日韩欧美视频一区二区三区,日本高清中文字幕一区二区三区,亚洲四虎在线,日本激情网

解密海底撈:婉拒風(fēng)投防變質(zhì) 變態(tài)式服務(wù)留人心

2009-09-02 10:37:54      白靈

  海底撈源自一線(xiàn)員工所見(jiàn)、所聞,并發(fā)自?xún)?nèi)心的個(gè)性化隨機(jī)服務(wù),才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級(jí)服務(wù)”

  這是一個(gè)理念先行,項(xiàng)目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是,你在這里消費(fèi)時(shí)會(huì)前所未有地體會(huì)到,你消費(fèi)的不是餐飲,而是對(duì)方熱忱的心!感動(dòng)是必然的、正常的、感慨萬(wàn)千的,而達(dá)到這種效果,在其他餐飲企業(yè)是何其罕見(jiàn)!這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè),完全顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。

  2006年6月23日,“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”,擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國(guó)百勝餐飲上半年度“(中國(guó))區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體200余人,齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同,他們這頓飯的目的是“參觀(guān)和學(xué)習(xí),提升管理水平”。

  在隨后的一年多的時(shí)間里,北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了深入研究,甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員,總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。教授們好奇的是,海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感,竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。

  重慶市火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號(hào)召:我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施,提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)附加值和重慶火鍋的整體檔次。

  一時(shí)間,各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營(yíng)銷(xiāo)”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個(gè)火鍋店的代名詞,轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。

  那么,海底撈為什么?

  服務(wù)勝于產(chǎn)品

  按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)張勇的話(huà)說(shuō),百勝的到訪(fǎng)“簡(jiǎn)直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個(gè)比喻不無(wú)道理。作為跨國(guó)餐飲巨頭,每個(gè)百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門(mén)店,而當(dāng)時(shí)海底撈全國(guó)的門(mén)店數(shù)加在一起,還不到20家。

  在成為中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)之前,作為“火鍋之鄉(xiāng)”的川渝本地人,也很少聽(tīng)說(shuō)過(guò)四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長(zhǎng)篇累牘地報(bào)道、各種研究文章充斥眾人眼球之前,它只在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)了一家店。

  在許多人看來(lái),海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道,它已經(jīng)在“服務(wù)勝于產(chǎn)品”這條道路上默默堅(jiān)持了15年。

  張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,頗有些傳奇色彩。1994年,身為拖拉機(jī)廠(chǎng)電焊工的他,在街邊擺起了四張桌子,開(kāi)始賣(mài)麻辣燙。這就是海底撈的前身。

  “我不會(huì)炒料,只有買(mǎi)本書(shū),左手拿書(shū),右手下料,就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇當(dāng)時(shí)并不會(huì)做火鍋,只能照著書(shū)本摸索。這樣的“偽劣產(chǎn)品”自然不可能得到客人的青睞。

  “想要生存下去只能態(tài)度好些,別人要什么快一點(diǎn),有什么不滿(mǎn)意多陪笑臉。”張勇回憶道,“你什么都不懂,如果連最基本的謙虛和對(duì)客人友好的態(tài)度都失去的話(huà),你還做什么生意?!”

  創(chuàng)立之初,海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過(guò)后,終于迎來(lái)了第一拔客人。讓他沒(méi)想到的是,結(jié)賬時(shí)客人竟然一致評(píng)價(jià):味道不錯(cuò)。

  等客人一走,張勇品嘗了一下自己做的火鍋,發(fā)覺(jué)底料中放入了過(guò)多的中藥而味道發(fā)苦,簡(jiǎn)直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評(píng)?張勇反復(fù)思忖后恍然大悟:原來(lái)是優(yōu)質(zhì)的服務(wù),彌補(bǔ)了味道上的不足。

  認(rèn)定了這一點(diǎn),張勇更加賣(mài)力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無(wú)論客人有什么需要,他都二話(huà)不說(shuō),一一滿(mǎn)足。其獨(dú)創(chuàng)的招牌接待動(dòng)作:右手撫心,腰微彎,面帶自然笑容,左手自然前伸作請(qǐng)狀,今天在海底撈仍隨處可見(jiàn)。

  憑借一腔熱情和體貼入微的服務(wù),幾年之后,海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)已經(jīng)是家喻戶(hù)曉。

  兵敗西安

  1999年,張勇決定繞道諸侯爭(zhēng)霸的成渝兩地,直接到外地發(fā)展。“海底撈”走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站,選在了西安。

  躊躇滿(mǎn)志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安,出人意料的是,現(xiàn)實(shí)卻給他潑了一盆冷水:潑辣果敢的楊小麗來(lái)到西安后不久,竟然向張勇提出辭職,理由是,“西安方面的合伙人對(duì)每一分錢(qián)都斤斤計(jì)較,我們的傳統(tǒng)被全部放棄了。”初來(lái)咋到的海底撈接連虧損,眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來(lái)的老本賠個(gè)精光。危急關(guān)頭,張勇果斷要求合伙人撤資,讓楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé),重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。

  得到充分的授權(quán)后,楊小麗開(kāi)始了向提供大量的“特色服務(wù)”,對(duì)待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運(yùn)作方式,讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個(gè)月內(nèi),居然扭虧為盈!

  2003年,“非典”肆虐,餐飲業(yè)陷入低谷。海底撈自然難以幸免,營(yíng)業(yè)額直線(xiàn)下降,昔日賓客滿(mǎn)座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經(jīng)理,楊小麗又開(kāi)始尋思對(duì)策:客人不愿進(jìn)店就餐,我可以給客人送上門(mén)去。

  緊接著,楊小麗就在報(bào)紙上發(fā)布了一則關(guān)于海底撈火鍋外賣(mài)的消息。送火鍋上門(mén),這很新鮮,海底撈的訂餐電話(huà)立時(shí)響個(gè)不停。為了送貨方便,海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐,第二天再去取回設(shè)備。如此“火鍋外賣(mài)”,還被《焦點(diǎn)訪(fǎng)談》作為餐飲行業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專(zhuān)題報(bào)道。

  張勇現(xiàn)在的生活輕松自在,時(shí)而開(kāi)著車(chē)在四川的大山里轉(zhuǎn),時(shí)而他會(huì)出現(xiàn)在高校的課堂上,時(shí)而又在圖書(shū)館看書(shū),只有很少一部分時(shí)間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權(quán)。

  在海底撈,從管理層到普通員工,都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力:200萬(wàn)以下的開(kāi)支,副總可以簽字;100萬(wàn)以下的開(kāi)支,大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬(wàn)元以下的開(kāi)支,各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。

  就連普普通通的一線(xiàn)員工,都大權(quán)在握:他們可以贈(zèng)送水果盤(pán)或者零食;如果客人提出不滿(mǎn),他們還可以直接打折,甚至免單!

[page]

  顛覆服務(wù)

  在張勇的理念中,海底撈雖然是一家火鍋店,它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲,而是服務(wù)。在將員工的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下,“海底撈特色”日益豐富。2004年7月,海底撈進(jìn)軍北京,開(kāi)始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

  從此,海底撈有了一些專(zhuān)屬名詞:肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)——

  在海底撈,顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”,甚至?xí)X(jué)得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評(píng),“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了,讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn),海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛(ài)好者,顧客會(huì)樂(lè)此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上,越來(lái)越多的人被吸引到海底撈,一種類(lèi)似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

  如果是在飯點(diǎn),幾乎每家海底撈都是一樣的情形:等位區(qū)里人聲鼎沸,等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說(shuō)中的海底撈等位場(chǎng)景。

  等待,原本是一個(gè)痛苦的過(guò)程,海底撈卻把這變成了一種愉悅:手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀(guān)望屏幕上打出的座位信息,一邊接過(guò)免費(fèi)的水果、飲料、零食;如果是一大幫朋友在等待,服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類(lèi)的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間;或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁(yè);還可以來(lái)個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。

  即使是提供的免費(fèi)服務(wù),海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷:在大家等待美甲的時(shí)候,一個(gè)女孩不停地更換指甲顏色,反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了,為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

  待客人坐定點(diǎn)餐的時(shí)候,圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會(huì)細(xì)心地為長(zhǎng)發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾,以免頭發(fā)垂落到食物里;戴眼鏡的客人則會(huì)得到擦鏡布,以免熱氣模糊鏡片;服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺(tái)面上,會(huì)不聲不響地拿來(lái)小塑料袋裝好,以防油膩……

  每隔15分鐘,就會(huì)有服務(wù)員主動(dòng)更換你面前的熱毛巾;如果你帶了小孩子,服務(wù)員還會(huì)幫你喂孩子吃飯,陪他們?cè)趦和斓刈鲇螒颍怀闊煹娜耍麄儠?huì)給你一個(gè)煙嘴,并告知煙焦油有害健康;為了消除口味,海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷,甚至護(hù)膚品;過(guò)生日的客人,還會(huì)意外得到一些小禮物……如果你點(diǎn)的菜太多,服務(wù)員會(huì)善意地提醒你已經(jīng)夠吃;隨行的人數(shù)較少,他們還會(huì)建議你點(diǎn)半份。

  餐后,服務(wù)員馬上送上口香糖,一路上所有服務(wù)員都會(huì)向你微笑道別。一個(gè)流傳甚廣的故事是,一位顧客結(jié)完賬,臨走時(shí)隨口問(wèn)了一句:“怎么沒(méi)有冰激凌?”5分鐘后,服務(wù)員拿著“可愛(ài)多”氣喘吁吁地跑回來(lái):“讓你們久等了,這是剛從超市買(mǎi)來(lái)的。”

  “只打了一個(gè)噴嚏,服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來(lái),把我們給感動(dòng)壞了。”很多顧客都曾有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷。孕婦會(huì)得到海底撈的服務(wù)員特意贈(zèng)送的泡菜,分量還不小;如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物,服務(wù)員也會(huì)單獨(dú)打包一份讓其帶走……

  這就是海底撈的粉絲們所享受的,“花便宜的錢(qián)買(mǎi)到星級(jí)服務(wù)”的全過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn),這樣貼身又貼心的“超級(jí)服務(wù)”,經(jīng)常會(huì)讓人流連忘返,一次又一次不自覺(jué)地走向這家餐廳。

  員工比顧客更重要

  在每一個(gè)海底撈的辦公室里,墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”,這就是海底撈思想火花的來(lái)源。每個(gè)月,由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì),會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判,一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店,員工可以獲得200~2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

  員工們的自覺(jué)與熱情,來(lái)自于張勇一個(gè)最樸素的思想:?jiǎn)T工才是企業(yè)的核心資產(chǎn),他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤(rùn),甚至超過(guò)了顧客!

  在海底撈,每天兩班倒的員工,白班的一直會(huì)被安排白班,晚班的一直會(huì)上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時(shí)間來(lái)適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括:?jiǎn)T工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過(guò)20分鐘,全部為正式住宅小區(qū),且都會(huì)配備空調(diào);有專(zhuān)人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用,一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)元人民幣。

  為了激勵(lì)這些大多來(lái)自農(nóng)村的員工的工作積極性,海底撈有一個(gè)傳統(tǒng),是將員工的獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人,雖然每月只有400~500元,但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

  海底撈有近6000名員工,流動(dòng)率一直保持在10%左右,而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%。與此同時(shí),海底撈4年只開(kāi)出了近40家店,這與其單店上千萬(wàn)的年?duì)I業(yè)額,每晚3~5臺(tái)的翻臺(tái)率是極不匹配的。

  為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性,海底撈的每個(gè)店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點(diǎn)上,張勇非常清醒:“支撐海底撈發(fā)展的根本,從來(lái)不是錢(qián),而是員工。在沒(méi)有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢(qián)拼店數(shù),是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

  [page]

  比利潤(rùn)更重要的

  “店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”北京、上海兩個(gè)大區(qū)的負(fù)責(zé)人袁華強(qiáng)說(shuō),“我也不負(fù)責(zé),張總也不負(fù)責(zé),沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”

  這樣一個(gè)沒(méi)人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的企業(yè),2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元!海底撈的賺錢(qián)密碼其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是“翻臺(tái)率”。“要提高服務(wù)質(zhì)量,我們?cè)诶麧?rùn)上肯定會(huì)受到損失。”張勇坦言,“但我們的服務(wù)讓來(lái)過(guò)的客人以后常來(lái),把等候的客人都留下來(lái),翻臺(tái)率不斷提高。由于固定開(kāi)銷(xiāo)是不變的,翻臺(tái)率越高,我們的利潤(rùn)率就越高,我們賺的就是翻臺(tái)率。”

  尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺(tái)率,讓嗅覺(jué)敏銳的投資公司聞風(fēng)而至,IDG、國(guó)金證券、老虎基金先后找到了張勇,希望注資以幫助其加速發(fā)展。

  與引入2500萬(wàn)美元資金,高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴(kuò)張門(mén)店數(shù)的同行——小肥羊不同,在張勇口中,你很少聽(tīng)到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴(kuò)張”這類(lèi)字眼。張勇甚至對(duì)這些字眼非常抵制,并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風(fēng)投。

  “他們要買(mǎi)股份,還要求制定發(fā)展計(jì)劃書(shū),規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平,第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說(shuō),以海底撈目前的市場(chǎng),只要把價(jià)格上調(diào)一點(diǎn),工資壓低一點(diǎn),就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤(rùn),但他不愿意為了擴(kuò)張而讓海底撈“變質(zhì)”。

  海底撈的種種以人性化為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)措施,并不是高不可攀的理想主義,實(shí)際上,它正是服務(wù)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想要獲得超額利潤(rùn)的必由之路。

  1994年3月,首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)-利潤(rùn)鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》,后來(lái)成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出,服務(wù)型企業(yè)的利潤(rùn)和制造業(yè)的模式不同,服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)主要取決于:由顧客持續(xù)不斷地滿(mǎn)意度而帶來(lái)的忠誠(chéng)度。例如,信用卡的顧客在頭幾年都是無(wú)利可圖的,只有成為忠誠(chéng)老顧客才能給發(fā)卡公司帶來(lái)利潤(rùn)。

  海底撈的案例再一次向人們證明了這一點(diǎn):我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn),實(shí)際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線(xiàn)員工內(nèi)心的個(gè)性化服務(wù),才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡(jiǎn),這一條樸素卻極難真正貫徹的真理,正是海底撈的成功秘訣。

 

相關(guān)閱讀