經(jīng)濟低迷時期，對于創(chuàng)業(yè)者來說，未嘗不是一個好時機。此時的創(chuàng)業(yè)資源能夠以更低的成本被獲取，一些大公司為了壓縮成本也愿意嘗試新的合作伙伴。作為創(chuàng)業(yè)開始的第一步，如何能夠提供出一份清晰而有說服力的商業(yè)計劃，以吸引因金融風(fēng)暴而對風(fēng)險極其敏感的潛在投資者，就顯得至關(guān)重要。

　　一份成功的商業(yè)計劃通常包括三個關(guān)鍵部分：對問題以及你所提出的解決方案進行合乎邏輯的陳述，列舉一系列客觀確鑿的證據(jù)，并坦率地預(yù)估一切可能的門檻與風(fēng)險。但最近，倫敦商學(xué)院的約翰.馬林斯（John Mullins）教授卻發(fā)現(xiàn)，那些看似可行，卻讓投資者連最開頭的兩頁概述都不能堅持讀完的商業(yè)計劃往往是因為五個方面的原因而被扔進廢紙簍里的。

　　通常，創(chuàng)業(yè)者會在商業(yè)計劃中過多地強調(diào)自己的技術(shù)是如何先進，或者它比現(xiàn)在的技術(shù)成本更低，而不考慮這種技術(shù)究竟能夠解決消費者一方什么樣的實際問題，馬林斯稱這種唯我論的態(tài)度是“我就是這樣，無所謂問題是什么”。這直接說明了創(chuàng)業(yè)者對于商業(yè)計劃所要表現(xiàn)的元素的重要性排序出了問題，好技術(shù)并不一定能帶來市場上的成功。1980年代初，索尼公司Betamax格式的錄像帶最終在市場上輸給了JVC公司VHS格式的錄音帶就是很好的例證。

　　因此，創(chuàng)業(yè)者必須首先通過市場調(diào)研，客戶反饋等等來明確你所要面對的實際問題是什么。唯有這樣，才能真正引起投資者和那些真正被這些問題困擾的消費者的注意，想要知道你是如何解決這樣的問題的。其次，要明確你的目標市場在哪兒，即使最初的目標市場很小，一旦成功了也能成為拓展到其他相關(guān)的細分市場的平臺。耐克公司在創(chuàng)立之初解決的是長跑運動員在訓(xùn)練中由于跑鞋設(shè)計不佳而造成的扭傷等問題，他們最初只針對專業(yè)的長跑運動員，但很快民眾們也開始紛紛效仿這些運動明星，穿起了耐克鞋。

　　另一種失敗的做法是創(chuàng)業(yè)者用大量的二手數(shù)據(jù)來說明市場很大、增長很快，譬如“如果全中國每個人都買一個我的產(chǎn)品，那么……”。創(chuàng)業(yè)者或許會認為，有這么大的市場，要在其中占據(jù)一定份額應(yīng)該相對比較容易，但這等于根本沒有市場定位。事實上，在一個大市場里贏得一個小份額遠比在一個定位清晰的小市場中贏得一個大份額要艱難得多。在一定程度上，只有市場調(diào)研得越充分，商業(yè)計劃才越有說服力。

　　或許，有的創(chuàng)業(yè)者會以為計劃中有關(guān)盈利能力的描述至關(guān)重要，但不幸的是，單憑一個漂亮的Excel表是無法真正引起投資者的興趣。主要收入是依靠大量的小額交易還是少量的大額交易，是靠高研發(fā)投入贏得高利潤率還是以低利潤率支撐低成本運營，是否需要巨額的前期投入，資金周轉(zhuǎn)周期的長短，庫存等等基本問題，才是企業(yè)是否真正具有盈利能力的關(guān)鍵。一個失敗的互聯(lián)網(wǎng)案例便是，一家名為Pets.com的寵物用品網(wǎng)站試圖以送貨上門的方式向消費者銷售大包裝狗糧，業(yè)務(wù)推出后卻發(fā)現(xiàn)消費者更習(xí)慣于去超市或折扣店購買狗食，自己帶回家。便捷的服務(wù)當然受人歡迎，但人們卻不一定會愿意為此支付更高的價錢。

　　有時，強大的工作團隊也是創(chuàng)業(yè)者很喜歡強調(diào)的，但實際上，學(xué)歷、任職經(jīng)歷和Excel表中的盈利能力一樣，不過是紙面上的“符號”，投資者們更關(guān)心的是一個行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么，你的團隊是否具有應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的實際經(jīng)驗。一般而言，每個行業(yè)都存在著兩到三個制勝關(guān)鍵，譬如對零售業(yè)來說，地點選擇是關(guān)鍵。因此，馬林斯建議，如果創(chuàng)業(yè)者能夠在商業(yè)計劃中將這方面因素與團隊成員的經(jīng)驗進行匹配，就更容易獲得投資者的青睞。當然如果你的團隊在關(guān)鍵能力上存在缺陷，也最好對投資者坦率相告，這樣他們或許可以用自己的資源填補空缺。