不可否認(rèn)，五谷道場的“非油炸”方便面是近幾年來國內(nèi)食品行業(yè)少見的成功策劃案，品牌的差異化定位和大刀闊斧的宣傳攻勢，使得五谷道場在短短的一年時(shí)間做到了5億多的銷售額，榮登2006年“中國成長企業(yè)100強(qiáng)”的榜首，但是隨后因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張和融資的失敗而導(dǎo)致資金鏈斷裂，演繹了一場中國式品牌“快起快落”的傳奇。五谷道場從無到有、從興到衰的經(jīng)歷都是值得我們中小食品企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的，雖然目前的世界經(jīng)濟(jì)深不見底，但中國仍然是最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，面對消費(fèi)行為越來越成熟的消費(fèi)者，以及信息化程度越來越高的互聯(lián)網(wǎng)社會，中小食品企業(yè)想靠炒作一個(gè)新概念來突圍是不切實(shí)際的。

　　認(rèn)清顛覆性產(chǎn)品的優(yōu)劣

　　改革開放三十多年來，方便面市場一直是康師傅、統(tǒng)一、華龍等油炸產(chǎn)品的天下。

　　直到2005年年初，美國加利福尼亞州政府對肯德基等企業(yè)提出訴訟，原因是其油炸產(chǎn)品含有可能致癌的丙烯酰胺，爾后我們國家衛(wèi)生部也發(fā)布公告，建議公眾減少食用油炸類食品，避免丙烯酰胺可能導(dǎo)致的健康危害。一則看似普通的食品安全新聞，卻被嗅覺靈敏的策劃人任立捕捉到了商機(jī)，一個(gè)大打健康牌、非油炸的綠色產(chǎn)品硬生生地在方便面市場中創(chuàng)造出一個(gè)新品類來，隨著陳寶國代言的廣告在央視等媒體狂轟亂炸，五谷道場品牌隨即響徹大江南北，銷量也節(jié)節(jié)攀升。

　　顛覆性的創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新，但同時(shí)它也是最具破壞性的創(chuàng)新。

　　五谷道場靠“非油炸”的概念劈開了一個(gè)新市場，但卻得罪了整個(gè)方便面行業(yè)，成為油炸巨頭們的眾矢之的，到最后連國家相關(guān)部門都站出來為油炸方便面說話，更加使五谷道場健康的概念失去了核心競爭力和公信力。實(shí)際上，任何企業(yè)的成長都需要良好的行業(yè)環(huán)境，同行應(yīng)該是合作共贏一起來做大市場蛋糕，而不是靠“攻擊你、成就我”來達(dá)到目的。這和豐田大花財(cái)力物力投資虧損的普銳斯混合動力車是一樣的，節(jié)油環(huán)保的綠色汽車是一種發(fā)展趨勢，但其較高的價(jià)格和不夠大氣的外觀顯然很難得到中國消費(fèi)者的青睞，同樣的，對于更關(guān)注口味的方便面消費(fèi)者來說，價(jià)格高且不夠鮮美和筋道的五谷道場是不是真的“健康”，還需要一定時(shí)間的引導(dǎo)甚至是其他品牌的共同培育，才會使這個(gè)市場變得成熟。“非油炸”讓五谷道場成為了行業(yè)和政府?dāng)硨?、孤立的品牌，如果?dāng)初在炒作出品牌知名度之后，轉(zhuǎn)而在“五谷雜糧健康面”的概念上做文章，也許五谷道場能走得更遠(yuǎn)。

　　非油炸方便面在日本有超過四十年的歷史，但其市場占有率一直低于20%，原因是其制作工藝較繁瑣、成本較高，而且非油炸方便面遇開水不容易變軟，口味也沒有油炸的清爽、鮮美，所以消費(fèi)群體只有那些想控制脂肪攝入量的高血脂患者和愛美女性等。這從一個(gè)側(cè)面說明顛覆性產(chǎn)品雖然很時(shí)尚，但卻容易遠(yuǎn)離消費(fèi)的主流而被視為另類，鑒于此，中小食品企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候，可以創(chuàng)造出自己在主流市場的“支流”，利用事件營銷、口碑營銷去做市場教育、引導(dǎo)消費(fèi)，但一定要注意不能“逆流而行”，在破局之后必須找到安身立命之本，否則就容易精疲力竭而溺死。[page]

　　營銷策略的計(jì)劃與執(zhí)行

　　以王中旺為首的五谷道場管理團(tuán)隊(duì)顯然高估了項(xiàng)目的投資回報(bào)率，“只求成功、不計(jì)成本，只求整死對手、不想自己未來”的營銷策略顯然是失敗的另一個(gè)重要原因。五谷道場在上市的半年多時(shí)間里，燒掉了4億多的鈔票，僅廣告支出就接近2個(gè)億，還有其他巨額的擴(kuò)大生產(chǎn)線投資、渠道費(fèi)用、進(jìn)場費(fèi)用、增加員工的費(fèi)用等等，但現(xiàn)金收入?yún)s只有3億元，嚴(yán)重的入不敷出使得五谷道場陷入了資金危機(jī)，之后的挪用經(jīng)銷商貨款、扣押供應(yīng)商貨款和員工工資更是一種惡性循環(huán)，只能讓其墮落得更快。

　　導(dǎo)致五谷道場這樣狼狽不堪收場的，正是中國成長型企業(yè)的通病——急功近利和盲目擴(kuò)張。

　　從一開始的品牌定位、產(chǎn)品定價(jià)和營銷手段，五谷道場就已經(jīng)存在弊病，大肆的媒體宣傳不僅僅花掉了巨大的資金，還把自己引入了行業(yè)非主流的牛角尖，估計(jì)五谷道場的高層們都沒有考慮過：廣告打了以后有沒有效果？消費(fèi)者食用后口碑如何？重復(fù)購買率怎樣？產(chǎn)品在終端的分銷覆蓋率如何？渠道投資回報(bào)率有多少？有哪些方法可以激勵(lì)經(jīng)銷商多鋪貨？可惜那一刻他們已經(jīng)被短期的勝利沖昏了頭腦、失去了理智，甚至認(rèn)為自己的品牌已經(jīng)有了巨大的價(jià)值，開高價(jià)拒絕了一些財(cái)團(tuán)的融資，其結(jié)果顯而易見，同行和投資者都在等著看五谷道場的笑話。

　　所以，成長型的企業(yè)一定要時(shí)刻關(guān)注自己營銷策略的計(jì)劃與執(zhí)行，對于資金有限的企業(yè)就更是如此。一個(gè)營銷策略的制定，必須考慮產(chǎn)品定位、目標(biāo)人群、不同地域、不同渠道、不同宣傳媒體的差異，選擇適合自己的發(fā)展路線。例如在渠道上，五谷道場選擇與康師傅等強(qiáng)勢品牌正面博弈，必然在進(jìn)場費(fèi)用等渠道費(fèi)用上花費(fèi)巨大，加上自身資金和人員的有限，必定陷入進(jìn)了場卻沒貨可供的尷尬境地。五谷道場如果一開始別那么大手大腳，選擇個(gè)別央視頻道和一些收視率較高的省級衛(wèi)視打廣告，先從一線城市周邊的二三線城市開始，選擇“4-15個(gè)收銀臺”規(guī)模的中小型超市進(jìn)行重點(diǎn)攻擊，在“非油炸”的概念出名之后，對沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市實(shí)行直接供貨，把資金用在終端陳列、終端促銷和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，并多做一些類似健康飲食咨詢和科普方面的活動，引導(dǎo)消費(fèi)者逐漸向更健康的“非油炸五谷食品”靠攏，相信五谷道場發(fā)展的腳步會穩(wěn)健許多。

　　資金鏈及價(jià)值鏈管理

　　五谷道場有很大的野心，但在內(nèi)部管理上卻不那么用心。廣告費(fèi)用和渠道費(fèi)用的肆意揮霍，使得五谷道場的資金鏈很快就緊張起來，一方面生產(chǎn)線無法開足馬力，終端出現(xiàn)大面積斷貨，另一方面被拖欠工資的員工大量離開，一個(gè)用中型企業(yè)的斤兩在做大品牌的企業(yè)瞬間崩塌。

　　對于中小食品企業(yè)來說，老板的做事風(fēng)格和用人能力是非常重要的。曾經(jīng)是華龍經(jīng)銷商的王中旺雖然草根出身，卻深諳四兩撥千斤之道，但這種特殊的能力顯然用得過了火：廣告費(fèi)賒賬、各種固定資產(chǎn)投資的貸款、資金緊缺卻仍繼續(xù)投資生產(chǎn)線甚至還給學(xué)校捐款，也正是因?yàn)閾碛刑嗖涣钾?fù)債的原因，王中旺很難在出現(xiàn)資金窘境的時(shí)候成功融資，一直靠“借雞生蛋”發(fā)展起來的王中旺顯然已被投資者列為信用較低的對象。

　　五谷道場靠顛覆性概念風(fēng)靡一時(shí)，但卻倒在了資金鏈和價(jià)值鏈的斷裂上。一個(gè)成長型的食品企業(yè)一定要在健康的資金鏈上建立一條良性的價(jià)值鏈，企業(yè)的成功不是靠一個(gè)概念或是一個(gè)創(chuàng)意，更不是靠鋪天蓋地打廣告所取得的知名度，而是靠一條環(huán)環(huán)相扣、緊密配合、合作共贏的價(jià)值鏈來獲得的。從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、終端商超、消費(fèi)者，再到內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、營銷等員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，都不得馬虎隨便，只要這個(gè)鏈條當(dāng)中的任何一個(gè)角色出現(xiàn)利益沖突，那么整個(gè)鏈條就很容易分崩離析，再好的創(chuàng)意也沒法變成實(shí)際效益。

　　結(jié)語

　　與其說五谷道場的失敗是資金運(yùn)作的失敗，不如說是企業(yè)營銷策略的失誤和執(zhí)行的天馬行空所導(dǎo)致。中小食品企業(yè)要在激烈的行業(yè)競爭中突圍，一定要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于市場和價(jià)值鏈利益的創(chuàng)新，步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，多關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率，做到把有限的資源集中用到最有收益的項(xiàng)目上去。另外，中小食品企業(yè)也要重視職業(yè)經(jīng)理人的績效和考核，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)分手的大部分原因是因?yàn)榕c老板的意見不和，一方急于見到業(yè)績，而另一方又覺得老板水平太低，歸根結(jié)底都是因?yàn)殡p方對項(xiàng)目的進(jìn)展預(yù)期不足，沒有清晰的計(jì)劃和步驟、沒有想到最壞的情況所致。建立一套基于營銷戰(zhàn)略的績效考核體系顯然也是非常重要的，這是中小企業(yè)發(fā)展的根基。

　　企業(yè)的經(jīng)營是一個(gè)“內(nèi)外兼修”的過程，任何急功近利和短視的做法都會把企業(yè)葬送在樂極生悲的路上。