在廣廈建設(shè)埋頭做事3年后，樓明帶著從基層獲取的寶貴經(jīng)驗(yàn)，重新回歸廣廈控股的管理者角色。

　　發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣廈控股)董事局副主席、廣廈建設(shè)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣廈建設(shè))董事長(zhǎng)樓明還是會(huì)尊重父親樓忠福的意見(jiàn)。不過(guò)他已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何表達(dá)自己的想法、履行自己的職責(zé)。作為傳說(shuō)中的“富二代”，樓明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，這一切在給了他莫大壓力的同時(shí)，更令他感到要學(xué)習(xí)的地方還有很多。

　　2002年，樓忠福卸任廣廈控股總裁一職，由長(zhǎng)子樓明接任。在這之后的7年間，樓明歷經(jīng)了職位上的幾次上下。

　　不過(guò)，如果把樓明這7年間的職務(wù)變化放到整個(gè)廣廈控股的發(fā)展坐標(biāo)中去衡量，會(huì)發(fā)現(xiàn)幾處“巧合”：

　　2002年樓明出任總裁，這一年正值廣廈大發(fā)展之年，廣廈控股四面出擊，并購(gòu)了不少?lài)?guó)有企業(yè)的同時(shí)，購(gòu)買(mǎi)了大量戰(zhàn)略資源。

　　2006年，樓明突然離開(kāi)任職4年的廣廈控股總裁職位，被調(diào)往廣廈控股的一個(gè)下屬建筑企業(yè)——建設(shè)集團(tuán)，全面主持廣廈建設(shè)集團(tuán)的工作，任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，樓忠福則“高調(diào)”復(fù)出。而這一年恰是廣廈控股遭遇宏觀調(diào)控之后相對(duì)困難的一年，廣廈調(diào)整戰(zhàn)略思維，“瘦身”的同時(shí)，集團(tuán)的組織架構(gòu)和管理模式悄然發(fā)生變化。

　　“這中間的確是一種有意的安排。”回顧這段經(jīng)歷時(shí)樓明表示，“我初任總裁時(shí)，正是控股公司一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期，在高層崗位對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)有一個(gè)更清晰的把握和理解，宏觀的東西更多點(diǎn)。而2006年集團(tuán)開(kāi)始狠抓內(nèi)部管理的時(shí)候，我必須去基層，因?yàn)楣芾硎呛苤v究細(xì)節(jié)的，到了下面對(duì)管理的認(rèn)識(shí)會(huì)更生動(dòng)、深刻。”

　　如今，在埋頭做事3年后，樓明帶著從基層獲取的寶貴經(jīng)驗(yàn)，重新回歸廣廈控股的管理者角色，開(kāi)始全面主持廣廈控股董事局的運(yùn)行工作?？梢韵胂?，樓明的微觀感受將會(huì)為他在高層管理崗位的決策提供依據(jù)。

　　從“百?gòu)?qiáng)”到“百年”

　　翻開(kāi)近年廣廈控股的年度報(bào)告，不難發(fā)現(xiàn)，在描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，前些年廣廈總會(huì)提出一些具體的數(shù)額。例如，到某一年要做到500億規(guī)模，在多少年內(nèi)要做到1000億規(guī)模，等等。

　　然而在這兩年的年度報(bào)告中，廣廈控股開(kāi)始拋開(kāi)具體數(shù)額，而把“控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造百年廣廈”作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　“這幾年我所經(jīng)歷和感受的一切讓我徹底懂得，企業(yè)不能片面求大、求規(guī)模。過(guò)去我們常拿1000億作為目標(biāo)，但這只是一個(gè)規(guī)模的數(shù)字而已。而且我們處于一個(gè)大環(huán)境中，我們的目標(biāo)也應(yīng)該隨著環(huán)境的變化而調(diào)整。1000億不能說(shuō)明全部，是其中一個(gè)方面。只要企業(yè)有發(fā)展能力，自身調(diào)整好，有了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，做到2000億也沒(méi)問(wèn)題，關(guān)鍵要實(shí)事求是。我們現(xiàn)在不提做‘百?gòu)?qiáng)廣廈’，我們現(xiàn)在的目標(biāo)是要做‘百年廣廈’，更講運(yùn)行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。”對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，樓明這樣解釋。

　　事實(shí)上，2006年之前，樓明任職控股公司總裁期間，就在有意收縮戰(zhàn)線、減少投資。相比起樓忠福大刀闊斧的開(kāi)拓精神，接受過(guò)正統(tǒng)教育的樓明更偏重于管理和執(zhí)行。

　　“2003年之前，對(duì)廣廈來(lái)說(shuō)是一個(gè)搶機(jī)遇、抓機(jī)遇的時(shí)期，收購(gòu)的項(xiàng)目較多，投入的資金較大。到了2003年宏觀調(diào)控之后，企業(yè)自身能力的不足和規(guī)模擴(kuò)張的矛盾就開(kāi)始出現(xiàn)了，所以我們進(jìn)入了一個(gè)內(nèi)部調(diào)整期。”樓明告訴《浙商》記者，“當(dāng)然，如果沒(méi)有廣廈在2003年之前的搶抓機(jī)遇，也不會(huì)有今天的發(fā)展，所以這其實(shí)是相輔相成的。”

　　2003年之后的調(diào)整期，從現(xiàn)在來(lái)看，實(shí)際上是廣廈提前過(guò)冬。廣廈控股現(xiàn)任總裁鄭可集認(rèn)為，“由于廣廈眼光比較超前，投入較早，所以也較早進(jìn)入調(diào)整，同時(shí)意味著將較早進(jìn)入恢復(fù)期。”

　　“最困難的時(shí)期是2006、2007年，但現(xiàn)在痛苦已經(jīng)過(guò)去了，廣廈逐步改變了過(guò)去粗放式的發(fā)展方式，開(kāi)始走可持續(xù)發(fā)展道路。”樓明說(shuō)，“作為廣廈控股的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這是必須遵循的發(fā)展理念。”

　　2008年，在企業(yè)普遍感覺(jué)很困難的情況下，廣廈控股仍獲得了10%的增長(zhǎng)，全年累計(jì)完成總收入近450億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額超過(guò)20億元。[page]

　　“微觀”里尋找未來(lái)

　　和父親身上那種民營(yíng)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的豪情不同，樓明身上擁有更多的國(guó)際視野和現(xiàn)代管理理念。

　　與樓氏父子共事已有10年的鄭可集感受頗深：“樓忠福更多的是依靠一種敏銳的眼光和豐富的經(jīng)驗(yàn)，而樓明則是依靠這些年不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐來(lái)提升自己，他先后讀了復(fù)旦大學(xué)EMBA、長(zhǎng)江商學(xué)院中國(guó)CEO班。樓明具備比較好的現(xiàn)代意識(shí)和全球視野，會(huì)更注重企業(yè)的規(guī)范管理。”

　　樓明的這些特點(diǎn)在其2006年任職廣廈建設(shè)董事長(zhǎng)后得以顯露。

　　廣廈建設(shè)作為廣廈控股的根基，是整個(gè)集團(tuán)的品牌所在，具有無(wú)可爭(zhēng)議的主業(yè)地位。因此，廣廈建設(shè)如何發(fā)展對(duì)于整個(gè)控股公司具有重要意義。

　　在2006年之前，廣廈建設(shè)作為中國(guó)民營(yíng)建筑企業(yè)的老大，雖然合并報(bào)表數(shù)額很大，但單個(gè)企業(yè)的產(chǎn)值偏小。“其中的主要原因是廣廈過(guò)去收購(gòu)了一些國(guó)有建筑企業(yè)，普遍規(guī)模不大，但數(shù)量較多。”樓明表示。

　　樓明到廣廈建設(shè)之后開(kāi)始著手進(jìn)行調(diào)整，一方面收縮戰(zhàn)線，放棄一些小而散的項(xiàng)目，把重點(diǎn)放在高、大、難、新的工程上，重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)培育，不再像過(guò)去那樣遍地開(kāi)花。而另一方面，廣廈建設(shè)著力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋迪拜都承接了比較大的項(xiàng)目，累計(jì)合同金額達(dá)10多億美元，是浙江率先實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的建筑企業(yè)。

　　“我們做這些國(guó)外項(xiàng)目都是采取總承包的模式，也就是說(shuō)從最初的設(shè)計(jì)到最后交出鑰匙，我們承包了中間的所有環(huán)節(jié)。”樓明告訴《浙商》記者。相較之下，這一類(lèi)的國(guó)際項(xiàng)目擁有較高的利潤(rùn)空間，利潤(rùn)率可達(dá)15%左右，是提高建筑企業(yè)技術(shù)管理和贏利能力的較好途徑，是真正的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整的同時(shí)，樓明還要考慮管理和執(zhí)行的細(xì)節(jié)。“其實(shí)我剛到下面的時(shí)候，遇到了很多問(wèn)題，都是以前遺留下來(lái)的。主要包括一些項(xiàng)目的虧損，以及個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理的違紀(jì)甚至違法，侵占或者挪用公司資產(chǎn)。”樓明回憶，“實(shí)際上，你不親自到基層，很難體會(huì)到管理和執(zhí)行的困難。”

　　假如把廣廈建設(shè)看成廣廈控股的一個(gè)重要細(xì)胞，深入其中的樓明，體味了微觀世界的個(gè)中滋味，同時(shí)將把這種經(jīng)驗(yàn)帶入未來(lái)的嘗試之中。“這個(gè)過(guò)程對(duì)我整個(gè)人生經(jīng)歷都是一個(gè)非常好的歷練。”充分體會(huì)到管理困難的樓明也對(duì)人性、人情有了很多的體會(huì)。

　　民企的體制改革

　　事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)做大之后，往往會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問(wèn)題，如果體制不改革，很容易產(chǎn)生“大企業(yè)病”。“我們民營(yíng)企業(yè)本來(lái)就是因?yàn)轶w制靈活而見(jiàn)長(zhǎng)的，假如做大以后變得跟過(guò)去的國(guó)企一樣，我們的優(yōu)勢(shì)不就喪失了嗎?”

　　樓明在審視了企業(yè)潛在的危機(jī)后，向父親建議：“廣廈能不能改革一下現(xiàn)有的體制，讓骨干持股?”這一建議看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但其中包含著某種放棄。

　　“樓明是一個(gè)很有胸懷的繼承者，”一位廣廈控股的高層這樣評(píng)價(jià)樓明，“他繼承了父親的大氣、誠(chéng)信，因此他能夠把一批人才凝聚在自己身邊。”[page]

　　“管理最終管的是人，所以作為老總要明白財(cái)散人聚的道理。”作為“富二代”的樓明，其財(cái)富觀念逐步發(fā)生著一些變化，在他看來(lái)，個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)不在于財(cái)富的多少，而在于你能把企業(yè)做到一個(gè)怎樣的境界。

　　樓明在管廣廈建設(shè)集團(tuán)實(shí)體的同時(shí)，還要兼管廣廈其他建筑企業(yè)。從2006年開(kāi)始，樓明開(kāi)始在廣廈建筑企業(yè)內(nèi)實(shí)行體制改革。改革分兩部分進(jìn)行：一部分企業(yè)，廣廈讓出30%左右的股份，賣(mài)給經(jīng)營(yíng)者。其中部分小企業(yè)，廣廈集團(tuán)的出讓比例甚至高于30%;另一部分企業(yè)，則采取承包責(zé)任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任務(wù)，超出部分承包者按比例自留。

　　“為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同成長(zhǎng)，我們要求股份制改革和承包制中經(jīng)營(yíng)者一定拿出真金白銀來(lái)進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或者保證，只有這樣，才能更好地建立起他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。”樓明希望看到的是這樣的一種局面：所有的經(jīng)營(yíng)者都把自己當(dāng)成廣廈的一部分，緊緊地把自己的命運(yùn)與企業(yè)的前途聯(lián)系在一起。

　　經(jīng)歷了三年左右的改革后，在廣廈建筑企業(yè)，身價(jià)上億的“小老板”至少有20來(lái)個(gè)。此時(shí)的樓明，突然發(fā)現(xiàn)管理變得更加輕松了。“廣廈培養(yǎng)了一批億萬(wàn)富翁，樓明也很放心這些人做事，因?yàn)樗麄兂止苫蛘叱邪笾鲃?dòng)性更大了，把控風(fēng)險(xiǎn)和開(kāi)拓市場(chǎng)的能力得到了極大發(fā)揮。”廣廈建設(shè)一位高層對(duì)記者說(shuō)。

　　廣廈實(shí)行的體制改革在整個(gè)廣廈控股自下而上得以施行。首先是成員企業(yè)，然后是區(qū)域集團(tuán)，這些改革皆已完成。“接下來(lái)我們要在控股公司推行產(chǎn)權(quán)體制等改革。”樓明說(shuō)，“這是為打造百年廣廈做基礎(chǔ)。”

　　從哥們義氣到社會(huì)責(zé)任

　　采訪樓明之時(shí)，恰逢他剛剛獲得第十三屆“中國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)?rdquo;，是浙江省的唯一獲得者。對(duì)于自己能在“五四運(yùn)動(dòng)”90周年之際獲得這項(xiàng)榮譽(yù)，樓明頗感開(kāi)心：“這一獎(jiǎng)?wù)率菆F(tuán)中央、全國(guó)青聯(lián)授予當(dāng)代中國(guó)青年的最高榮譽(yù)，是對(duì)廣廈過(guò)去積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的一種鼓勵(lì)，體現(xiàn)了社會(huì)對(duì)廣廈的認(rèn)可。”

　　在2008年汶川特大地震災(zāi)害中，樓明親自掛帥，組建了一支由280人組成的“廣廈重建家園志愿者突擊隊(duì)”，并擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，在第一時(shí)間趕赴災(zāi)區(qū)。2008年6月25日前，廣廈的志愿者們最早開(kāi)工建設(shè)也最早完成了2050 套過(guò)渡房和一所小學(xué)的建設(shè)任務(wù)，獲浙江省抗震救災(zāi)集體一等功，樓明本人獲得“全國(guó)抗震救災(zāi)先進(jìn)個(gè)人”和“中華慈善獎(jiǎng)”。

　　事實(shí)上，樓明一直對(duì)公益事業(yè)充滿熱愛(ài)。辦大學(xué)、建醫(yī)院、組建職業(yè)籃球隊(duì)，廣廈控股越來(lái)越多地承擔(dān)起了作為一家大企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

　　“廣廈從創(chuàng)業(yè)的那天開(kāi)始，就把社會(huì)責(zé)任與企業(yè)發(fā)展緊緊連在一起。企業(yè)做大了所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也就更大了。”樓明認(rèn)為。

　　作為廣廈的第二代管理者，樓明必須讓自己成為一個(gè)傳承的榜樣。

　　“我要告訴未來(lái)的廣廈管理者——當(dāng)然，未必是我們家族內(nèi)部的人——首先要有一顆對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的心，要講誠(chéng)信，要關(guān)愛(ài)社會(huì)。”樓明說(shuō)。

　　“我們現(xiàn)在看到的樓明比過(guò)去更成熟，更理性。但是10年前，我剛到廣廈的時(shí)候，樓明對(duì)企業(yè)管理還是外行。”鄭可集告訴《浙商》記者，“那時(shí)候他花錢(qián)還有些大手大腳，喜歡講哥們義氣?，F(xiàn)在的他仍然講義氣，但這種義氣更多的是對(duì)社會(huì)的‘義’，是誠(chéng)信，是對(duì)社會(huì)責(zé)任的理解，體現(xiàn)了更多企業(yè)家的特質(zhì)。”

　　但樓明似乎對(duì)現(xiàn)在的自己還不夠滿意：“我要做的還有很多，在戰(zhàn)略決策和社會(huì)責(zé)任這些方面，我還應(yīng)該對(duì)自己有更多的要求。另外，父輩那種堅(jiān)強(qiáng)的意志力值得我尊敬，是我永遠(yuǎn)的榜樣。”