——百年陶氏在新商業(yè)環(huán)境下能否翻越變革險峰

　　重大的公司變革涉及廣泛，從戰(zhàn)略方向調(diào)整、業(yè)務轉(zhuǎn)型，到人員團隊變化、組織架構(gòu)再造以及公司文化的重構(gòu)等等，這些變化皆為適應外部環(huán)境的改變。而如此復雜的變革也注定CEO們要承受巨大的壓力。

　　變革的成敗取決于很多內(nèi)外部因素，比如變革目標、變革時機的選擇、組織與制度保障、內(nèi)外部利益的協(xié)調(diào)等等。變革過程中，公司CEO們時常會遇到難以逾越的挫折，有時候，一件意想不到的突發(fā)事件就可能會讓所有努力功虧一簣。

　　過去幾年里，有著112年歷史的全球化工業(yè)領(lǐng)先企業(yè)陶氏化學公司CEO兼董事長利偉誠就一直為推動公司的整體變革而努力。去年，利偉誠遭遇了變革的生死考驗，但他堅持了下來，初步實現(xiàn)了既定的目標。

　　成功的公司變革者是幸運的，但成功絕非偶然，他們的一個共性是在遇到不可預測的挫折時能憑借“韌的戰(zhàn)斗”逾越障礙，最終把清晰的戰(zhàn)略目標執(zhí)行下去，這也是陶氏這家世界500強+百年老店由“沉重的肉身”返老還童的關(guān)鍵

　　□ 主筆 王強

　　連日來的暴雨令上海潮濕而悶熱，8月5日，上海難得出現(xiàn)了藍天白云。午飯時間，位于上海張江高科技園區(qū)張衡路936號的陶氏化學公司(Dow Chemical)上海中心的餐廳里比往常熱鬧很多。老員工們發(fā)現(xiàn)，原本寬敞的餐廳很難找到空位。

　　“本周羅門哈斯的400多名員工開始入駐陶氏中心辦公了?！碧帐蟻喬?、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥健銘向《商務周刊》解釋到。羅門哈斯在上海的辦公大樓就位于與陶氏一街之隔的對面。

　　這一切來之不易，尤其是對于陶氏化學公司董事長利偉誠(Andrew Liveris)而言，能最終收購羅門哈斯(Rohm &Haas)這家全球領(lǐng)先的特種化學品生產(chǎn)商，為其一直推動的公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略添加了一個重要的注腳。

　　半年前，利偉誠卻承受著來自內(nèi)外的巨大壓力。今年1月27日，美國股票投資分析電視節(jié)目“Mad Money”主持人Jim Cramer這樣公開羞辱陶氏的CEO：“利偉誠可能是有史以來將一家公司經(jīng)營得最糟糕的CEO。他的經(jīng)營方向在哪里呢？是把這家公司搞垮！” Jim Cramer用嘲諷的口吻評價到，利偉誠給羅門哈斯的錢太多了，可以用overpaying(多付錢)來形容。

　　外界也注意到，一直是達沃斯論壇?？偷睦麄フ\缺席了今年年初的這一商業(yè)領(lǐng)袖盛會。當時，利偉誠確實遭遇到了職業(yè)生涯中前所未有的困難。自利偉誠接掌這家百年化工公司，就一直試圖讓它變得更輕，其中主要的一步棋就是并購羅門哈斯。

　　創(chuàng)建于1909年的羅門哈斯在特殊材料創(chuàng)新技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新和開發(fā)方面一直處于全球業(yè)界領(lǐng)先地位，在電子化學品、涂料以及建筑和包裝材料等領(lǐng)域都具有很強的優(yōu)勢。利偉誠很早就希望收購羅門哈斯創(chuàng)造協(xié)同增長，通過擴大特殊化學品和高新材料業(yè)務，陶氏的業(yè)務組合將向高增長、高利潤的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，促使陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　但收購這樣一家領(lǐng)先公司需要巨額資金，去年，陶氏在宣布正式收購羅門哈斯時，曝出的總收購價格高達188億美元。為了籌劃資金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投資局的財務支持以及花旗集團等的債務融資外，利偉誠還初步與科威特國有公司Petrochemical Industries Inc。(KPC)達成協(xié)議，雙方通過成立合資公司，陶氏將獲得95億美元的現(xiàn)金。

　　但雄心勃勃的并購開始不久，金融危機來臨，KPC撕毀了原先的合作合同，緊接著，由于資金壓力，陶氏不能按期執(zhí)行收購合約，羅門哈斯一紙訴狀把陶氏告上法庭。這些意外似乎讓利偉誠的努力夭折了。

　　然而，后來的事實并沒有讓Cramer一語成讖，通過艱苦的努力，利偉誠沒有把這家全球最大的化學品公司搞垮，而是最終把羅門哈斯收入麾下。

　　事實上，自2005年以來，利偉誠推動的公司轉(zhuǎn)型計劃就承受著巨大壓力。他布下的棋局如此龐大，涉及到公司的業(yè)務調(diào)整、組織構(gòu)架重構(gòu)、管理模式變化以及外部客戶關(guān)系的再造。過去幾年，更加錯綜復雜的外部商業(yè)環(huán)境變得讓所有這一切更迫切，也更艱難——當然，如果變革成功，陶氏的未來也會是更大的大場面。

　　利偉誠的理想

　　無論從哪個角度看，操刀變革一家百年老店+世界500強，都是一件極其辛苦和冒風險的事情，但對于公司的CEO來說，又不得不頂著巨大的壓力工作。在陶氏的歷史上，因為變革失敗的CEO不是沒有，最近的例子就發(fā)生在利偉誠之前。

　　2000年年末，威廉·施達偉(William Stavropoulos)辭去陶氏公司CEO職位時，考慮再三后選擇為陶氏公司工作了32年的宿將邁克爾·帕克做接班人。當帕克接任公司首席執(zhí)行官時，全球化工行業(yè)陷入一個嚴重的衰退期。不僅如此，陶氏化學公司那時還剛剛以116億美元收購了聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)。這是陶氏公司有史以來最大的一次收購，位于密歇根州米德蘭市的陶氏公司也因此背上了沉重的債務負擔。

　　面對困境，帕克沒有表現(xiàn)出當年施達偉應對公司財務危機時的果敢和迅速。在公司發(fā)展繁盛期成長起來的帕克雖然采取了裁員措施，但在削減開支方面舉步不前，隨后，陶氏化學公司從連續(xù)7年贏利的黃金期迅速陷入連年虧損。已經(jīng)當上董事長的施達偉不得不在2002年底重新坐回了自己原先的辦公室。

　　施達偉不得不再次尋找接班人。曾任集團業(yè)務部總裁、負責功能化學產(chǎn)品事業(yè)部(Performance Chemicals)的利偉誠進入了他的視線，2003年11月，利偉誠被任命為公司新任總裁兼COO。這一年，利偉誠49歲，進入陶氏已經(jīng)27年。2004年末，利偉誠正式接替了施達偉的CEO職務。

　　按照公司的決定，除了繼續(xù)把重點放在改善公司財務業(yè)績的執(zhí)行計劃方面外，利偉誠還開始負責制定陶氏的長期發(fā)展戰(zhàn)略和組織機構(gòu)調(diào)整。

　　成立于1897年的陶氏化學公司經(jīng)歷了上百年的發(fā)展，憑借強大的研發(fā)優(yōu)勢，其基礎化學品業(yè)務已經(jīng)確定了全球領(lǐng)先的地位。但到1990年代中期，陶氏化學卻處在一個十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已經(jīng)風光不再：陶氏的一些看家產(chǎn)品是在二戰(zhàn)期間聲名鵲起的，經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，很多高難度工藝門檻降低，全球競爭越來越激烈，基礎化工品業(yè)務受產(chǎn)業(yè)景氣周期影響較大，同時規(guī)模生產(chǎn)的邊際利潤遞減。

　　更令陶氏等化工巨頭頭疼的是，由于國際油價飛漲，中東的石化公司依靠廉價的上游原材料成本大舉進入基礎石化領(lǐng)域。2000年以后，陶氏化學的市場地位受到了重大挑戰(zhàn)，北美和歐洲的業(yè)務甚至出現(xiàn)萎縮。

　　為了應對外部商業(yè)環(huán)境的變化，在施達偉時代，陶氏就開始嘗試公司轉(zhuǎn)型，比如關(guān)閉低利潤的工廠，出售非核心資產(chǎn)，成立高利潤的功能化學品事業(yè)單元，并開始了一系列高姿態(tài)的收購活動。2001年陶氏完成對美國聯(lián)合碳化公司的購并，成為當時業(yè)內(nèi)轟動一時的新聞。購并使陶氏企業(yè)規(guī)模迅速擴大，但如此大宗交易由于遭遇到基礎化學品利潤進一步降低等問題，并沒有達到最終預期。

　　顯然，施達偉在卸任前，陶氏并沒有實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。利偉誠時代的陶氏依然面臨著迫切的轉(zhuǎn)型壓力。由于上游石油和天然氣的價格更加高企以及競爭的進一步加劇，陶氏曾經(jīng)引以為傲的基礎化學品業(yè)務已經(jīng)不再能被倚為支柱。2004—2007年，陶氏基礎化學品業(yè)務板塊的息稅前利潤就不斷下跌，從最初的16億美元下挫至2007年的8.13億美元。2008年，陶氏的基礎化學品業(yè)務總銷售額為56億美元，但息稅前利潤已經(jīng)只有1500萬美元。

　　“我相信未來油氣的價格和原材料的價格還是會上升?！?月2日，利偉誠在出席上海陶氏中心揭幕儀式時接受本刊采訪時認為，這不但會導致未來陶氏原材料成本持續(xù)上升，進一步侵蝕利潤空間，而且還會帶來更激烈的同質(zhì)化競爭。

　　所以，上任伊始，他就試圖讓陶氏擺脫對上游石油及天然氣等原材料的成本束縛，徹底轉(zhuǎn)變業(yè)務結(jié)構(gòu)，保證高利潤增長。與此同時，伴隨著陶氏業(yè)務的轉(zhuǎn)型，利偉誠還從內(nèi)部的組織架構(gòu)和管理模式上對陶氏進行大規(guī)模改造。

　　“所謂轉(zhuǎn)型，意味著致力于以不同的方式開展工作。我們正在從高度集中及標準化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?個迥然不同的業(yè)務模式和1個精簡高效的公司中心組成的新型架構(gòu)?！崩麄フ\說，“今天的重組將有力支持陶氏未來的發(fā)展。鑒于當前世界經(jīng)濟危機的急劇蔓延，我們正在加快實施這些措施，而且我們必須調(diào)整自身以適應市場低迷的嚴峻挑戰(zhàn)?！?/p>

　　“輕資產(chǎn)”之輕

　　在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結(jié)所在，但在執(zhí)行上卻表現(xiàn)得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關(guān)閉和出售低利潤的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)、改善公司財務靈活性方面非常果斷。

　　1976年就加入陶氏的利偉誠認為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎化學品受行業(yè)周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發(fā)展，首要的是減輕基礎化學品業(yè)務的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。

　　2005年，陶氏開始在上游產(chǎn)業(yè)實施“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略?！拜p資產(chǎn)”戰(zhàn)略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)。這前后，陶氏首先關(guān)閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學業(yè)務轉(zhuǎn)手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。

　　利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務結(jié)構(gòu)、降低成本一直是陶氏的當務之急，今后陶氏將持續(xù)致力精簡組織，強化資產(chǎn)與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉(zhuǎn)型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。

　　利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎化學品的生產(chǎn)，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區(qū)的20多家工廠，并且根據(jù)減少運營的預期，在全球裁減合同工約6000人。

　　關(guān)閉和暫停的工廠將影響到公司30%的產(chǎn)能，但如此激進的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。

　　從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以避免這些低利潤板塊影響整體財務表現(xiàn)。2008年，這一進程達到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優(yōu)化”部門，仔細研究和探討哪些業(yè)務應剝離出去，哪些業(yè)務必須保留。

　　陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個公司的資產(chǎn)和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一?！?/p>

　　“有一些資產(chǎn)的剝離是必需的?！崩麄フ\進一步透露，“資產(chǎn)剝離判斷的標準就是看其是否符合我們戰(zhàn)略性增長目標。未來陶氏側(cè)重于高增長的業(yè)務，對于那些比較成熟或者我們沒有優(yōu)勢的、沒有辦法繼續(xù)成長的業(yè)務，恐怕我們就會選擇把它剝離掉?！?/p>

　　去年，陶氏出售了自己的鹽業(yè)、氯化鈣等一系列業(yè)務，麥鍵銘稱，雖然這些業(yè)務表現(xiàn)并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業(yè)，年增長率只有1%左右，我們必須忍痛割愛”。

　　陶氏“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的另一個重要措施，是將基礎化學品業(yè)務的戰(zhàn)略重心從歐美轉(zhuǎn)向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區(qū)新建生產(chǎn)裝置。同時擔任著美中貿(mào)易全國委員會主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動力成本相比，不斷飛漲的能源價格是迫使美國化工行業(yè)向海外轉(zhuǎn)移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優(yōu)化石化上游原料來源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動帶來的風險。

　　僅在過去幾年里，陶氏就在石油蘊藏豐富的中東、非洲和亞洲達成了多項合資協(xié)議，在基礎化學品領(lǐng)域與沙特、科威特、利比亞以及馬來西亞、中國等國家建立合資企業(yè)。

　　但在這一過程中，陶氏并非一帆風順。2007年，陶氏開始與科威特石油集團旗下全資子公司科威特石化工業(yè)公司協(xié)商建立合資企業(yè)，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業(yè)景氣周期影響的基礎化學品業(yè)務并入合資公司。2007年底，雙方達成初步協(xié)議建立一家合資企業(yè)，陶氏化學將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產(chǎn)，以95億美元的價格售賣給科威特石化工業(yè)公司，這筆錢原本是被用來收購羅門哈斯。該交易預定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。

　　變革確實不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時可能發(fā)生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機的影響，終止與陶氏達成的合作協(xié)議。

　　但利偉誠并沒有放棄確定下來的目標，他對《商務周刊》稱，陶氏會致力于繼續(xù)發(fā)展基礎化工業(yè)務。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個商業(yè)環(huán)境稍微穩(wěn)定后，繼續(xù)商談與KPC的其他項目合作。

　　“其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業(yè)務上建立長期合作關(guān)系，我們也在進行評估。”利偉誠說。

　　好在努力還是有結(jié)果的。根據(jù)陶氏公布的2009年第一季度業(yè)績報告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。

　　輕資產(chǎn)之后

　　按照最初的設計，一旦PE、PP等業(yè)務進入科陶石化，陶氏這家全球領(lǐng)先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因為他為公司找到了新的業(yè)務方向。

　　利偉誠曾長期負責陶氏的功能化學品業(yè)務，深知處在產(chǎn)業(yè)鏈中下游的這部分業(yè)務具有更強的營利能力，受行業(yè)周期和能源成本波動影響也較小。從全球化工產(chǎn)業(yè)看，過去十幾年里，世界幾大巨頭都在著力發(fā)展應用于汽車、飛機、電子電氣、信息通訊、生命科學、醫(yī)藥保健、環(huán)保和能源等領(lǐng)域的高附加值型產(chǎn)品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫(yī)用高分子材料、電子信息技術(shù)材料、生物技術(shù)材料、其他專用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團在剝離以基礎型業(yè)務為主的朗盛公司之前，對高附加值業(yè)務的資本支出和研發(fā)投入比重已分別高達68%和95%。

　　因此，作為降低基礎化學品業(yè)務比重的另一面，陶氏“輕型”戰(zhàn)略的另一目標，就是推進其高附加值的功能化學品業(yè)務增長。麥鍵銘告訴《商務周刊》：“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會投入到功能產(chǎn)品業(yè)務領(lǐng)域。”與科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統(tǒng)的能源化工業(yè)務的資本密度稀釋，釋放其中的現(xiàn)金，以投資利潤更高的功能產(chǎn)品業(yè)務及應用市場業(yè)務。

　　為了確保業(yè)務重心下移，過去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業(yè)務基本都處于功能化學品領(lǐng)域。這33宗并購案中，最大的手筆是對羅門哈斯的并購。

　　“過去20年，我們一直想獲得這家公司?！丙滄I銘說，“在涂料和電子材料產(chǎn)品領(lǐng)域，陶氏雖然也研發(fā)出了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，但是，由于苦于沒有現(xiàn)成的市場渠道，難以把這些產(chǎn)品推向市場，而羅門哈斯卻有著成熟的通道。”麥鍵銘認為，從這個角度來講，羅門哈斯與陶氏有非常好的業(yè)務契合度，并購成功可以讓陶氏的同類產(chǎn)品順暢進入到市場。

　　可以說，利偉誠對于羅門哈斯志在必得。他很清楚，羅門哈斯是加速陶氏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理想選擇。把羅門哈斯的業(yè)務并入陶氏化學，對陶氏來說具有改變游戲規(guī)則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務的增長，并且使陶氏能夠在全球特殊化學品和高新材料領(lǐng)域建立優(yōu)勢地位。

　　“羅門哈斯將帶給陶氏新的令人激動的技術(shù)，以及在發(fā)展中市場區(qū)域的延展，所有這些，都和陶氏化學現(xiàn)存的平臺和價值增長重點形成互補?！崩麄フ\說。

　　陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時推進與羅門哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門哈斯將正式成為陶氏的一部分。

　　如果不是科威特石化工業(yè)公司的出爾反爾，羅門哈斯早已經(jīng)提前幾個月加入陶氏的陣營。好在這關(guān)系到構(gòu)建“明日陶氏”中決定性的一步并沒有夭折，在利偉誠的努力下，羅門哈斯的兩大股東哈斯家族及對沖基金大腕約翰·保爾森同意按照面值，購買陶氏發(fā)行的25億美元永久優(yōu)先股；哈斯家族還將對陶氏的股票做出5億美元的額外投資；與此同時，陶氏的貸款銀行同意放寬融資條件，將過渡性貸款中的80億美元的償還期限延長一年。

　　為進一步籌集資金，陶氏通過出售資產(chǎn)籌募大約40億美元資金；此外，公司還發(fā)行了43億美元的公司債，并通過再度裁員等措施削減了4億美元的成本。萬事俱備，雙方在做出交易調(diào)整后，最終在2009年4月份正式完成了這宗收購，并購資金163億美元。

　　其間的過程雖充滿艱險和曲折，但雙方最終坐在了一起辦公。6月3日，上海陶氏中心正式運營的揭幕式第二天，新組建的陶氏涂料材料業(yè)務部的4位高管出現(xiàn)在媒體面前，其中三位來自羅門哈斯。Luis Fernandez曾任羅門哈斯副總裁兼事業(yè)部總監(jiān)，新的職位是陶氏涂料材料業(yè)務部全球副總裁；原羅門哈斯漆及涂料業(yè)務亞太區(qū)副總裁Bruce Hoechner，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務部亞太區(qū)總經(jīng)理；陶氏涂料材料業(yè)務部北亞地區(qū)總經(jīng)理張巍，曾任羅門哈斯大中華區(qū)漆及涂料業(yè)務總經(jīng)理，并兼任北京/上海東方羅門哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司總經(jīng)理。另一位高管 Despina Anastasiou 來自陶氏原涂料業(yè)務部，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務部亞太區(qū)工業(yè)涂料市場總監(jiān)。

　　“陶氏與羅門哈斯的收購案已經(jīng)完成，兩家全球最大的涂料生產(chǎn)商終于成為一家?！币孕律矸莩霈F(xiàn)在媒體面前的Luis Fernandez對于未來雙方整合各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造出協(xié)同效應很有信心，“收購前，雙方已經(jīng)就一些重要領(lǐng)域的合作達成了共識，當然，文化等整合還需時日?！?/p>

　　“目前，并購后重組工作正在順利進行中?！丙滄I銘稱，不久后，羅門哈斯位于上海張衡路1077號的實驗室也將整合進入到對面的陶氏中心。

　　可以肯定的是，陶氏業(yè)務板塊的下移正在帶來預期的效益。在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下，今年一季度，陶氏實現(xiàn)了正收益。這除了直接得益于陶氏迅速采取措施來削減成本和對業(yè)務運作的嚴密管理，利偉誠認為，也受惠于“陶氏的功能性產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績較上一季度有所改善”。

　　陶氏剛剛公布的2009年第二季度業(yè)績報告顯示，與上季度相比，陶氏電子和特種材料、涂料和基礎設施、以及功能系統(tǒng)的增長率均達到20%以上。

　　利偉誠表示，從第二季度開始，“陶氏已開始受益于對羅門哈斯的順利整合以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實現(xiàn)成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。我們的資產(chǎn)負債表有了顯著改善，從而增強了我們的財務結(jié)構(gòu)”。

　　重構(gòu)組織管理架構(gòu)

　　10年前，白思德(Mark Bassett)加入陶氏化學全資子公司聯(lián)合碳化公司(Union Carbide Corporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應工程技術(shù)中心時，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務總監(jiān)。

　　2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務總監(jiān)。

　　白思德告訴《商務周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務分為兩類，分屬兩個不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品；另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。

　　“今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一。”白思德說，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務客戶?！?/p>

　　類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進行。利偉誠認為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應目前的商業(yè)環(huán)境。

　　1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當時技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業(yè)務部門。

　　“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務?！丙滄I銘說。這在當時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設計工作流程，實施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺，加強了各個業(yè)務部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實現(xiàn)了標準化。

　　但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。

　　“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的?！崩麄フ\認為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應變，而隨著陶氏業(yè)務下移，更需要陶氏加強原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。

　　對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標準化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫喐咝У男滦图軜?gòu)。

　　2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務部門，即烴類及基礎化塑料業(yè)務部、基礎化學品業(yè)務部、功能產(chǎn)品業(yè)務部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務部，并任命了新的業(yè)務部門負責人。

　　采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務部門下分管多個事業(yè)部，對同一大類業(yè)務進行管理。在5大業(yè)務部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務部門的需求，負責公司治理、規(guī)范以及整體運營架構(gòu)等方面的事務。

　　陶氏公司中心下設一個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機構(gòu)——業(yè)務服務集團(Business Services Group)，該執(zhí)行機構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個陶氏提供經(jīng)濟高效、具有市場競爭力的服務，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應鏈、采購、公共事務、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。

　　同時，陶氏也對地區(qū)市場進行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁。

　　而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務布局，陶氏在高新材料業(yè)務部下建立了兩個新的業(yè)務單元，一個是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(Dow Coating Solutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm &Haas Paint and Coating Materials)的基礎上建立的陶氏涂料事業(yè)部(Dow Coating Materials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務部。上述整合使得陶氏在兩個領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。

　　走出實驗室

　　在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務模式下，下面的場面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達人環(huán)繞其中。

　　隨著業(yè)務的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應商天虹紡織集團一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進行。

　　DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。

　　“這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化?！鄙虾５厮?DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。

　　對陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎化學品領(lǐng)域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線。

　　“確實，過去陶氏一直以產(chǎn)品導向為主。”麥鍵銘說，在上游化學品業(yè)務上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產(chǎn)品導向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務線下移向應用市場進一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。

　　“我們遇到了這樣的尷尬：我們認為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對《商務周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學品業(yè)務部下的業(yè)務單元之一。

　　陳正弘認為，與終端市場的脫節(jié)會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產(chǎn)品導向走出來，轉(zhuǎn)向市場導向和客戶導向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。

　　過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強產(chǎn)品的個性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務，強化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標之一。

　　“不同的客戶對于現(xiàn)代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個國家都有業(yè)務，最重要的一點就是要和客戶加強交流?！崩麄フ\說。

　　為推動公司順利向市場導向轉(zhuǎn)型，陶氏專門成立了一個市場導向共享服務部門，并強調(diào)“需求驅(qū)動業(yè)務運營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對話，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。

　　陶氏化學負責市場導向共享服務的副總裁達雷爾·扎維茨(Darrell Zavitz)說：“我們現(xiàn)在與客戶有更多的會面時間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應商和我們之間始終保持著有效的溝通管道。”

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的明確使得陶氏正在走出傳統(tǒng)B2B模式下的窠臼。外界普遍認為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強其在特種化學品業(yè)務上的實力外，還可以提升陶氏的客戶服務水平。

　　“確實，羅門哈斯在客戶關(guān)系和客戶服務上有著自己獨特的理念和經(jīng)驗?！碧帐檄h(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學品及中國大型合資項目全球業(yè)務傳訊總監(jiān)陳偉鴻認為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務對陶氏來說是很好的補充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。

　　陶氏成功完成對羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉(zhuǎn)型。

　　“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實體現(xiàn)?！崩麄フ\說，上海陶氏中心是陶氏第一個可以讓其所有的員工共同合作進行創(chuàng)新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場人員和陶氏的客戶結(jié)合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協(xié)作方式共同創(chuàng)造價值。

　　今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創(chuàng)新中心里，客戶方的工程師、設計師和經(jīng)理會與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場銷售和客服人員圍坐在一起進行“頭腦風暴”，從創(chuàng)意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終?？蛻粢材苓M入陶氏的實驗室，對新研發(fā)出來的產(chǎn)品進行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開藥品包裝袋的力度?！碧帐匣瘜W(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(Theresa Kotanchek)說，“這些感官測試對于持續(xù)改進陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶的認可無比重要。”

　　這位領(lǐng)導著陶氏整個亞太區(qū)研發(fā)部門的女博士告訴《商務周刊》，陶氏每年會兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看法，通過這樣的活動，陶氏可以更長遠地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　變革帶來的另外一個變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實驗室。“今天，我們不再單純埋頭于實驗室研究了?！碧帐檄h(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區(qū)研發(fā)主管章翼稱，他們越來越多地與市場人員一起走進客戶的辦公室，聽取對方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進意見。

　　每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場顧問會出現(xiàn)在DAZZLE時尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設計師、工藝技術(shù)師及銷售人員一起雙向溝通，內(nèi)容涉及彈性纖維的改進、新工藝的應用、服裝流行趨勢和消費者的反饋。

　　“通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進?！瘪R瑞敏說。

　　上述場景是去年紡織纖維部實施的一個新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個技術(shù)研發(fā)人員和一個市場銷售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶服務。

　　“這樣就使技術(shù)與市場達到無縫連接，避免了二者的割裂?！标愓胝f，更深入的嘗試也在進行中。

　　不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產(chǎn)品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動，去年陶氏還推出了一個品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。

　　“為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個業(yè)務單元的前面?！?989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng)造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來的100年里，我們要繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象。”

　　一切變化都在進行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導向。”利偉誠說，這是明確的。

　　陶氏的中國“化學反應”

　　利偉誠已經(jīng)記不清這是他多少次來中國了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕儀式的他再次站在了中國媒體面前。此時，距離陶氏完成對羅門哈斯的收購剛剛過去兩個月。雖然全球經(jīng)濟仍處于水深火熱之中，但利偉誠掩飾不住勝利者的興奮。

　　“上海陶氏中心不僅是陶氏在中國發(fā)展歷程的一個里程碑，也是陶氏收購羅門哈斯等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的切實體現(xiàn)?！崩麄フ\說。

　　上海陶氏中心總面積達10萬平方米，是目前陶氏世界一流的研發(fā)中心，將有500多位科學家、研發(fā)人員和工程師工作在這里的80多個實驗室里，面向建筑、交通、能源、水處理、電子設備以及個人護理等多個領(lǐng)域，進行技術(shù)研發(fā)和發(fā)展創(chuàng)新性解決方案。

　　未來，這里還會是陶氏亞太區(qū)業(yè)務和創(chuàng)新中心，目前，陶氏的多個業(yè)務部門和職能部門的亞太區(qū)總部已經(jīng)搬進這座大樓辦公。

　　就在當天，在距離上海陶氏中心200公里的陶氏中國最大的張家港生產(chǎn)基地里，一座年產(chǎn)能力12萬噸的世界級醇醚工廠正式建成投入使用，該工廠主要生產(chǎn)丙二醇系列醇醚產(chǎn)品，應用于電子、油漆涂料以及清潔產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　今年正值陶氏在華30年，上海陶氏中心的開張和新工廠的建成運行不失為一個最好的慶祝方式。全球經(jīng)濟一片低迷，中國這個新興市場的意義對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之中的陶氏顯得更為重要。

　　“從我上次來中國到現(xiàn)在，這個世界發(fā)生了巨大的變化。過去5個月中，全球經(jīng)濟出現(xiàn)了衰退?！钡麄フ\相信，中國市場可以幫助陶氏擺脫經(jīng)濟周期對市場的影響，“我們堅信中國的重要性。亞太客戶的不斷成長和發(fā)展，也讓我們決定把亞太研發(fā)創(chuàng)新中心放在中國。”

　　過去30年里，利偉誠更多的時間工作在亞太地區(qū)，升任公司CEO后，他更是把中國市場提升到陶氏最高戰(zhàn)略層面，多次來到中國宣布追加投資。今天，中國已經(jīng)是陶氏在全球的第三大市場。

　　更關(guān)鍵的是，今天中國已不僅僅是陶氏的產(chǎn)品銷售重地，更成為陶氏全球最重要的研發(fā)創(chuàng)新中心、生產(chǎn)中心和服務中心之一，按照利偉誠的話說，中國正成為支持陶氏全球化的最重要動力源泉。

　　過去的30年

　　你可能是身在北京、上海這樣大都市的白領(lǐng)，也可能是居住在偏鄉(xiāng)僻壤的農(nóng)民，但在某一刻，你已經(jīng)與這家叫陶氏化學的跨國公司產(chǎn)生了關(guān)系：或許是身穿用陶氏彈性纖維制成的牛仔褲忙碌著打印文件，打印油墨里含有陶氏含氧溶劑；或許是在炎炎烈日的農(nóng)田里殺滅害蟲，殺蟲劑里含有陶氏醇類產(chǎn)品??過去30年里，越來越多的中國人就這樣不知不覺中成為陶氏的間接客戶。

　　陶氏與中國的貿(mào)易往來可以上溯至1930年代。此后40多年，陶氏與中國一直是單純的產(chǎn)品貿(mào)易關(guān)系。1960年代通過一系列的跨國并購，陶氏已經(jīng)成為一家國際性企業(yè)，“文革”結(jié)束后中國開始的改革開放進程，讓陶氏逐步改變其中國市場戰(zhàn)略。為了探路，1979年陶氏在廣州設立在華的第一個業(yè)務辦事處，隨后兩年又分別設立了北京和上海辦事處。1983年，陶氏開始在中國市場進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。直到1989年，陶氏才在寧波建起了第一家合資聚氨酯工廠，開始在中國本土生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　“這一階段，陶氏在華主要的業(yè)務是把在歐美成功的產(chǎn)品和解決方案帶到中國，服務于跨國公司在華的分支機構(gòu)?！碧帐蟻喬?、中東及非中地區(qū)全球副總裁麥鍵銘說。

　　鄧小平“南巡”后，中國大力推進向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型。陶氏隨即從1995年開始加大了在華投資，在廣州、寧波、武漢、南通等地建設工廠。1998年陶氏化學(中國)投資有限公司成立，逐步推動陶氏在華成為一家真正的“本土化國際公司”。這一階段，陶氏在華投資建設生產(chǎn)基地的同時，重點致力于發(fā)展本土客戶，挖掘本地人才。

　　本世紀初，由于全球化工行業(yè)競爭加劇以及上游石油天然氣價格飛漲，陶氏輝煌了整整一個世紀的基礎化學品業(yè)務受到極大沖擊，傳統(tǒng)的歐美市場也開始萎縮。為解決原材料瓶頸，陶氏大規(guī)模向中東、亞洲等原材料廉價地區(qū)轉(zhuǎn)移基礎化學業(yè)務，而中國成為其中一個最重要的戰(zhàn)略區(qū)域。

　　2004年，陶氏在上海設立大中華區(qū)總部。事實也證明，中國經(jīng)濟的強勁動力對于提振陶氏的發(fā)展具有關(guān)鍵意義，2005年，該公司在大中華區(qū)共計實現(xiàn)銷售收入22億美元，同比增長高達35%，成為僅次于美國和德國的陶氏全球第三大市場。

　　利偉誠一直重視新興市場，在他的推動下，2005年、2006年陶氏在中國落子如飛，先后新建、收購了多個與石化業(yè)務相關(guān)的企業(yè)，目標就是要完善在華產(chǎn)業(yè)鏈，整體提升其在中國化工品市場的份額。“陶氏的中國戰(zhàn)略也進入了一個新階段。”麥鍵銘告訴《商務周刊》，在新的階段，陶氏開始致力于發(fā)展在中國的本地研發(fā)創(chuàng)新能力，投資建立創(chuàng)新研發(fā)中心，力求利用本土資源和本地人才實現(xiàn)真正的本地化運營。

　　2005年8月，陶氏開始投資建設位于張江高科技園區(qū)的上海陶氏中心?！巴顿Y該中心的主要目標，是希望中國成為陶氏未來發(fā)明創(chuàng)新的誕生地?！丙滄I銘說，“目前，陶氏正在中國建設全方位的能力?！?/p>

　　從整體看，陶氏已經(jīng)為在中國的后一個30年設定了清晰的目標。早在2005年，利偉誠就宣稱，到2030年，中國將超過德國和美國成為陶氏全球的最大市場。

　　轉(zhuǎn)型“棋局”里的中國“棋子”

　　2003年，利偉誠就任陶氏全球CEO時，公司的全球董事會召開的地點就放在了中國。

　　“我就是希望我們董事會成員能夠到中國看看，走訪上海、北京、西安等幾個中國的大城市。這里的市場增長十分迅速，注定會成為我們新的利潤增長點?！崩麄フ\當時解釋到。

　　對利偉誠來說，中國市場的意義遠不止市場增長這么簡單。上任伊始，對全球化工市場有著深刻理解的利偉誠就開始了陶氏的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，他清楚意識到，遠在東方的高速增長的中國，除了可以為陶氏提供越來越大的市場空間外，還可以在其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略過程中起到關(guān)鍵作用。

　　過去10多年，包括陶氏在內(nèi)的全球幾大化工巨頭都面臨基礎化學品業(yè)務利潤下滑的趨勢。利偉誠執(zhí)掌陶氏后，加快了在能源與原材料成本相對低廉的新興市場建立合資企業(yè)或者轉(zhuǎn)移基礎化學品業(yè)務的步伐，以保證優(yōu)質(zhì)資源更多投向功能化學品業(yè)務和應用市場。2004年，陶氏就宣布，如果中國經(jīng)濟環(huán)境理想，將準備在中國進行大規(guī)模投資。陶氏很快就履行了諾言，2006年，陶氏宣布對大中華區(qū)追加4億美元投資，用于建設新的生產(chǎn)和研發(fā)設施，其中包括在張家港生產(chǎn)基地建設新工廠，以及在上?；瘜W工業(yè)園區(qū)世界規(guī)模的甘油制環(huán)氧氯丙烷和液態(tài)環(huán)氧樹脂工廠。

　　為尋求更低廉穩(wěn)定的原材料供應，2007年5月，陶氏與中國最大的煤炭企業(yè)神華集團簽訂合作協(xié)議，陶氏將投資50億美元在陜西榆林建設世界級的煤化工基地，該項目將使用“清潔煤”技術(shù)，將煤炭先轉(zhuǎn)化成甲醇，用以生產(chǎn)乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生產(chǎn)多種塑料及化工產(chǎn)品的基礎原材料。目前，進行了兩年的項目可行性研究已經(jīng)收尾，可望不久上報中國政府有關(guān)部門。對于這一陶氏在中國的重大投資項目，陶氏顯然希望傾全力推進其成功。

　　而剛剛投入運行的上海陶氏中心更是利偉誠陶氏轉(zhuǎn)型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他稱，隨著陶氏成功完成對羅門哈斯的收購，陶氏將一如既往地致力于公司的轉(zhuǎn)型，進一步加強以市場和客戶為導向，而“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實體現(xiàn)”。

　　在上海陶氏中心采訪時，記者了解到，該中心在功能設置上就保證了其必須有利于推動陶氏從傳統(tǒng)化學品業(yè)務向功能化學品業(yè)務的轉(zhuǎn)型，有利于推動從傳統(tǒng)的產(chǎn)品導向向市場導向轉(zhuǎn)型。為此，該中心的實驗室集中于下一代的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，明確面向電器、汽車、建筑、涂料、彈性體、電子設備、復合材料、個人護理以及其他特種化學品等市場。

　　市場導向的突出特點是客戶關(guān)系緊密以及與客戶的協(xié)同合作，為此，陶氏專門在該中心建立了一個客戶創(chuàng)新中心(CIC)，力圖打造一種與客戶“共享試驗資源”的新模式，充分利用客戶智慧以及客戶對終端市場的了解，為客戶提供“定制服務”。

　　記者看到，陶氏將各種抽象的概念轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵨镌?，讓來到這里的客戶可以看到、摸到、聽到、聞到甚至品嘗到，陶氏將此稱為“客戶感官體驗”，客戶可以根據(jù)感官體驗直接提出他們對于產(chǎn)品改進的建議。

　　“在客戶創(chuàng)新中心，陶氏的研發(fā)人員、市場人員將與客戶密切合作，將市場機會和新穎構(gòu)想轉(zhuǎn)化為支撐贏利的解決方案?！丙滄I銘說，“客戶從創(chuàng)新萌芽開始，就可以在這里與陶氏一起進行頭腦風暴和創(chuàng)意碰撞，并直到技術(shù)成型和商品化過程?！?/p>

　　他透露，目前上海陶氏中心正在進行200多個貼近市場的技術(shù)研發(fā)項目，“我們希望借助上海中心，全面提升陶氏在中國的本土能力，在未來為亞太地區(qū)乃至全球提供源自中國的智力支持和服務支持”。

　　下一個百年以變革開端

　　——專訪陶氏化學亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁麥健銘

　　《商務周刊》：幾年前陶氏就開始了大范圍的公司轉(zhuǎn)型，從業(yè)務、組織架構(gòu)以及管理模式等方面進行了一系列的變革，這些變革目前的進展如何，與以前公司模式相比陶氏發(fā)生了哪些深刻變化？

　　麥健銘：很多人問我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業(yè)，其真正的優(yōu)勢在哪里？我想我們的最關(guān)鍵的優(yōu)勢體現(xiàn)在公司的管理模式和組織架構(gòu)，能夠隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化隨時進行變化。很多人認為變革是非常容易的事情，但是對于像陶氏這樣有著非常悠久歷史的大型企業(yè)來說，其實變革并非易事。

　　陶氏轉(zhuǎn)型是個長期的過程，也是未來漫長旅程的一個新開端。陶氏希望通過公司轉(zhuǎn)型，為公司未來100年的發(fā)展打好基礎。整個轉(zhuǎn)型包括三個方面，這三個方面都是同時推進的。

　　首先是加大在新興市場的投資，通過這樣的轉(zhuǎn)型，使得我們能夠更好的從新興市場的經(jīng)濟發(fā)展當中獲益。

　　第二，是業(yè)務模式轉(zhuǎn)型。過去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務模式是基于陶氏在北美地區(qū)能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎的，但隨著上游原材料的大幅漲價，傳統(tǒng)的業(yè)務模式已經(jīng)不再適應陶氏未來的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續(xù)成為一體化的化工企業(yè)基礎上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟的原材料，剝離利潤較低的基礎化學產(chǎn)品業(yè)務，實行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。同時，陶氏把更多優(yōu)勢的資源投資到功能性的下游業(yè)務方面，這些業(yè)務具有高增長性。

　　第三，是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng)新能力，可能很多人都會說到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng)新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實在過去幾十年當中，化工行業(yè)創(chuàng)新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會消費環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式面臨窘境。過去，我們服務客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優(yōu)勢，但今天，客戶和終端消費者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們也開始越來越多與客戶協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場價值。

　　《商務周刊》：剛才您提到了陶氏的業(yè)務轉(zhuǎn)型，伴著業(yè)務的轉(zhuǎn)型就是組織架構(gòu)跟著發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡的組織架構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對于未來的陶氏的意義何在？

　　麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時候開始建立的。陶氏當時在全球建立了以全球事業(yè)部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務業(yè)應該是全球性的。

　　但全球化并不能統(tǒng)一不同國家和地區(qū)的市場差異。集中管理模式很難照顧到不同市場的需求差異，還遇到了跨時區(qū)、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費者需求、不同的文化差異時，標準化的集中管理會難以支持公司承諾的服務。以前，為解決這一弊端，只能花費巨大成本保證當?shù)赜凶銐虻墓举Y源，但卻帶來了公司內(nèi)部信息溝通的成本，市場反應遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應該是精簡的，而這利于決策的速度。

　　對于公司經(jīng)營影響非常大的一個環(huán)節(jié)就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級應該是越少越好。在傳統(tǒng)的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個“倒金字塔”，非戰(zhàn)略性決策盡量在基層完成。比如，我會拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應該有決策的主動權(quán)，而不要把問題反映給更上一級管理層。

　　這一理念也反映在公司本土化上。精簡的管理模式下，當?shù)毓緫撚杀就寥瞬殴芾?，這就需要公司一定要打造非常扎實的本土能力，使得重大決策可以在當?shù)刈龀觯赃@也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對本土人才的培養(yǎng)。

　　《商務周刊》：陶氏一向以產(chǎn)品導向推動市場，目前陶氏正在從產(chǎn)品導向向市場導向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而市場導向肯定是以客戶為核心，發(fā)生這個變化的背景是什么？

　　麥健銘：的確，陶氏正從產(chǎn)品導向向市場導向轉(zhuǎn)變，這是一個非常顯著的變化。產(chǎn)品導向型的經(jīng)營模式是研發(fā)人員首先研發(fā)出新產(chǎn)品，公司建設生產(chǎn)裝置，制成產(chǎn)品，然后才拿到市場上尋找有需求的客戶。所以當時的創(chuàng)新原動力來自于公司內(nèi)部，一切的基礎都是研發(fā)部門，公司研發(fā)人員基于對科學的認知來推動產(chǎn)品的創(chuàng)新，市場是被動的，陶氏與客戶也處于割裂狀態(tài)。現(xiàn)在這一傳統(tǒng)的戰(zhàn)略正根據(jù)市場和外部環(huán)境的變化發(fā)生變化。今天，發(fā)明創(chuàng)新變得越來越復雜，而客戶和市場不再是被動的接受者，他們的需求和購買行為方式呈現(xiàn)多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過去的思維模式，調(diào)整創(chuàng)新的源頭和創(chuàng)新的路徑，客戶應該被放在前面，我們的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品規(guī)劃應該根據(jù)市場的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶，與客戶一起進行發(fā)散性思維。

　　傳統(tǒng)意義上，公司研發(fā)和創(chuàng)新更多圍繞產(chǎn)品的工程性和物理性展開，而當時的客戶也更多從產(chǎn)品性能上考慮是否購買。今天發(fā)生了很多變化，比如塑料產(chǎn)品，已經(jīng)被廣泛地應用于越來越多的個人消費品中去，這些個人消費品的生命周期也極大縮短，個人消費者的需求呈現(xiàn)多樣性，對產(chǎn)品的質(zhì)感、舒適度、外形設計有了更多訴求。今天的創(chuàng)新必須考慮到這些，這也要求研發(fā)人員不能只再埋頭于實驗室，市場銷售人員也不能按照傳統(tǒng)思維方式工作。走向客戶和市場非常重要，陶氏也正致力于這一轉(zhuǎn)變。

　　《商務周刊》：收購羅門哈斯是陶氏轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也是利偉誠董事長為使陶氏進一步貼近市場和服務客戶的重要一步棋，目前陶氏與羅門哈斯的重組顯示了哪些協(xié)調(diào)效應？

　　麥健銘：羅門哈斯是我們過去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場約會的男孩子一樣有耐心，現(xiàn)在，她終于同意了求愛。

　　陶氏與羅門哈斯的合并將帶來極大的協(xié)同效應，首先，雙方在能力和業(yè)務上可以形成優(yōu)勢互補，陶氏具有全球優(yōu)勢和強大的綜合研發(fā)能力，而羅門哈斯具有專業(yè)化、本地化以及特殊化學品領(lǐng)域的良好客戶關(guān)系。在涂料和電子材料兩大業(yè)務領(lǐng)域，羅門哈斯全球領(lǐng)先，這兩大業(yè)務對于陶氏未來的發(fā)展至關(guān)重要。在電子材料領(lǐng)域，陶氏雖然也有自己的能力，并發(fā)明和創(chuàng)造出很多新產(chǎn)品，但我們一直苦于沒有現(xiàn)成進入市場的渠道，把這些產(chǎn)品推向我們的客戶。從這個角度來講，羅門哈斯在業(yè)務上與我們形成了最佳的互補，借助羅門哈斯的現(xiàn)有能力，陶氏可以順暢的進入上述市場。

　　同時，雙方的重組將帶來成本上的協(xié)調(diào)優(yōu)勢。兩大公司在業(yè)務和管理方面有很多重疊和重復的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時會合并雙方相同的業(yè)務部門和實驗室，比如雙方都有自己的涂料實驗室，最終會整合為一個更加強大的世界級的涂料實驗室。

　　我們收購羅門哈斯的首要理由是推動陶氏的增長、推動陶氏的轉(zhuǎn)型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創(chuàng)造一個新陶氏。

　　《商務周刊》：為了配合全面轉(zhuǎn)型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務，還專門成立了一個投資組合的優(yōu)化部門。目前剝離業(yè)務的情況怎么樣？

　　麥健銘：首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進一步推動增長的業(yè)務，哪些業(yè)務是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業(yè)務組合優(yōu)化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。

　　這很重要。比如陶氏的某個業(yè)務一向不錯，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務一直業(yè)績不錯，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業(yè)務肯定是要剝離的，因為它已經(jīng)開始不能滿足陶氏未來的高增長戰(zhàn)略。

　　去年和今年，陶氏還開始剝離一些業(yè)績相對穩(wěn)定但增長速度緩慢的業(yè)務，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務，這些業(yè)務的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進程還在不斷推進當中。除了業(yè)務剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產(chǎn)能。通過這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來高增長的業(yè)務里去。

　　《商務周刊》：陶氏有一個負責市場導向和共享服務的部門，它對于陶氏的轉(zhuǎn)型起到哪些促進作用？

　　麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實踐的服務，我們一直以低成本的專業(yè)服務見長。成立市場導向和共享服務部門，是為了加強陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。

　　在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務和業(yè)務服務和過往有所不同。比如說一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個人電子消費品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運作系統(tǒng)和服務系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續(xù)保持和打造世界一流的服務水平。

　　《商務周刊》：我們也注意到隨著公司的轉(zhuǎn)型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實驗室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場營銷人員進行密切的溝通，進一步服務于客戶呢？

　　麥健銘：過去幾十年的經(jīng)驗和心得，讓我們希望不同部門的溝通應該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場銷售部門應該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶服務。

　　這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場營銷人員和售后服務人員被集中在一起，經(jīng)常進行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學習中心學習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務部門分開。

　　我們也在如何和客戶共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當中，很重要的一個嘗試，就是在每個環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴格的，有著清晰的流程。

　　《商務周刊》：2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發(fā)表了題為《全球整合企業(yè)》的文章，他認為，20世紀的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標志則是團隊網(wǎng)絡化，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學者對全球公司有不同的定義，但有一點卻是相同的，即新的全球商業(yè)生態(tài)讓跨國公司必須做出變革。過去幾十年里，陶氏已經(jīng)不再是一家單純的傳統(tǒng)化學品公司，你如何理解全球公司這一概念？

　　麥健銘：帕米薩諾當時提出的“全球整合企業(yè)”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過去了，圍繞著這個理念也在發(fā)生了很多爭議和變化?，F(xiàn)在我們提到全球公司，越來越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫出一個公司的組織架構(gòu)圖，可以用非常清晰的實線以及明確的條條框框把公司架構(gòu)交代得清清楚楚。但現(xiàn)在就不是那么容易了，不管在全球?qū)用孢€是在本土層面，公司架構(gòu)不能再以清楚的實線和條條框框那樣描述，因為今天圍繞公司的，是更為復雜的網(wǎng)絡關(guān)系，而不再是一個僵硬不變的結(jié)構(gòu)。我認為跨國公司里邊的很多結(jié)構(gòu)關(guān)系，更合適描述為虛擬和流動性的結(jié)構(gòu)。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶及利益相關(guān)方的溝通模式也在發(fā)生變化，很多結(jié)構(gòu)都處于一個過渡性的動態(tài)過程中。所以，現(xiàn)實需要我們的思維模式比以前更為靈活。