再制造并不是當(dāng)下可持續(xù)經(jīng)濟風(fēng)潮下的產(chǎn)物，而是一門源自美國的擁有60年歷史的傳統(tǒng)生意。在這項生意中，再制造廠商會對舊的機械設(shè)備按照制造業(yè)的模式進行徹底拆解翻修，不同于一般維修的是，再制造產(chǎn)品擁有不遜于新產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。在一般人看來，這種“廢品回收”業(yè)務(wù)在創(chuàng)造產(chǎn)品溢價方面必定不如生產(chǎn)新產(chǎn)品，但是工程機械制造巨頭卡特彼勒公司，卻從1970年代開始，就在“為客戶帶來最佳投資回報”的價值觀指導(dǎo)下，成功地找到了再制造技術(shù)與其獨有商業(yè)模式之間的契合點，不僅盡可能地將產(chǎn)品制造得堅固耐用，而且在產(chǎn)品設(shè)計之初，就把產(chǎn)品報廢之后的回收生意也考慮在內(nèi)。

　　卡特彼勒的這種思路，是對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈所做的重大變革。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈是一種物質(zhì)單向流動的線性結(jié)構(gòu)，而卡特彼勒卻在原有供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上增加了產(chǎn)品回收、檢測和再處理的過程，創(chuàng)造了一個“閉環(huán)供應(yīng)鏈”，通過完成產(chǎn)品的正向交付與逆向回收再制造，實現(xiàn)了對產(chǎn)品“全生命周期”的有效管理，不僅適應(yīng)了可持續(xù)發(fā)展的需要，也為產(chǎn)業(yè)鏈各方都創(chuàng)造了共贏的價值。

　　從一個點子到一門生意

　　再制造技術(shù)起源于20世紀40年代二戰(zhàn)中的美國，最早被福特公司用于軍用汽車發(fā)動機的維修。由于戰(zhàn)時的資源緊張，各大汽車廠零部件供應(yīng)嚴重短缺，于是，福特公司對一部分次品發(fā)動機以維修的方式進行重新制造，然后裝配到新的汽車上。出人意料的是，由于質(zhì)量控制得力，這些發(fā)動機的表現(xiàn)并不亞于新發(fā)動機。于是在二戰(zhàn)結(jié)束后，“再制造”順理成章地成為福特公司的一項新業(yè)務(wù)。

　　一臺再制造的汽車發(fā)動機，成本僅相當(dāng)于新產(chǎn)品的1/3左右。由于經(jīng)濟效益明顯，幾乎每一家知名的汽車制造商，包括大眾、通用在內(nèi)，都將再制造技術(shù)納入其售后服務(wù)系統(tǒng)中。而隨著理念的普及，再制造技術(shù)也開始逐漸滲透到工程機械、飛機和燃氣動力系統(tǒng)等領(lǐng)域。

　　1973年，卡特彼勒開始涉足再制造領(lǐng)域。與許多無心插柳的創(chuàng)造一樣，最初卡特彼勒的再制造只是為了解決一個內(nèi)部維修管理中的問題：當(dāng)卡特彼勒工廠里使用的一組發(fā)動機總成面臨報廢更換時，是制造一臺新機器，還是縫縫補補又三年？

　　對于卡特彼勒來說，進行這個權(quán)衡并不難：哪一種成本更低，就選哪一種。生產(chǎn)發(fā)動機總成，很大的一部分成本在于需要開模鑄件，這意味著新廠房和新設(shè)備的投資，然而，其實鑄件本身是可以翻新的，真正需要更換的是上面的其他零部件。顯然，造一臺新機器不如對機器進行一次徹底的“大修”來得劃算。于是，卡特彼勒將機器上的所有零部件拆下來，將主要鑄件翻新，將一些不能用的小零部件替換掉，然后重新組裝成一臺發(fā)動機。而在20世紀六七十年代，發(fā)動機再制造技術(shù)在歐美已經(jīng)成為一項成熟產(chǎn)業(yè)，卡特彼勒擁有足夠的技術(shù)能力，使經(jīng)過“翻修”的機器無論在質(zhì)量和性能上與新產(chǎn)品幾乎都沒有什么區(qū)別。

　　無論在生產(chǎn)線投資還是在能源和原材料消耗上，再制造都意味著巨大節(jié)省。與新產(chǎn)品的制造相比，平均有70%的原部件都可以被再制造再利用，在制造過程中可以節(jié)省80%以上的電、水等能源消耗。很快，卡特彼勒發(fā)現(xiàn)這種模式其實不僅僅適用于發(fā)動機內(nèi)部維修，也適用于自己的主營產(chǎn)品。那些印有CAT標(biāo)志的笨重的挖掘機和燃氣輪機，盡管以耐用著稱，但在惡劣的工業(yè)環(huán)境中總有用壞的一天。有時候，僅僅更換一兩個零部件已經(jīng)不能解決問題，但客戶又不希望這些花大價錢買回來的機器很快成為一堆廢鐵。如果這種問題與發(fā)動機內(nèi)部維修管理中遇到的情況類似，為什么不能在它們身上也嘗試“再制造”呢？

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　　不久，卡特彼勒再制造出來的機器和零部件，除了在工廠內(nèi)自己使用之外，也開始被賣給經(jīng)銷商和客戶，甚至是其他的生產(chǎn)制造商。再制造產(chǎn)品與同類新產(chǎn)品相比，平均價格只有后者的30%-40%。

　　產(chǎn)業(yè)化的支撐

　　盡管再制造業(yè)務(wù)創(chuàng)造的商業(yè)價值和社會價值都顯而易見，但是這門生意要真正產(chǎn)業(yè)化，仍然需要眾多的條件支撐。

　　首先要面對的是消費者觀念的問題。由于再制造是以廢舊產(chǎn)品為基礎(chǔ)生產(chǎn)出來的，因此消費者會習(xí)慣性地對其安全和質(zhì)量抱有顧慮。為此，包括卡特彼勒在內(nèi)的制造商們建立了嚴格的ISO和QS9000認證，以他們擁有的雄厚技術(shù)實力，保證產(chǎn)品的安全和質(zhì)量。在再制造產(chǎn)品的推廣過程中，美國政府對市場的管制方式起到了關(guān)鍵作用，由于汽車發(fā)動機再制造的成功經(jīng)驗，他們很早就作出了“再制造產(chǎn)品完全被視為新品”的法律認定，對再制造企業(yè)不制定特殊的資質(zhì)要求。在這種背景下，已經(jīng)在行業(yè)中擁有一定聲譽和龐大客戶群的卡特彼勒，順利地在再制造市場邁出了第一步。

　　第二個需要解決的是規(guī)?；膯栴}：單個零部件的再制造，僅僅等同于定制，本身并不具備盈利的可行性；只有在足夠的產(chǎn)品回收量支撐下，再制造才可能通過規(guī)模降低成本?？ㄌ乇死赵僦圃斓某蓴『艽蟪潭壬嫌纱藳Q定。只有客戶將用過的產(chǎn)品返還給經(jīng)銷商，同時能夠收集到足夠多的核心部件，卡特彼勒才有能力進行再制造的規(guī)模生產(chǎn)。在一個新市場建立再制造體系的過程中，卡特彼勒經(jīng)常會遇到這樣的問題：由于沒有足夠的核心舊件，有時候必須從國外進口，而這大大增加了成本，使再制造的經(jīng)濟效益大打折扣。

　　作為一家全球性企業(yè)，卡特彼勒同一型號的產(chǎn)品分布的地理跨度可能非常廣，也許其中一臺在俄羅斯西伯利亞的冰天雪地中，另一臺則在中國三峽庫區(qū)的山脈中，回收絕非易事。為此，卡特彼勒必須發(fā)動整個供應(yīng)鏈條，并輔助以全球化的物流體系，建立一套成熟的“交換系統(tǒng)”。

　　在建立這套系統(tǒng)的過程中，卡特彼勒獨特的分銷與物流系統(tǒng)起到了關(guān)鍵作用。與另一家工程機械巨頭日本小松和大部分工程機械制造商不同，卡特彼勒在遍布200多個國家的業(yè)務(wù)覆蓋中采用的都是獨家分銷制度。分銷商以買斷的方式進行經(jīng)銷，同時相對獨立地提供融資租賃、維修等售后服務(wù)，并從中獲利。由于再制造所依靠的售后服務(wù)本身就是經(jīng)銷商重要的利潤來源之一，并不是為卡特彼勒提供的額外服務(wù)，因此經(jīng)銷商在回收零部件上并不缺乏動力，需要的只是信息集成和物流轉(zhuǎn)運。

　　承擔(dān)接下來工作的是卡特彼勒的另外一個部門——卡特彼勒物流?？ㄌ乇死盏奈锪黧w系與其獨特的分銷系統(tǒng)是相輔相成的。獨家分銷使代理商擁有更高的忠誠度和更個性化的服務(wù)能力，但放權(quán)過大，并不利于保證全球的卡特彼勒客戶享有統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準，在這種情況下，由卡特彼勒直接控制的物流體系應(yīng)運而生。目前，通過設(shè)在全世界范圍的25個零部件中心和一套電子庫存控制系統(tǒng)，卡特彼勒能夠保證全球任何地方的客戶在48小時之內(nèi)享受到售后服務(wù)。

　　由于物流公司本來就承擔(dān)了與分銷商之間的售后工作，這就降低了加載再制造“交換系統(tǒng)”的難度。在原理上，僅僅需要在原有電子庫存控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，加上一個新的分類，在原有的零部件中心里，開辟一塊專門的再制造回收分撥區(qū)域就可以操作了。

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　　不過，盡管這套回收機制在理論上看似順暢，但卡特彼勒在未來仍然面臨這方面的挑戰(zhàn)。由于卡特彼勒的物流系統(tǒng)是在過去的85年中逐步建立起來的，其能力在各地的分布并不均勻。直到1987年，卡特彼勒才成立了獨立運營的物流公司，著手建立全球統(tǒng)一的物流體系。在這種基礎(chǔ)上建立一套再制造系統(tǒng)，如同在一輛奔跑的汽車上進行維修作業(yè)，不僅難度巨大，也變數(shù)四伏。

　　投資于“共贏”

　　在公司85年的歷史中，卡特彼勒已經(jīng)成功地使客戶意識到，一部挖掘機不僅是服務(wù)于某個工程項目的臨時工具，由于其超長的使用年限，它也是一部賺錢機器。“為客戶帶來最佳的投資回報”是卡特彼勒的核心價值觀之一，卡特彼勒借此強調(diào)自己賣的不是產(chǎn)品，而是投資。再制造業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，成為這個價值觀的進一步延續(xù)：當(dāng)一部挖掘機傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，仍能夠通過再制造給客戶帶來額外的價值，這種超出客戶預(yù)期的服務(wù)，正是彰顯卡特彼勒產(chǎn)品溢價的最好支撐。

　　卡特彼勒將再制造業(yè)務(wù)納入核心商業(yè)模式，集中體現(xiàn)在以“全生命周期”的視角開發(fā)產(chǎn)品。卡特彼勒對產(chǎn)品價值的評估，在傳統(tǒng)產(chǎn)品生命周期理論下的研發(fā)、制造、分銷、回收等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，增加了產(chǎn)品壽命結(jié)束后的再制造環(huán)節(jié)。在對新產(chǎn)品進行最初設(shè)計時，設(shè)計人員就會研究每一個系統(tǒng)，從液壓、結(jié)構(gòu)件、履帶一直到發(fā)動機，在設(shè)計每個關(guān)鍵結(jié)構(gòu)件的時候都要考慮到，如何使其在正常的使用壽命結(jié)束后能夠更容易地進入再制造環(huán)節(jié)。

　　這種獨特的設(shè)計思路，體現(xiàn)了卡特彼勒對客戶需求的深度認知。購買一臺價格不菲的CAT機器，對于很多客戶來說是一種投資。機器最初的售價，只是客戶衡量其整體價值的部分因素。他們同時會考慮使用成本，即機器平時的養(yǎng)護、維修等費用；還有持有成本，即有一天客戶不想要了，想要把它賣出去，能夠得到的二手價格。同時，決定一臺機器價格的還有它的工作能力，即在持有期間能夠創(chuàng)造多少價值。

　　在一個理性的市場中，客戶選擇購入資產(chǎn)時，考慮的是涉及以上方面整體成本最低的方案。而卡特彼勒在其商業(yè)模式中所采用的技術(shù)支持、分銷、物流、融資租賃、二手設(shè)備交易和再制造等所有手段，都是為了最大限度地提升產(chǎn)品的溢價。其中，再制造是卡特彼勒在行業(yè)中最早提出、亦最具特色的價值開發(fā)手段之一，卡特彼勒的工程機械產(chǎn)品在二手市場上的價格通常高于同類產(chǎn)品，就是一個很好的證明。正是客戶對于溢價的認可，使卡特彼勒的再制造模式獲得了內(nèi)發(fā)性的推動力。

　　除了為客戶創(chuàng)造價值，在構(gòu)建再制造產(chǎn)業(yè)鏈的過程中，實現(xiàn)與分銷商的雙贏亦是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。卡特彼勒的銷售全部依賴經(jīng)銷商，同時，再制造所需舊產(chǎn)品和核心部件的回收，也必須通過經(jīng)銷商完成。因此在產(chǎn)業(yè)鏈中，經(jīng)銷商的話語權(quán)舉足輕重。再制造要成為一種可行的商業(yè)模式，一定要保證經(jīng)銷商有利可圖。

　　與中國國內(nèi)工程機械品牌大多數(shù)靠新產(chǎn)品銷售賺錢的經(jīng)銷商不同，卡特彼勒的經(jīng)銷商有更大的積極性經(jīng)營零部件業(yè)務(wù)。這是因為，在卡特彼勒的產(chǎn)品全生命周期設(shè)計中，有很多盈利被放在了售后環(huán)節(jié)，賣零部件比賣機器的利潤空間更大，而“再制造”的零部件很便宜，更換又相對頻繁，因此對經(jīng)銷商來說更有利可圖。在這一點上，卡特彼勒經(jīng)銷商的盈利模式和汽車4S店非常相似。

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　　此外，由于價格不菲，很多產(chǎn)品單機超過100萬美元，因此卡特彼勒的機械多以融資租賃方式進行銷售。在這種模式下，那些沒有足夠財力或者不愿意為短期使用全額付款的購買者，往往通過中間的融資租賃公司，以分期償還貸款的方式使用卡特彼勒的產(chǎn)品。如果一臺機器的壽命被延長，就意味著卡特彼勒和它的經(jīng)銷商可以通過融資租賃公司，以較低的成本繼續(xù)獲取租賃收益。

　　由于價值鏈的三方都有動力參與其中，卡特彼勒的再制造從創(chuàng)立之后不斷發(fā)展，至今已經(jīng)建立了相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈。2004年是卡特彼勒再制造里程碑式的一年，在接連完成了對再制造業(yè)內(nèi)三家公司的收購之后，卡特彼勒成為全球最大的工業(yè)再制造商之一，擁有雇員2500人。再制造也成為這家跨國公司的重要業(yè)務(wù)板塊之一。