上終其一生。

　　“中國沒有企業(yè)家，甚至沒有廠長，只有車間主任”，這是上個世紀(jì)80年代初一個日本考察團(tuán)對中國企業(yè)留下的印象。統(tǒng)購統(tǒng)銷、統(tǒng)收統(tǒng)支、計劃審批、物資調(diào)撥，這一切都與市場經(jīng)濟(jì)無緣。但時代改變了，必定要有一批人肩負(fù)起打破舊體制牢籠的使命。中國第一代企業(yè)家就是這樣一批富有使命感的人。汪海賣鞋搞促銷、倪潤峰的價格戰(zhàn)、張興讓的滿負(fù)荷工作法、馬勝利的大承包、牟其中的罐頭換飛機(jī)、張瑞敏砸冰箱等等，在當(dāng)時都可稱為制度創(chuàng)新、思想創(chuàng)新、方法創(chuàng)新。想盡一切辦法沖破舊體制是這一代人的鮮明特征。

　　但時代的局限也不能不深深地在他們身上打上烙印，這些企業(yè)家以治世的方式治理企業(yè)，不論是牟其中還是萬潤南，過于強(qiáng)烈的政治情結(jié)有時會走向反面。這種情結(jié)體現(xiàn)在企業(yè)管理中，樹立個人權(quán)威無疑是最通用的方式，但這并不意味著其努力僅僅停留在權(quán)力把持上，而是要把他的思想滲透到每個員工的腦海中。而這種努力不僅變成標(biāo)語寫到墻壁上，還要成為各種管理制度，文化宣傳深入到人的內(nèi)心。在當(dāng)時，企業(yè)家的“胸懷”表現(xiàn)在他們不但要改造客觀世界，還要改造人的主觀世界，甚至人們的靈魂。

　　但時代賦予他們的并不是政治使命，而是創(chuàng)建企業(yè)。抹不去的政治理想終究還要落到實(shí)處，于是在這些企業(yè)中，企業(yè)治理政治化的色彩就更加濃厚。權(quán)力的制衡，權(quán)威的樹立，各種內(nèi)部勢力的消長，平息矛盾，消除分裂，協(xié)調(diào)與主管部門的關(guān)系……翻開這些企業(yè)內(nèi)部發(fā)展史有如一部斗爭史。甚至可以說，這些企業(yè)，特別是脫胎于國有制或集體制的企業(yè)，基本上是在解決外部矛盾與內(nèi)部斗爭的過程中發(fā)展起來的。這些企業(yè)家不可避免地有了政治與經(jīng)濟(jì)的雙重色彩。

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　　苦其心智掙脫束縛

　　彩電大王倪潤峰的隱退可以說是第一代企業(yè)家所遇困境的寫照。據(jù)媒體報道，2004年7月4日晚，四川省國資委書記甘道明與副省長楊志文一行突然來到位于綿陽市的長虹總部，和倪潤峰商談他的退休問題。雖然這一年的2月倪已經(jīng)到了60歲，但之前有關(guān)部門曾表示幾年內(nèi)不會提出讓倪退休的問題。這一切似乎來得有些突然。第二天上午，省領(lǐng)導(dǎo)就召開長虹廠民主測評會，通報有關(guān)倪退休事宜。8日召開干部會正式宣布倪潤峰退休。當(dāng)晚即開董事會議，而會議進(jìn)行后才發(fā)現(xiàn)，由于倪的缺席，上市公司一些相關(guān)的法律程序無法完成。于是臨時決定以電話方式請倪口授，辦公室主任記錄完成相關(guān)程序。而之前人們廣泛討論的有關(guān)長虹改制、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層MBO等涉及國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)方面的改革，最終也未能在倪潤峰的任內(nèi)完成。

　　在中國市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的發(fā)展必須從計劃經(jīng)濟(jì)中國有企業(yè)或集體企業(yè)中脫胎而來。這是與西方資本主義國家完全不同的情況。一直到1980年，北京才出現(xiàn)第一家個體戶，個體戶在南方諸省雖然出現(xiàn)得可能更早些，但真正的私人企業(yè)則要在晚得多的時候才出現(xiàn)。所以，第一代中國企業(yè)家如果不是紅帽子或是不戴紅帽子，幾乎是不可能的。

　　比較幸運(yùn)的是1988年創(chuàng)業(yè)的用友軟件公司，完全沒有紅帽子的問題，但創(chuàng)業(yè)者王文京當(dāng)時登記的是個體戶。后來王談及此事時也覺得多少有些偶然。他稱“可能是學(xué)財務(wù)出身吧，總愿意把事情搞得清楚些，就注冊了個體戶”。而當(dāng)時絕大多數(shù)企業(yè)家都是從國有或集體企業(yè)起家，即使個人創(chuàng)業(yè)也要找個單位掛靠，戴上頂紅帽子。這一方面是因民間個人財力所限。如柳傳志所說，當(dāng)時買條棉毛褲都要提前一個月做出理財規(guī)劃，更別說個人拿出幾萬、幾十萬來搞企業(yè)；另一方面是戴上紅帽子好辦事，更多企業(yè)家是以承包國有或集體企業(yè)方式搞企業(yè)。

　　但“成也蕭何，敗也蕭何”，一項紅帽子問題困擾了這一代企業(yè)家30年，因此而落馬的企業(yè)家也不在少數(shù)。

　　到了1992年，鄧小平同志南巡講話后，中國出現(xiàn)第二批創(chuàng)業(yè)潮時，情況就大為改觀。特別是國家在1992年出臺兩個重要文件——《有限責(zé)任公司暫行管理條例》和《股份有限公司暫行條例》，使得真正現(xiàn)代化的企業(yè)制度有了法律基礎(chǔ)，中國民間的現(xiàn)代企業(yè)形式才出現(xiàn)。這些企業(yè)基本上沒有了紅帽子問題的困擾，也沒有了產(chǎn)權(quán)不清的難題。而后來到2000年以后在新技術(shù)浪潮下催生的第三代企業(yè)家出現(xiàn)時，舊體制的束縛已經(jīng)不復(fù)存在。

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