松下幸之助在長期的企業(yè)經(jīng)營中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營理念。概括起來，以“自來水哲學(xué)”、“堤壩式經(jīng)營”和“玻璃式經(jīng)營”最為重要。尤其是“自來水哲學(xué)”，被幸之助看作經(jīng)營的根本理念，并以此作為他的自傳書名。

　　自來水哲學(xué)

　　松下電氣器具制作所創(chuàng)立于1918年3月7日，但是，幸之助卻把公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日確定在1932年的5月5日。原因無他，就是因為這一天他提出了“自來水哲學(xué)”。

　　在幸之助看來，企業(yè)的形體遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已經(jīng)運(yùn)行了十幾年，但是，在“自來水哲學(xué)”誕生前，它不過是一個與其他企業(yè)一般無二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思索的問題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng)業(yè)開端。

　　所謂“自來水哲學(xué)”，是松下幸之助對企業(yè)使命的比喻。對于這一使命，最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。幸之助自己說：“企業(yè)的使命究竟是什么？一連幾天我思考這個問題直至深夜，終于有了答案。簡單來說，就是消除世界貧困。比方說，水管里面的水固然有其價值，然而喝路邊的自來水不用付費(fèi)也不會受到責(zé)備，因為水資源相對豐富。企業(yè)的責(zé)任不正是讓世界物資豐富以消除一切不方便嗎？”“經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。”用幸之助的話來表達(dá)，經(jīng)營就是從“無”當(dāng)中制造“有”，通過生產(chǎn)活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。

　　從本質(zhì)來看，“自來水哲學(xué)”，就是通過工業(yè)生產(chǎn)手段，把原來只能供少數(shù)人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。企業(yè)經(jīng)營者眼睛要盯住人們追求生活進(jìn)步的欲望，而不是盯住顧客的錢袋。市場是靠價廉物美的產(chǎn)品創(chuàng)造出來的，而不是靠對經(jīng)銷商回扣打折算計出來的，更不是靠坑蒙拐騙欺哄顧客推銷出來的。由此，奠定了松下經(jīng)營的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價格必須低廉，服務(wù)必須周到。正是這種經(jīng)營方針，使松下得到顧客的信賴，渡過了一個又一個難關(guān)，逐步走上壯大之路。

　　“自來水哲學(xué)”的誕生，本身就是松下公司此前經(jīng)營經(jīng)驗的積累和升華。早在1927年，松下首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當(dāng)時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個，每個價格在4～5元。幸之助則認(rèn)為：“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)一萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的；先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”于是松下決定，以大量生產(chǎn)來降低價格，每月生產(chǎn)1萬個，銷售價格3.2元，結(jié)果大獲成功。這一案例，幾乎就是美國福特T型車的日本翻版。所以，美國的媒體報道把松下幸之助和亨利·福特相提并論。對此，幸之助自己總結(jié)說：“生產(chǎn)大眾化的產(chǎn)品時，不但要推出更優(yōu)良的品質(zhì)，售價也要便宜至少三成以上。”

　　自來水哲學(xué)在幸之助的年代具有巨大的威力，它勢必會把松下公司帶到規(guī)?；?jīng)營的道路上。家用電器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可沒。美國的窮人也能開汽車，歸功于當(dāng)年的福特；當(dāng)今的乞丐也能看電視，則歸功于當(dāng)年的幸之助。

　　這種自來水哲學(xué)，使松下公司的經(jīng)營特別注重顧客導(dǎo)向，關(guān)注大眾需求。松下在產(chǎn)品開發(fā)上以模仿為主，走短平快路線。一旦發(fā)現(xiàn)某個有前景的新產(chǎn)品，松下就會拿過來，做出比別人甚至比原發(fā)明者質(zhì)量更高、價格更低的“新產(chǎn)品”。“模仿中的創(chuàng)新”使松下取得了經(jīng)營上的成功。它的產(chǎn)品，一般都具有批量大、成本低、質(zhì)量高、服務(wù)好這四個特征，能夠贏得較高的市場份額。但是，在真正的原創(chuàng)上就略遜一籌。引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)先鋒的原創(chuàng)型創(chuàng)新，會受到自來水哲學(xué)的局限。松下研制計算機(jī)的例子，就是一個很好的說明。在計算機(jī)剛剛興起時，松下也致力于計算機(jī)研發(fā)。到1964年，松下已經(jīng)在計算機(jī)工業(yè)上投入了十幾個億，包括松下在內(nèi)的七個計算機(jī)公司出資2億，成立了日本電子工業(yè)振興會，共同進(jìn)行計算機(jī)開發(fā)。但是，美國的大通曼哈頓銀行副總裁在同幸之助聊天時說到，世界各國的計算機(jī)制造商都經(jīng)營不善，美國也只有IBM一家在繼續(xù)，連GE都力不從心，日本有七家廠商是不是太多了。幸之助果斷決定，頂住輿論壓力，放棄計算機(jī)。在幸之助眼里，果斷舍棄成本過高的項目，是經(jīng)營的明智之舉。然而，這種舍棄有可能把未來的前景也一并放棄掉。進(jìn)入21世紀(jì)后松下公司在經(jīng)營上出現(xiàn)的種種問題，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，與這種自來水哲學(xué)密切相關(guān)。

　　但是，要說自來水哲學(xué)已經(jīng)過時，似乎還為時過早。盡管現(xiàn)在的松下公司已經(jīng)有限度地改變了幸之助當(dāng)年的經(jīng)營策略，然而，自來水哲學(xué)中蘊(yùn)含的服務(wù)思想、顧客至上觀念、推動社會走向繁榮和富裕的愿望并不過時。繼承松下創(chuàng)立的理念，改變松下過去的策略，這二者并不矛盾。我們要思考的，恰恰是理念和策略之間的關(guān)系。自來水哲學(xué)的深層價值，在于把企業(yè)使命最終定位于社會責(zé)任上。正是這一邏輯，使自來水哲學(xué)得到了包括德魯克在內(nèi)的許多學(xué)者贊揚(yáng)。[page]

　　堤壩式經(jīng)營

　　“堤壩式經(jīng)營”是“自來水哲學(xué)”在企業(yè)運(yùn)作上的邏輯展開。1965年2月，幸之助在關(guān)西商界討論會上提出了這一概念，做了題為《堤壩經(jīng)營和適正經(jīng)營》的演講。他說：“關(guān)于行之有效的經(jīng)營方法，我想在這里提倡‘堤壩經(jīng)營’的方法。為什么要修堤壩呢？是為了不讓河水不創(chuàng)造任何價值地白白流走。如果河流的水量劇增就會變成洪水，帶來巨大災(zāi)害；而如果遇上干旱天氣就會造成水量減少。因此，要在河流的適當(dāng)位置修建堤壩，一來調(diào)整水流，二來利用水力發(fā)電。修建堤壩的目的就是珍惜老天賜予的每一滴水，并加以有效利用。這樣既能夠保證安全，又能夠創(chuàng)造價值。經(jīng)營公司的道理不是一樣的嗎？經(jīng)營也需要堤壩。”“我說的堤壩經(jīng)營，從一開始就應(yīng)該具有后備設(shè)備，有多少是多少。這樣的話，即使經(jīng)濟(jì)發(fā)生一些變化或者需求有變化，還能保證商品供應(yīng)，不會導(dǎo)致漲價，因為這時只要運(yùn)轉(zhuǎn)后備設(shè)備即可。相反，如果商品過多，就可以讓設(shè)備暫停運(yùn)轉(zhuǎn)。這個道理就和根據(jù)需要來調(diào)整堤壩里的蓄水量一樣。資金、庫存和人才也同樣需要‘堤壩’。”“正確認(rèn)識堤壩經(jīng)營的意義，就能使經(jīng)營變得更加穩(wěn)健，獲得高額利潤。堤壩經(jīng)營能夠為社會帶來真正的安定和繁榮。”

　　堤壩式經(jīng)營的實質(zhì)，是避免經(jīng)營過程中的周期性震蕩，減少不確定性對企業(yè)的沖擊。企業(yè)家在經(jīng)營中所建造的堤壩不止一種，市場如同河流，經(jīng)營如同堤壩。堤壩的功能有多種多樣，蓄水、防洪、供水、發(fā)電等等都少不了堤壩。對于企業(yè)來說，需要建立的堤壩主要有：（1）設(shè)備堤壩：不能使設(shè)備百分之百投入運(yùn)轉(zhuǎn)，那種“滿負(fù)荷”的設(shè)想，有可能會使企業(yè)運(yùn)行的弓弦繃得太緊，環(huán)境稍有風(fēng)吹草動，就會拉斷弓弦。一般來說，一個企業(yè)只有在設(shè)備運(yùn)行八九成的情況下依然有利可圖，才能保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。產(chǎn)能維持一二成的剩余能力，是企業(yè)應(yīng)變的基本條件。（2）庫存堤壩：產(chǎn)品庫存要適量，這些庫存有兩個作用方向，對內(nèi)作為生產(chǎn)線出問題時的緩沖，對外作為市場波動時的緩沖。就好像中國古代建立的“常平倉”，豐收則糴，歉收則糶，維持市場供應(yīng)的大致平衡，使物價保持穩(wěn)定。幸之助“堤壩式經(jīng)營”的想法，本身就是來自于美國聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corporation）的電池價格啟發(fā)。它的電池30年前賣15美分，現(xiàn)在還是賣15美分。幸之助聯(lián)想到，30年之間，原料、技術(shù)、市場肯定有著巨大變化，而這種產(chǎn)品能夠30年保持價格不變，甚至不受通貨膨脹率的影響，無疑是在經(jīng)營機(jī)制中有著堅實的“堤壩”。（3）資金堤壩：新的建設(shè)項目上馬，同樣需要有緩沖水壩。一個十億元的項目，需要有十一二億的資金準(zhǔn)備才能動工，否則，就很有可能造成“爛尾”，不但建設(shè)者受窘，而且前期投資也很有可能打水漂。（4）產(chǎn)品堤壩：在一個產(chǎn)品如日中天時，就要推出下一個新產(chǎn)品，這就要求在一個產(chǎn)品投入生產(chǎn)時甚至在投入生產(chǎn)前，后續(xù)新產(chǎn)品的研制就要著手展開。（5）心理堤壩：經(jīng)濟(jì)有漲有落，任何一個企業(yè)，經(jīng)營過程絕不可能一帆風(fēng)順。所以，從董事長總經(jīng)理到基層員工，都要對環(huán)境變化有足夠的心理準(zhǔn)備，在心理上以不變應(yīng)萬變，在行動上以變制變，實現(xiàn)經(jīng)營的自主性。

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　　堤壩式經(jīng)營的道理很簡單，無非就是把經(jīng)營中的剛性變?yōu)閺椥?，預(yù)留出適應(yīng)環(huán)境變化的余地。但是，現(xiàn)實中的經(jīng)營者卻往往做不好這個。按照幸之助的說法，日本的企業(yè)一直靠貸款運(yùn)行，沒有走上堤壩式經(jīng)營的道路。要建立各種堤壩，首先需要不再靠貸款經(jīng)營。這一點，松下已經(jīng)做到了。但是，建壩不易，護(hù)理堤壩更難。幸之助認(rèn)為，護(hù)理堤壩實際上仍然是一個觀念問題。首先要考慮如何運(yùn)用堤壩，如果不能隨機(jī)應(yīng)變，即便建立了堤壩，也不會根據(jù)水量的變化進(jìn)行適時調(diào)節(jié)。其次要明確堤壩的用途，堤壩是為消費(fèi)者服務(wù)的，不是為企業(yè)自身服務(wù)的。偏離了顧客導(dǎo)向，堤壩的作用就會適得其反。另外還要密切注意各種信息，如果水源枯竭卻毫不知情，或者溢水管涌卻視而不見，堤壩就失去了意義。

　　玻璃式經(jīng)營

　　“玻璃式經(jīng)營”的要旨是公開和透明。這種公開和透明，建立在對員工信任的基礎(chǔ)之上。所有的經(jīng)營狀況，都像玻璃一般清澈可見，不加掩飾。

　　玻璃式經(jīng)營不是松下幸之助深思熟慮的產(chǎn)物，也不是學(xué)究式邏輯推理的結(jié)果，而是經(jīng)營實踐中的“不得已”。在幸之助的經(jīng)營思想中，玻璃式經(jīng)營是誕生最早的。當(dāng)松下還是幾個人的小作坊時，生產(chǎn)與銷售混同一起，發(fā)明、研制與制造無法區(qū)分，甚至生產(chǎn)與生活也融合為一體。這種情況下，白手起家的幸之助，沒有那種老板與雇工之間的界限，所有人可以說都是合伙人，所以，幸之助要隨時把經(jīng)營情況通報給其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”習(xí)慣。他的開誠布公，力求信息對稱，是他早期創(chuàng)業(yè)時賴以生存的基本方式。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員的增加，盡管老板和雇工之間的界限開始明朗化，原來親密無間的熟人關(guān)系也開始等級化，但公開透明的“玻璃狀態(tài)”卻沒有退隱，一直被保持下來。

　　這種“玻璃狀態(tài)”能夠持續(xù)發(fā)展，并形成一種經(jīng)營思想，同幸之助自身的經(jīng)營體驗密不可分。最初是天天算賬，當(dāng)經(jīng)營略有擴(kuò)大、開始規(guī)范化時，幸之助把它變成每個月都結(jié)算盈虧，向所有員工公布。在松下，這是習(xí)慣和常態(tài)，而同當(dāng)時的其他企業(yè)相比，則是一種特立獨(dú)行。幸之助很快發(fā)現(xiàn)，這種做法具有明顯的經(jīng)營優(yōu)勢，因為其他企業(yè)都不這樣做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大業(yè)大就不清楚整體的經(jīng)營狀況，不具備公開透明的基礎(chǔ)。幸之助不一樣，他對經(jīng)營狀況滾瓜爛熟，公開盈虧，同時總結(jié)各人的貢獻(xiàn)情況輕而易舉。這一舉措，正面效應(yīng)十分明顯。相對于其他企業(yè)的員工，松下的員工都能清楚地看到自己的努力成果，同時也能感受到老板的誠懇和信任，由此而催生出員工的主人翁意識，提高員工的士氣。

　　玻璃式經(jīng)營法的實質(zhì)是雇主與員工坦誠相待，互相信任?？少F的是，松下在快速增長后，這種做法一直被保持了下來。小型作坊采用玻璃式經(jīng)營比較簡單，而中型企業(yè)就已經(jīng)有了難度，大型公司則更是難上加難。松下能夠一直堅持玻璃式經(jīng)營，在很大程度上，得益于松下的發(fā)展是一種自然的增長，是順應(yīng)市場需要的增長，沒有揠苗助長人為擴(kuò)大規(guī)模。有點像中國的民營企業(yè)大午公司的做法，增長的欲望和勁頭，不是來自于上層的壓力，而是來自于下層的自覺。幸之助自己也在實踐中感受到，這種做法能夠有效激勵士氣，能夠保證上下一心，能夠深切檢討經(jīng)營得失并化解沖突，還能夠培養(yǎng)出高度自主的中層經(jīng)理和工作骨干。即便不采用別的措施，也能很好地防范阿吉里斯指出的那種“習(xí)慣性防衛(wèi)”。

　　隨著企業(yè)的擴(kuò)展，幸之助把玻璃式經(jīng)營規(guī)范化。如定期對員工公開企業(yè)的財務(wù)狀況，定期向員工說明企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)，經(jīng)營當(dāng)局和工會組織保持有效地溝通和協(xié)商等等。對此，幸之助把它上升到經(jīng)營理念。說：“企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該采取民主作風(fēng)，不可以讓部下存在依賴上司的心理而盲目服從。個人都應(yīng)以自主的精神，在負(fù)責(zé)的前提下獨(dú)立地工作。所以，企業(yè)家更有義務(wù)讓公司職員了解經(jīng)營上的所有實況?？傊蚁嘈乓粋€現(xiàn)代的經(jīng)營者必須做到寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴的認(rèn)識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　玻璃式經(jīng)營會使領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心向員工傾斜。企業(yè)大了，玻璃式經(jīng)營的上下一心、協(xié)調(diào)一致就會發(fā)生困難。對此，幸之助用“精神燈塔”來指引員工的方向，增進(jìn)企業(yè)的凝聚力。我們現(xiàn)在經(jīng)常關(guān)注的企業(yè)文化，在松下公司的做法是同玻璃式經(jīng)營緊密結(jié)合的。為了使員工真正融入企業(yè)，和公開透明的經(jīng)營思想相配合，松下在擴(kuò)張中形成了一整套對員工的“教育”方式。通過確定公司精神的信條（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下進(jìn)行曲》等方式，使員工以近乎“洗腦”的虔誠真正融入公司。所以，松下從員工進(jìn)廠開始，就鄭重其事地進(jìn)行入社教育，朗讀、背誦《松下精神》，熟唱《松下社歌》，學(xué)習(xí)幸之助“語錄”，參觀公司創(chuàng)業(yè)史展覽。正式工作后，每天早晨在工作前集體背誦松下精神和歌唱社歌，每個月要在所屬群體進(jìn)行一次關(guān)于公司精神和公司社會責(zé)任的公開演講，每年組織一次隆重的送產(chǎn)品（由工廠送到經(jīng)銷商）儀式，每個松下人都要不斷回答“我真正想做的是什么？”“我需要學(xué)習(xí)什么？”“我有什么缺點？”等問題。通過這些方式，使員工的自主性和凝聚力得以增強(qiáng)。有人曾經(jīng)對這種做法產(chǎn)生疑問，幸之助回答道：“朝會、唱社歌、朗誦七大精神，是松下電器的傳統(tǒng)，必須遵照執(zhí)行，貫徹到底。事情一旦決定之后，必須堅持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否則不會成功。做生意也是一樣，必須貫徹志向。”

　　需要指出，在中國的開放過程中，松下的這種“企業(yè)文化”受到了不少中國經(jīng)理的青睞，在一些企業(yè)中采取類似做法也收到了相應(yīng)的效果。但且不可忘記，松下的成功之處，是外在儀式和內(nèi)涵意義的有機(jī)結(jié)合。而這種內(nèi)涵，是通過玻璃式經(jīng)營實現(xiàn)的。如果失去了內(nèi)涵，僅僅是唱社歌、誦信條，甚至經(jīng)理思想人手一冊去學(xué)習(xí)，只會形成表面化的作偽，無助于員工對公司的高度認(rèn)同。更重要的是，松下這套方式的形成過程，是與幸之助的人格魅力緊密結(jié)合的。因此，松下公司雖然龐大，卻一直拒斥官僚化，同時也在有意識地消弭等級化，甚至在某種意義上保留著家族企業(yè)的基本格局，以此來保持玻璃式經(jīng)營的有效性。一旦沒有幸之助的這種個人魅力，在一個高度官僚化或者等級化的組織里，試圖建立這種企業(yè)文化，就有可能走上反面。即便是松下本身，在增進(jìn)員工的自主性和增進(jìn)員工對公司的認(rèn)同感之間，也存在著潛在的某些問題。當(dāng)松下幸之助去世后，這種問題就逐漸外顯。松下公司能不能走出幸之助的光環(huán)，這是進(jìn)入21世紀(jì)后的新課題。

　　松下幸之助的精神，在管理思想上無疑會影響長遠(yuǎn)，而松下幸之助本人，則屬于20世紀(jì)。他的經(jīng)營思想，尤其是自來水哲學(xué)蘊(yùn)含的企業(yè)社會責(zé)任，堤壩式經(jīng)營蘊(yùn)含的應(yīng)對不確定性策略，玻璃式經(jīng)營蘊(yùn)含的員工自治思想，在德魯克那里，得到了理論上的闡釋和學(xué)術(shù)上的論證。試圖把松下的經(jīng)營方法原封不動地移植到其他企業(yè)，延續(xù)到21世紀(jì)，則很有可能是邯鄲學(xué)步，但由此而否定松下經(jīng)營思想的未來價值，則肯定是買櫝還珠。