“事必躬親”與“用人不疑，疑人不用”截然相反，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往只相信自己，事事插手。不可否認(rèn)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力和眼界遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)下屬，而下屬責(zé)任感的缺失也是一個(gè)普遍問(wèn)題。但是，一個(gè)人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個(gè)出師未捷身先死，誰(shuí)又能比諸葛亮高明多少呢？

　　瑣事的纏身導(dǎo)致企業(yè)最重要的問(wèn)題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長(zhǎng)，能人在得不到發(fā)揮的情況下不愿留下。結(jié)果要么是蜀中無(wú)大將、廖化為先鋒；要么是干脆無(wú)人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個(gè)悲劇性的惡性循環(huán)就完美產(chǎn)生了。

　　在一個(gè)事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)手下，每個(gè)人都覺(jué)得自己反正不是決策者，沒(méi)辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見(jiàn)，最后的主意還是要領(lǐng)導(dǎo)拿；而領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)手下的意見(jiàn)水平怎么都這樣低啊，看來(lái)必須自己身先士卒了！

　　LD公司是一家在國(guó)際上經(jīng)營(yíng)得非常成功的公司，這家公司的核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在各個(gè)核心市場(chǎng)都是數(shù)一數(shù)二的。剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發(fā)現(xiàn)這家公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)得實(shí)在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

　　作為與其合作的獵頭，我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親的風(fēng)格的確有些過(guò)頭了。

　　這家公司在中國(guó)內(nèi)地的高管都是從香港過(guò)來(lái)的，他們的整體風(fēng)格非常香港化。但是，作為消費(fèi)品公司，在香港的運(yùn)作模式和在內(nèi)地的運(yùn)作模式有很大區(qū)別。香港的渠道特點(diǎn)非常清晰和簡(jiǎn)單，屬于典型的城市市場(chǎng)，實(shí)際上就是做幾個(gè)重點(diǎn)客戶，不超過(guò)5個(gè)客戶就占了70%以上的銷量。但是內(nèi)地市場(chǎng)不同，渠道非常復(fù)雜，區(qū)域又大，單店產(chǎn)出和單人產(chǎn)出都無(wú)法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰(zhàn)術(shù)。如果說(shuō)事必躬親的模式在香港還可以勉強(qiáng)奏效，在大陸幾乎就是找死了。

　　LD的總經(jīng)理海倫是一個(gè)做事非常細(xì)致的人，她需要知道所有事情的細(xì)節(jié)。

　　每招聘一個(gè)職員級(jí)別的員工都必須要海倫來(lái)過(guò)目，臨時(shí)工的編制增加都需要海倫來(lái)批準(zhǔn)。這樣就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，海倫幾乎暈頭轉(zhuǎn)向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內(nèi)地的管理層非常不爽。

　　舉一個(gè)比較典型的例子。我們?cè)?jīng)給LD找一個(gè)重點(diǎn)客戶經(jīng)理，這個(gè)職位在組織架構(gòu)中屬于中層經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)，隔級(jí)向銷售總監(jiān)匯報(bào)。這個(gè)職位我們前后接觸了不下50個(gè)人，最后推薦了5個(gè)人。但面試開(kāi)始以后，才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場(chǎng)馬拉松式的進(jìn)程！招聘經(jīng)理要面試，人力資源總監(jiān)也要面試；大區(qū)經(jīng)理要面試，銷售總監(jiān)也要面試，最后海倫還要面試。

　　特別有趣的是，大家似乎都不表態(tài)，也不篩選，可能他們?cè)缌?xí)慣了不做決定。

　　有3個(gè)候選人由于無(wú)法忍受如此漫長(zhǎng)的面試征程，決定退出，最后有兩個(gè)候選人終于見(jiàn)到了海倫。據(jù)說(shuō)，海倫的面試比所有人的都仔細(xì)，她的面試通?？梢猿掷m(xù)兩個(gè)小時(shí)，但由于海倫特別繁忙，等待一個(gè)面試往往要花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間，所以經(jīng)常要協(xié)調(diào)完候選人的時(shí)間又協(xié)調(diào)她的時(shí)間，等一個(gè)面試就可以將大家的熱情都耗盡。

　　實(shí)際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個(gè)人參與面試，然后給出人選；大區(qū)經(jīng)理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監(jiān)，總共面試只要三個(gè)人就行。但是，由于海倫做事無(wú)比仔細(xì)，人力資源總監(jiān)不敢不參與面試，銷售總監(jiān)又做不了決定，結(jié)果人為造成了過(guò)五關(guān)的漫長(zhǎng)征途。而且，由于大家都覺(jué)得自己不是決策者，所以給出的意見(jiàn)都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個(gè)惡性循環(huán)，海倫發(fā)現(xiàn)別人的意見(jiàn)水平都挺低，自己必須身先士卒，導(dǎo)致她在事務(wù)上的問(wèn)題里根本脫不開(kāi)身。

　　經(jīng)過(guò)整整6個(gè)月的折騰，這個(gè)職位終于定下了人選。

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　　“事必躬親”與“用人不疑，疑人不用”截然相反，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往只相信自己，事事插手。不可否認(rèn)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力和眼界遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)下屬，而下屬責(zé)任感的缺失也是一個(gè)普遍問(wèn)題。但是，一個(gè)人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個(gè)出師未捷身先死，誰(shuí)又能比諸葛亮高明多少呢？

　　瑣事的纏身導(dǎo)致企業(yè)最重要的問(wèn)題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長(zhǎng)，能人在得不到發(fā)揮的情況下不愿留下。結(jié)果要么是蜀中無(wú)大將、廖化為先鋒；要么是干脆無(wú)人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個(gè)悲劇性的惡性循環(huán)就完美產(chǎn)生了。

　　在一個(gè)事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)手下，每個(gè)人都覺(jué)得自己反正不是決策者，沒(méi)辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見(jiàn)，最后的主意還是要領(lǐng)導(dǎo)拿；而領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)手下的意見(jiàn)水平怎么都這樣低啊，看來(lái)必須自己身先士卒了！

　　LD公司是一家在國(guó)際上經(jīng)營(yíng)得非常成功的公司，這家公司的核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在各個(gè)核心市場(chǎng)都是數(shù)一數(shù)二的。剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發(fā)現(xiàn)這家公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)得實(shí)在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

　　作為與其合作的獵頭，我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親的風(fēng)格的確有些過(guò)頭了。

　　這家公司在中國(guó)內(nèi)地的高管都是從香港過(guò)來(lái)的，他們的整體風(fēng)格非常香港化。但是，作為消費(fèi)品公司，在香港的運(yùn)作模式和在內(nèi)地的運(yùn)作模式有很大區(qū)別。香港的渠道特點(diǎn)非常清晰和簡(jiǎn)單，屬于典型的城市市場(chǎng)，實(shí)際上就是做幾個(gè)重點(diǎn)客戶，不超過(guò)5個(gè)客戶就占了70%以上的銷量。但是內(nèi)地市場(chǎng)不同，渠道非常復(fù)雜，區(qū)域又大，單店產(chǎn)出和單人產(chǎn)出都無(wú)法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰(zhàn)術(shù)。如果說(shuō)事必躬親的模式在香港還可以勉強(qiáng)奏效，在大陸幾乎就是找死了。

　　LD的總經(jīng)理海倫是一個(gè)做事非常細(xì)致的人，她需要知道所有事情的細(xì)節(jié)。

　　每招聘一個(gè)職員級(jí)別的員工都必須要海倫來(lái)過(guò)目，臨時(shí)工的編制增加都需要海倫來(lái)批準(zhǔn)。這樣就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，海倫幾乎暈頭轉(zhuǎn)向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內(nèi)地的管理層非常不爽。

　　舉一個(gè)比較典型的例子。我們?cè)?jīng)給LD找一個(gè)重點(diǎn)客戶經(jīng)理，這個(gè)職位在組織架構(gòu)中屬于中層經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)，隔級(jí)向銷售總監(jiān)匯報(bào)。這個(gè)職位我們前后接觸了不下50個(gè)人，最后推薦了5個(gè)人。但面試開(kāi)始以后，才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場(chǎng)馬拉松式的進(jìn)程！招聘經(jīng)理要面試，人力資源總監(jiān)也要面試；大區(qū)經(jīng)理要面試，銷售總監(jiān)也要面試，最后海倫還要面試。

　　特別有趣的是，大家似乎都不表態(tài)，也不篩選，可能他們?cè)缌?xí)慣了不做決定。

　　有3個(gè)候選人由于無(wú)法忍受如此漫長(zhǎng)的面試征程，決定退出，最后有兩個(gè)候選人終于見(jiàn)到了海倫。據(jù)說(shuō)，海倫的面試比所有人的都仔細(xì)，她的面試通常可以持續(xù)兩個(gè)小時(shí)，但由于海倫特別繁忙，等待一個(gè)面試往往要花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間，所以經(jīng)常要協(xié)調(diào)完候選人的時(shí)間又協(xié)調(diào)她的時(shí)間，等一個(gè)面試就可以將大家的熱情都耗盡。

　　實(shí)際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個(gè)人參與面試，然后給出人選；大區(qū)經(jīng)理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監(jiān)，總共面試只要三個(gè)人就行。但是，由于海倫做事無(wú)比仔細(xì)，人力資源總監(jiān)不敢不參與面試，銷售總監(jiān)又做不了決定，結(jié)果人為造成了過(guò)五關(guān)的漫長(zhǎng)征途。而且，由于大家都覺(jué)得自己不是決策者，所以給出的意見(jiàn)都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個(gè)惡性循環(huán)，海倫發(fā)現(xiàn)別人的意見(jiàn)水平都挺低，自己必須身先士卒，導(dǎo)致她在事務(wù)上的問(wèn)題里根本脫不開(kāi)身。

　　經(jīng)過(guò)整整6個(gè)月的折騰，這個(gè)職位終于定下了人選。

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　　作為旁觀者我清楚，這個(gè)職位前后空缺了接近4個(gè)月，往最少里說(shuō)LD公司要損失超過(guò)五百萬(wàn)的生意額，他們的毛利率大約50%，他們等于扔了大約兩百五十萬(wàn)的毛利并影響了不少于一百萬(wàn)的純利！不知道LD算過(guò)這個(gè)賬沒(méi)有。

　　獲勝的候選人杰夫上班了大約一年后，決定辭職。詢問(wèn)杰夫原因，杰夫是這么說(shuō)的：他最不能接受LD的是效率問(wèn)題———連加一個(gè)促銷員都需要向大區(qū)經(jīng)理申請(qǐng)，大區(qū)經(jīng)理再向總監(jiān)申請(qǐng)。由于海倫抓問(wèn)題都很細(xì)，手伸得也長(zhǎng)，銷售總監(jiān)更沒(méi)有什么策略可以定，只能管理這些更瑣碎的事情，但是這樣基層經(jīng)理就一點(diǎn)權(quán)力也沒(méi)有。很多好的想法提出來(lái)也白提，久了誰(shuí)也不提了。杰夫最后說(shuō)：這里只能當(dāng)作一個(gè)中轉(zhuǎn)站，干一天算一天，只要有海倫在，只要她這種用人方式不變，整個(gè)氛圍就變不了。這種氛圍下，每個(gè)人都很累，都在假裝干活，但實(shí)際上驚人的浪費(fèi)每天都在發(fā)生。

　　【點(diǎn)評(píng)】

　　不能放權(quán) 管理者反而更容易對(duì)局面失控

　　A

　　一定要抓大放小。管理無(wú)小事——— 這話基本上是嘩眾取寵。不同類型的事情、不同級(jí)別的事情對(duì)公司的重要程度是完全不同的。一部汽車的收音機(jī)壞了你可以繼續(xù)開(kāi)，而發(fā)動(dòng)機(jī)壞了則不能開(kāi)了，而剎車壞了則要出人命。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須先抓大事。

　　B

　　要容忍別人的小錯(cuò)誤，甚至視而不見(jiàn)。人肯定是有素質(zhì)上的差距的。很多管理者個(gè)人能力很強(qiáng)，手下的確比不上，但是這不意味著一個(gè)人可以包打天下。如果不用一個(gè)容忍的態(tài)度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)將累死，員工將閑死或者在假裝干活。海倫的個(gè)人能力是非常突出，但如果因此剝奪了別人工作的權(quán)利，她一天工作24小時(shí)也無(wú)濟(jì)于事。對(duì)一些人的瑕疵要適當(dāng)容忍。

　　C

　　要抓權(quán)必須要放權(quán)。在管理位置上呆太久往往讓人有一種不可一日無(wú)權(quán)的心態(tài)。先不評(píng)價(jià)這個(gè)心態(tài)的對(duì)錯(cuò)，從邏輯上說(shuō)，如果想控制整個(gè)系統(tǒng)必須要控制整個(gè)系統(tǒng)的要點(diǎn)，通過(guò)控制要點(diǎn)來(lái)控制系統(tǒng)的其他部分。所以要抓權(quán)必須放權(quán)，要擁有更多權(quán)力必須適當(dāng)分享權(quán)力。當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有權(quán)利的時(shí)候他也不承擔(dān)什么義務(wù)，他也不對(duì)自己的決策和建議負(fù)責(zé)任。當(dāng)不能放權(quán)的時(shí)候，管理者反而最容易對(duì)局面失去控制。

　　D

　　放棄最無(wú)能的手下。最好的下屬是幫助你和組織解決問(wèn)題的，他們往往超出你的期望值，給你產(chǎn)生驚喜；最差的手下則是在制造問(wèn)題，他們制造你做夢(mèng)都沒(méi)想到的麻煩和問(wèn)題，有些人在捅了婁子后會(huì)非常恰當(dāng)?shù)匮b可憐、表忠心并開(kāi)下一期的空頭支票。上帝是公平的，他總要給人一點(diǎn)賴以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。譬如聽(tīng)話，任何問(wèn)題都向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，給領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)態(tài)度很好，很積極，然后領(lǐng)導(dǎo)親自幫著他把事情一一搞好，但實(shí)際上他恰恰是問(wèn)題的制造者并降低了管理效率。領(lǐng)導(dǎo)者不要自我麻痹，首要考慮的是這個(gè)人是否勝任和適合現(xiàn)在的職位。