在網絡大勢所逼之下，很多企業(yè)腦子一熱就上馬B2C，喊得鑼鼓震天響，但一年半載下來卻偃旗息鼓了，原因何在？如何才能穿梭網絡渠道，游刃有余呢？

　　█文/包文青，易商務公司首席運營官

　　對于大品牌們，一邊是傳統(tǒng)渠道，企業(yè)命脈；一邊是網絡渠道，未來大勢。但橫亙在兩者之間的，是一片未知的荊棘之地，險象環(huán)生。而要想收獲未來，就必須迎難而上，那么困難和挑戰(zhàn)究竟來自何方呢？

　　傳統(tǒng)企業(yè)進軍網絡渠道，固然有資源的先天優(yōu)勢，但體制的劣勢卻更多，所以屢有失敗。這中間最大的原因當屬線下線上的渠道沖突和利益博弈。所以，調和好企業(yè)、代理商和網絡銷售商的三方利益機制，將是企業(yè)投身網絡的成敗關鍵。

　　定位網絡渠道的角色

　　首先，在進軍網絡渠道之前，我們需要明確它在公司的整體戰(zhàn)略，至少是渠道戰(zhàn)略中到底將扮演什么樣的角色，這樣我們才能搞清楚發(fā)力的方向。我總結了近年來傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務領域經營比較成功的一些做法，把它歸納為“三板斧”。

　　第一板斧：亮出電子商務的差異化定位

　　企業(yè)要定位好實體渠道與電子渠道的不同價值，要讓電子渠道成為實體渠道的“增量”而非“替量”。很多企業(yè)以為做電子商務就是把商品打折拿到網上來賣，事實上，這樣的做法換來的只是消費者的渠道轉換，是“替量”而非“增量”，這樣是沒有實際意義的，不僅不能帶來效益，反而使得效益降低。

　　一般的定位模式有如下幾種：

　　1.品牌互動窗口：發(fā)揮電子商務的互動優(yōu)勢，將企業(yè)電子商務建設成為與現(xiàn)實和潛在顧客開展線上品牌溝通的交流窗口和互動平臺，這對于增加品牌知名度、強化品牌美譽度和提升品牌忠誠度，甚至進行新品推介都將發(fā)揮關鍵作用。

　　2.庫存消化通道：由于終端零售、批發(fā)代理、制造、采購等供應鏈環(huán)節(jié)永遠存在信息不對稱問題，庫存也成了企業(yè)經營的常態(tài)。過去企業(yè)的做法要么是降價出售，要么是通過炒貨商來甩尾。這兩種做法都會沖擊既有的渠道體系。今天，可以依托網店銷售，將各個區(qū)域代理商積壓庫存貨品集中設置為網上特賣場，恰恰滿足了網店銷售價格優(yōu)惠、地域覆蓋不受限制的消費特點，同時過季貨品和應季貨品有效區(qū)隔、網絡消費群體與實體專賣店消費群體有效區(qū)隔，不會直接損害當地品牌專賣店的美譽度。

　　3.銷售增量平臺：作為現(xiàn)有線下實體專賣店覆蓋面不足的有效彌補，開設網絡銷售的網店，承載現(xiàn)實而直接的銷售增量渠道功能。

　　第二板斧：區(qū)隔實體渠道與電子商務的功能

　　1.做個新品牌：比如報喜鳥學習PPG的模式，開辟了一個新的網絡銷售市場，定位于不同類型的細分人群，發(fā)展了一個全新的網絡渠道品牌——“寶鳥”。

　　2.找對目標群：借用淘寶“淘江湖”的說法，我們也可以把網購人群定義為三大類：

　　第一類：“淘便宜”——有些人說網售競爭拼的就是價格。所以在網上淘便宜的人群在目前來看屬于主體消費人群。加上大家想當然地認為網絡運營成本極低，價格主導的網購市場態(tài)勢短期內不會改變。

　　第二類：“淘新奇”——就是追逐新潮、特別，苛求人無我有的個性人群。因為新奇，線下的不易得，從而使得這類產品在網絡上得以保持較好的利潤率。

　　第三類：“淘方便”——不愛逛街，節(jié)省時間和精力的人群。這類人以男性商務人士為主，而且他們購物的目的性特別強，上網就搜，搜到就下單。

　　企業(yè)要進軍電子商務可以考慮切入某個具體的目標人群，從而據此確定自己的品牌價值、產品結構、價格定位等一系列問題。

　　3.區(qū)隔產品線：

　　李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存產品為主。網上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準的是少數消費者。而淘寶商城的網店則進行一部分庫存商品的銷售。

　　3C類企業(yè)對這種手法早就熟悉了，如為了避免傳統(tǒng)分銷渠道與3C大賣場——國美、蘇寧打架，就是采取型號區(qū)隔的做法。最近聯(lián)想為網上特制了部分型號。因為他們在線下渠道也在這么做。

　　由于傳統(tǒng)鞋服品牌網店與線下實體店的經營定位不同，針對的目標消費群體不同，在貨品組合上也就存在適度甚至完全區(qū)隔的必要性和可能性。鎖定不同目標消費人群，直接決定了網店和實體店貨品組合的差異。

　　第三板斧：加強價格管理

　　我們通過對線上線下渠道價格的調研發(fā)現(xiàn)，只要網上的價格在線下價格的75%以上，就不會對線下產生太大的沖擊。如聯(lián)想就采用了控制價格下限的辦法，對自己旗艦店的商品，包括網上代理商的銷售價格，制定了下限浮動不得超過3%的嚴令；而玩具類產品，一般廠家則采取了限調20%的幅度禁令。

　　其實很多網上的商戶都是企業(yè)自己的代理商搞的，很多代理商要么為了完成任務指標，要么為了沖量拿返點，都紛紛開設網店大打價格戰(zhàn)。如貝因美的代理商因為任務壓力大，很多就采取了這種行為。

　　事實上，代理商這樣做，嚴重傷害了企業(yè)的利益，因為渠道瘋狂低價出貨，換來的不是增量市場，而是原本計劃在線下買的用戶只是到店里看產品，到網上下訂單了?，F(xiàn)在已經有企業(yè)認識到這個問題，開始對很多網店及傳統(tǒng)渠道進行整頓，目的是杜絕線下經銷商、制造商違規(guī)出貨。

　　上線的漸進式

　　在網絡購物的大勢所逼之下，很多企業(yè)做B2C往往是腦子一熱，喊得鑼鼓震天響，搞得動作很大，一年半載下來不太順利，也沒什么熱情了，最后半途而廢沒了聲音，成了擺設。

　　如神州數碼搞了個“享購網”，以神州數碼在3C領域的采購和分銷影響力，其享購網有著很強大的產品性價比優(yōu)勢。如果它認真去做的話，我想京東商城不會有今天這么鮮活的表現(xiàn)。遺憾的是，享購網如同當年聯(lián)想的“FM365”，不過是郭偉的一時頭腦發(fā)熱。

　　電子商務與傳統(tǒng)商務的最大區(qū)別就是，電子商務沒有自然人流。不像傳統(tǒng)商務，比如你在商業(yè)街上開個店鋪，每天來來往往的那么多人，有個十分之一的人流進店里，生意就已經很紅火了。但電子商務不是，電子商務對消費者來說只是一個域名，不做推廣，就如藏在深山老林里，根本就不會有人自動上門！

　　目前，我們知道B2C基本延續(xù)了這樣一個發(fā)展過程：低價引導入門，服務成就口碑，口碑建立品牌，品牌養(yǎng)成依賴，依賴確立慣性。一旦時機到了，流量和銷量均呈現(xiàn)爆炸性增長！所以這樣一個過程形成的優(yōu)勢在于后期，在于規(guī)模出來后的邊際成本和長尾成本都很低。

　　我們來看看電子商務發(fā)源地美國的情況。在美國B2C 500強名單中有一大部分是傳統(tǒng)企業(yè)，一方面是因為美國的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務起步很早，另一方面，無論是投入還是人員的專業(yè)程度也都不亞于純電子商務企業(yè)。像耐克、蘋果等擁有B2C網站的傳統(tǒng)企業(yè)，平均可以增加10%以上的銷售額。

　　在中國，企業(yè)要做成電子商務，必須分四步走：

　　一、擒王淘寶

　　首先要放棄電子商務從自建企業(yè)B2C平臺起步的想法。

　　中國B2C的發(fā)展模式不同于歐美日韓，不是從企業(yè)B2C發(fā)展起來的，而是從第三方C2C平臺發(fā)展起來的。這個第三方C2C平臺就是淘寶。不管你喜不喜歡、愿不愿意，淘寶占據了中國網絡零售市場78%的份額，其經常性的逛街人流超過1000萬，淘寶所屬的支付工具支付寶已經成了中國網絡購物支付的游戲規(guī)則制定者。

　　如果品牌企業(yè)覺得淘寶網太“水”，我這里還有一個數據，根據淘寶規(guī)定，購物超過250筆就可以成為黃鉆買家，每筆交易按淘寶平均成交價格599元來計算，其黃鉆買家人均消費達15萬元！有這么大購買力的用戶有多少呢？通過抽樣統(tǒng)計，在淘寶上黃鉆買家約占15%，如果按1000萬的買家總數計算，其中黃鉆買家就超過150萬人。

　　此勢不借更待何為？

　　企業(yè)在淘寶開設旗艦店，就如在城市商業(yè)旺區(qū)開設店鋪一樣，既有足夠多的自然人流，卻無實體店面的銷量天花板。所以，中國企業(yè)要實施電子商務，首先要放棄自建B2C平臺的想法，而選擇從淘寶開設商城旗艦店起步，分享淘寶成熟的運營平臺、足夠多的網購用戶群。如聯(lián)想，其在淘寶商城開設的旗艦店，電腦銷售旺季時每個月的銷售額可以突破1000萬元！李寧在淘寶的旗艦店，月銷售額也超過300萬元！著名的淘寶檸檬綠茶，每個月的銷售額都在2000萬元以上！

　　試問有哪家線下實體店鋪能做到這個銷售額？

　　二、分銷制勝

　　其次要放棄網絡銷售等于直銷的想法。

　　其實網絡市場更適合于傳統(tǒng)企業(yè)擅長的分銷模式。電子商務界流傳一個說法：人人都是分銷商。

　　這是因為開網店很簡單，很多人都不止一個網店。而如何開網店這類書早已成了書店暢銷書就是最好的明證。為此，淘寶不得不出臺了一個限制個人自建網店數量的規(guī)定。想象一下，如果有一天網店的數量等于網民的數量，那就基本實現(xiàn)了人人都是分銷商的目標。

　　植物語就是在淘寶上最新崛起的一個利用分銷模式成功的化妝品品牌案例。

　　由于經濟危機，原先給國際大牌做OEM的老余生意深受打擊。為扭轉外貿收縮困境，兒子小余決定試水網絡營銷。為此，小余專門請人設計了一個品牌——植物語，定位于22～30歲、隨著網絡成長起來、又具有一定購買能力的年輕女性。

　　用戶在網上逛街不像在線下逛街，邊走邊看；用戶進入網店的路徑主要有三個：網絡廣告、關鍵詞搜索、口碑引導。小余自創(chuàng)的品牌一無知名度更無信任度，也沒有錢做廣告，網店前期根本無人問津。很快小余發(fā)現(xiàn)，在網絡上，每個人都聯(lián)系著很多的圈子、部落、群，如果這些圈子讓廠家以廣告方式去推廣，根本不可能，但是網民自己就很容易做推廣。而且女性本身就在論壇、博客、圈子、部落、群里面與好友分享護膚經驗，推薦護膚品牌。

　　這個發(fā)現(xiàn)讓小余驚喜萬分，于是他決定放棄網店零售直營，而把重點放在發(fā)展分銷上，邏輯很簡單，如果網上有500人在推銷你的品牌，那你基本就成功了。這和廠家在超市里爭奪更多貨架空間，在商業(yè)街搶奪更多店鋪是一個道理。

　　小余先是在淘寶論壇運用跟帖分銷策略，凡跟帖者，均可得到植物語的試用裝，如果推薦銷售更可分享一定比例的提成。這種強大的互動帶來了分銷量的噴發(fā)。半年時間，植物語的網絡分銷隊伍就達到了500個，其中一級分銷200個，銷量超過500萬元。小余的目標是一年1000萬元，實現(xiàn)盈虧平衡。

　　這種網上的人際關系只可利用不可阻擋！千萬不要以為網絡營銷就是廠家直接面對消費者，要盡量減少渠道層級，而實際上網絡要盡可能更多地分銷，甚至不惜走上傳統(tǒng)的大流通大批發(fā)模式。

　　網絡分銷可以分為兩種方式，一種是個人分銷，一種是平臺分銷。這兩種方式都不會影響廠家的資金流。植物語的個人分銷都是款到出貨，網絡平臺分銷商，像京東與供應商的賬期也只有25天，遠遠低于國美與供應商的120天賬期。傳統(tǒng)分銷的經銷商占壓資金情況在網絡分銷商上很少。

　　具體怎么來做呢？那我們就要對網絡渠道進行剖析，以期對癥下藥。

　　從目前的發(fā)展狀況看，網絡渠道可以分為：經銷商網店渠道、獨立網店渠道、B2C渠道三部分。

　　1.備案經銷商網店渠道。實質就是品牌廠商自己的渠道商在平臺型購物網城上開的網店，目前最主力的出貨平臺就是淘寶。在某種意義上，可以理解為經銷商淘寶店渠道。如九陽電器，幾乎每個經銷商都有淘寶店鋪，并且銷售額的增長速度都遠遠的高于地面渠道的增長速度，盡管幾乎沒有經銷商愿意承認這個事實。(據易商務數據研究中心提供的數據來看，僅淘寶網上，九陽電器的店鋪就超過6369家)

　　對于淘寶網店，品牌廠商可以采取“經銷商網店備案制”，要求所有經銷商的淘寶網店必須在總部網站備案，這樣就可以很好的管理價格。對于未備案的網店，品牌廠商可以從網店購買產品，根據條形碼追查來源，進行控制，這樣也可以很好地控制竄貨。如果有未備案經銷商網店銷售無條形碼產品，可以向淘寶舉報其銷售假貨，淘寶將會嚴懲。這樣也同樣打擊了那些借助廠商品牌，用低價吸引顧客，銷售非品牌產品的小商戶，穩(wěn)定淘寶網上的價格體系和網店渠道。

　　2.“梁山招募”獨立網店渠道。就是那些通常所說的C2C中的前面的大C。由于這些人起步早，通過經驗累積成為網售平臺上的大賣家。也有些獨立網店渠道是從經銷商處拿貨，逐步發(fā)展起來的。

　　對于這些獨立網店，品牌廠商可以采取“梁山招募”的方式，一是和平招募，把那些淘寶里高信譽店鋪或者獨立的小B2C招來做網絡經銷商，盡可能多的擴充網絡經銷商的數量，最大限度的搶占網絡零售的市場份額。如果不能和平招募，可以采取“逼上梁山”的一些做法，如通過產品編碼查找進貨來源，斷其貨源；或通過淘寶法務部以非法授權銷售為由令其改正；甚至通過官方旗艦店發(fā)布非法渠道黑名單打擊其銷售信用等。

　　我的一個朋友曾經實踐過獨立B2C平臺+網上加盟店共存的模式，在網絡廣告的拉動下，淘寶網店的銷售額占了整體銷售額的15%左右，這里要強調的是，淘寶的銷售額完全是無推廣費用的自發(fā)銷售。在維持價格體系的情況下，實現(xiàn)了銷售額的提升。

　　3.嫁接B2C渠道。也就是那些垂直型的網絡商城，如3C類的京東商城、新蛋網；百貨型的卓越亞馬遜、當當；母嬰類的紅孩子；箱包類的麥包包等。

　　對于這類渠道，相對來說最易管理。可以總部的名義直接與之進行合作，制定價格體系即可確保渠道穩(wěn)定、價格體系穩(wěn)定。

　　對于渠道管理，最需要解決的問題就是“制止亂價，打擊竄貨”。價格管理難度比較大的地方就是淘寶。淘寶被稱為“品牌產品的價格屠宰場”。因此，品牌廠商真要做好網絡渠道管理，就必須解決與淘寶的戰(zhàn)略合作問題。

　　三、豎旗商城

　　完成上面兩步后才可以自建獨立域名的網上商城。因為前面兩步已經幫你鍛煉了團隊、磨合了流程、形成了線下線上兩條渠道的平衡管理方法、機制，最重要的是，藉由淘寶分銷商積累起自己的用戶數據庫，這時候企業(yè)所需要做的就是如何把用戶購買路徑順滑地平移到自己的獨立商城來！方法有很多，如有些促銷活動只有企業(yè)獨立商城才有等。

　　前述三段論，其實也就是幫朱元璋建立大明王朝的九字真經：高筑墻、廣積糧、緩稱王的電子商務應用！

　　四、構建集中交易的后臺系統(tǒng)

　　有了獨立域名的電子商城后，企業(yè)不僅僅看到利用新渠道吸引客戶，增加近期利潤，還需通過網絡進行企業(yè)資源的有效整合。把電子商務作為企業(yè)E化的引擎，并在這個引擎的帶動下進行了多方面的資源整合。

　　總部集中交易將是未來發(fā)展的趨勢，隨著企業(yè)電子商務的發(fā)展，總部或區(qū)域中心將會得到較快的發(fā)展，而未來的營業(yè)部將會越來越“瘦”。如佐丹奴依托強大的后臺ERP、CRM、供應鏈平臺，發(fā)展網絡銷售渠道，線上線下良性互動。佐丹奴的網店沒有庫存，所有的庫存都在它的倉庫或實體店里，因此高效的供應鏈系統(tǒng)可以使得網店的配送流程更加流暢。線上網店利用更多的資金和品牌推廣力度，發(fā)展更多的網民來購買產品，充當了信息流和資金流角色。當網店收到訂單后，CRM管理系統(tǒng)會根據提交信息人所在區(qū)域的地理位置，將送貨單下發(fā)到最近的實體專賣店發(fā)貨。線下實體專賣店就近配送，可以節(jié)省大筆的物流費用，充當了物流角色，并獲取一定返點。

　　可以說，依托于強大的IT信息化系統(tǒng)，佐丹奴實現(xiàn)了線上網店與線下實體專賣店之間分工協(xié)作、利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接、良性互動的運營范例。網店與各個實體店之間已經締結為聯(lián)銷體，雙方已經消除了關于銷售區(qū)域沖突和銷售價格沖突這兩大難題，形成了長久高效的利益共同體，實現(xiàn)對于各個銷售區(qū)域和各類消費人群的深度覆蓋?？梢哉f，網店真正發(fā)揮了對于線下實體專賣店的補充銷售渠道作用。

　　電子、商務分開管

　　前段時間，我考察了兩家專業(yè)的電子商務公司。一家叫蘭亭集勢，該公司的商業(yè)模式就是把中國制造通過整合海外的B2C平臺賣到國外去。去年的營業(yè)額超過了1億元人民幣。公司成立兩年多，總部設在北京，主要負責網站運營、客戶服務、銷售支持；但同時在深圳設立了華南分部，租了近3000平方米的一個大倉庫做辦公區(qū)，主要是貨源采購、產品拍攝、物流配送，在這里，你感覺不到互聯(lián)網的氣息！

　　無獨有偶，我有一個朋友，和蘭亭集勢的成立時間差不多，但公司規(guī)模不到20人，年營業(yè)額超過5000萬元。其商業(yè)模式是把國外的奶粉通過淘寶分銷模式賣給中國的媽媽們。其公司運營同樣分為鮮明的兩個部分——電子部分和商務部分。辦公環(huán)境、氣氛、管理措施都有著極大的差別！

　　二者分開的原因很簡單，因為這二者的管理屬性差別實在太大了。電子部分，即商城的建設、運營、推廣、客服屬于互聯(lián)網特性，而商務部分，即產品制造、物流、訂單配送、倉儲、分撥，則屬于傳統(tǒng)企業(yè)特性。而商務部分，恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)的專長所在。

　　如很多國外的品牌商自營B2C網站，會把B2C站點業(yè)務分成幾塊，商務部分采取自營，電子部分外包。以美國探索頻道(Discovery)為例，兩年前，Discovery公司逐步關閉了近100家門面店，以向電子商務業(yè)務聚集資源，其B2C網站在美國排名前180名左右，其中銷售玩具和禮品的B2C店DiscoveryStore.com的整體運營就外包給了Delivery Agent公司。

　　設立一個電子商務網站意味著與多家公司打交道：一家開發(fā)網站程序，一家負責電子商務整合，一家提供主機服務，另一家提供安全支付。國外企業(yè)的這種電子商務的發(fā)展模式，能夠讓產業(yè)鏈的各個組成部分專注于自己最擅長的領域。給我們做電子商務的啟示就是，切勿閉門造車，切勿做井底之蛙，當放眼世界。合作，分享才是快速發(fā)展之道。