“為了做賬而做賬”是大多數(shù)從事財(cái)務(wù)工作的人都經(jīng)歷過的，例如當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果既成事實(shí)后，財(cái)務(wù)主管發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，只能無奈地抱怨，“都是業(yè)務(wù)部門惹的禍，最后讓我們來補(bǔ)救！”處理這種情況不但要花時(shí)間和代價(jià)去疏通關(guān)系，還要時(shí)刻提防檢查人員的質(zhì)疑和盤問。周而復(fù)始，在這種狀態(tài)下工作的人既緊張、又沒效率，更談不上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　掙脫束縛 轉(zhuǎn)變角色

　　要想成為創(chuàng)新型、價(jià)值型CFO，首先不能將思維“裹”在數(shù)字里面。必須走出財(cái)務(wù)部門，從企業(yè)運(yùn)營的全流程，多角度地思考問題。即看重過程、流程、方案、資源、分配、籌劃，不只是想到問題之所在，更要隨時(shí)在思考和策劃采用何種創(chuàng)新的管理手段和技術(shù)預(yù)防此類問題的發(fā)生，確保業(yè)務(wù)流程暢通、高率。因此，CFO的角色必須由事后分析和判斷，向事前參與、設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)籌轉(zhuǎn)變，隨時(shí)應(yīng)對運(yùn)營部門和CEO提出的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和商業(yè)方案的任何問題，而且必須為這些方案的實(shí)施提供最經(jīng)濟(jì)和最有效率的實(shí)施方案。

　　要完成這一系列的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)主管無論是在工作時(shí)間的分配、業(yè)務(wù)態(tài)度、看問題的角度、交流和溝通上都需要做出相應(yīng)的調(diào)整和適應(yīng)。例如：

　　時(shí)間分配比例：

　　大多時(shí)間需要花在“非財(cái)務(wù)”上，思考和籌劃企業(yè)資源、考慮商業(yè)新思路、業(yè)務(wù)方案，與企業(yè)相關(guān)不同利益人交流和溝通。

　　對待會計(jì)準(zhǔn)則和規(guī)則的態(tài)度：

　　不拘泥于政策和法規(guī)，多視野考慮和分析政策。在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)有公司特點(diǎn)的公司管理程序和規(guī)則。

　　執(zhí)行的原則：

　　從整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值的方式，企業(yè)贏利模式出發(fā)，考慮現(xiàn)有公司流程和法規(guī)對公司價(jià)值和企業(yè)資源的影響，向管理層提交流程和企業(yè)資源分配報(bào)告，提高公司效益。

　　“外向型”的溝通界面：

　　積極主動地同各公司利益人接觸，尤其是同投資人的交流和溝通。了解不同利益人所關(guān)心的企業(yè)問題和需要。獲得他人對公司的理解和支持。

　　基于上述分析，價(jià)值型CFO必須具備以下能力。

　　定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值取向

　　價(jià)值型財(cái)務(wù)官首先需要考慮的是如何準(zhǔn)確定位企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方向和價(jià)值取向。在此基礎(chǔ)上規(guī)劃財(cái)務(wù)管理的重心、尤其是判斷和規(guī)劃企業(yè)資源的流向時(shí)應(yīng)以是否符合企業(yè)現(xiàn)有贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式為決策因素。

　　因?yàn)?，企業(yè)自身的贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略等將會影響和決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理方向的定位。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不太思考和定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向，一味地認(rèn)為財(cái)務(wù)是對業(yè)務(wù)行為實(shí)施監(jiān)控，這樣做的后果是財(cái)務(wù)管理中大量的工作都消耗在事務(wù)性上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)針對企業(yè)資源的流向和投資方向的把握、判斷上沒有方向性。財(cái)務(wù)管理價(jià)值的定位是圍繞這一時(shí)期內(nèi)企業(yè)的核心戰(zhàn)略、贏利模式和價(jià)值創(chuàng)造方式，集中企業(yè)有限的資源為核心業(yè)務(wù)提供資源保障。

　　不同的贏利模式，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向也不同。

　　定位企業(yè)的財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向是財(cái)務(wù)官引導(dǎo)企業(yè)資源向企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略投資方向傾斜，制訂符合企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值模式、企業(yè)投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系，并為之伴隨財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新和構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造能力和企業(yè)資源的有效利用。

　　創(chuàng)新財(cái)務(wù)技術(shù)、信息化體系

　　財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新，尤其是快速處理財(cái)（相關(guān)：證券 財(cái)經(jīng)）務(wù)信息的能力是一切財(cái)務(wù)價(jià)值型工作的基礎(chǔ)和前提。如果信息流不暢通、或會計(jì)信息不能客觀反映企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)時(shí)，不但會計(jì)記錄的客觀性、相關(guān)性受到挑戰(zhàn)，而且在同外部審計(jì)師、稅務(wù)官的交涉過程中也非常被動。

　　建立符合企業(yè)特點(diǎn)的核算準(zhǔn)則和科目

　　會計(jì)科目是商業(yè)語言，也是體現(xiàn)會計(jì)核算客觀性、真實(shí)性和相關(guān)性的基礎(chǔ)。各國在制定會計(jì)準(zhǔn)則、尤其是會計(jì)科目的文字描述上都是從普遍性和一般性出發(fā)，制定廣義范疇的原理和準(zhǔn)則。

　　盡管現(xiàn)在國際間會計(jì)準(zhǔn)則正日漸趨同，但是很多跨國公司在制定公司會計(jì)核算科目和核算程序時(shí)，也是本者在會計(jì)準(zhǔn)則、稅法、商業(yè)法規(guī)的框架下，設(shè)計(jì)和制定符合企業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)方式的會計(jì)科目和核算程序。筆者經(jīng)歷過的三家歐美企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的會計(jì)科目明細(xì)都有各自的特點(diǎn)：例如筆者工作過的OTIS電梯公司資產(chǎn)類科目中有預(yù)開票；而LOI THERMPROCESS 公司資產(chǎn)類科目中則有未完工合同成本的項(xiàng)目。

　　關(guān)注企業(yè)管理重心

　　資金流、物流、費(fèi)用的會計(jì)處理和記錄上要實(shí)現(xiàn)信息上的對稱、相關(guān)、真實(shí)。例如一家生產(chǎn)大型裝備的企業(yè)是按“項(xiàng)目管理”，采用項(xiàng)目獨(dú)立預(yù)算考核，涉及到資金的使用、物料、人工的消耗、項(xiàng)目運(yùn)營費(fèi)用等。該公司CFO 在設(shè)計(jì)公司會計(jì)科目時(shí)就是要將項(xiàng)目作為核算科目的最基礎(chǔ)單元定義在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。會計(jì)人員錄入信息時(shí)，就對信息的歸屬和最終的去向定義在獨(dú)立的項(xiàng)目名下。信息只需要輸入一次就能從財(cái)務(wù)報(bào)告中得到項(xiàng)目運(yùn)行的狀態(tài)和結(jié)果。例如各獨(dú)立項(xiàng)目現(xiàn)金流量、材料消耗、利潤水平等關(guān)鍵性指標(biāo)。

　　靈活處理會計(jì)準(zhǔn)則

　　中國新會計(jì)準(zhǔn)則中較以往變化最大的一點(diǎn)就是增加了企業(yè)自身對業(yè)務(wù)的判斷和解釋，在財(cái)務(wù)技術(shù)上對 CFO有了更高的要求。針對這類會計(jì)信息的處理，中外會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序共同的特點(diǎn)就是會計(jì)記錄要符合客觀性和特殊性。同時(shí)，時(shí)間上要求CFO處理信息時(shí)要一致和統(tǒng)一。例如考慮未來要發(fā)生成本和預(yù)計(jì)提取的服務(wù)、維修和預(yù)計(jì)虧損準(zhǔn)備金時(shí)，CFO要根據(jù)企業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)承受力設(shè)計(jì)按銷售百分比做設(shè)備質(zhì)量保證金，并巧妙地將時(shí)間選擇在企業(yè)依然享受減免所得稅優(yōu)惠期內(nèi)。隨后該科目下每年都有按固定比例提取發(fā)生額、借轉(zhuǎn)凈額，不但將后期發(fā)生的成本在第一時(shí)間內(nèi)消化在損益中、更為后期運(yùn)營成本壓力、風(fēng)險(xiǎn)控制提供了保證和儲備。

　　整合信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　CFO要擔(dān)當(dāng)企業(yè)信息化建設(shè)的推動者和方案的設(shè)計(jì)與策劃人，實(shí)現(xiàn)信息流同業(yè)務(wù)流之間的對接和轉(zhuǎn)化。構(gòu)建有前瞻性的企業(yè)信息化平臺，不僅僅是收集更多的數(shù)據(jù)，整合上下游供應(yīng)商和客戶資源，更是延伸企業(yè)業(yè)務(wù)鏈、控制和分配更多的企業(yè)資源，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的重要手段。例如一家原有多家工廠的裝備供應(yīng)商，幾年前公司戰(zhàn)略有了重大的調(diào)整，保留設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、市場和監(jiān)理等核心領(lǐng)域，將多余的工廠關(guān)閉。制造轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，制造模式改變了以往自行建廠的方式而是采用對外分包的方式。 伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，公司財(cái)務(wù)管理重心從工廠制造成本監(jiān)控轉(zhuǎn)為對主要分包商實(shí)施定額化管理，將公司信息化系統(tǒng)同主要加工商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)和信息對接。按此模式，該公司的業(yè)績和承攬的合同額超過以往數(shù)倍。

　　關(guān)注外部資源 提升財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源能力

　　CFO 需要時(shí)刻關(guān)注外部金融服務(wù)機(jī)構(gòu)推向市場的服務(wù)新品種，嘗試銀企之間新的合作方式，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源的能力。近幾年，新型上市商業(yè)銀行就提供了承攬部分企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的服務(wù)。例如母公司賬戶同各下屬子公司間貨款的轉(zhuǎn)移、備用金的支付、分公司賬戶核定金額的監(jiān)控和管理可以通過銀行網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)總公司、分公司間資金鏈的管理和監(jiān)控。

　　多元管理 發(fā)掘企業(yè)運(yùn)營潛力

　　現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵已經(jīng)延伸到企業(yè)運(yùn)營和對決策的支持上， 風(fēng)險(xiǎn)控制和防范也已經(jīng)不單是檢查數(shù)據(jù)。

　　組建多元的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)

　　新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成應(yīng)該在專業(yè)、興趣、文化、技能、經(jīng)歷上表現(xiàn)出多樣性，成員之間的專業(yè)背景、經(jīng)歷差異越大， 越能在思維和判斷上互補(bǔ)，將思維活躍的非財(cái)務(wù)專業(yè)人士充實(shí)到財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)中，可以幫助團(tuán)隊(duì)形成將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)合起來的思考問題模式，從企業(yè)運(yùn)營部門中物色合適人選是個(gè)不錯的選擇。例如選擇一名從事過采購助理 或材料管理的人員，負(fù)責(zé)應(yīng)付系統(tǒng)客戶管理或存貨管理時(shí)， 他們對商品的熟悉程度遠(yuǎn)超過科班財(cái)務(wù)人員。

　　財(cái)務(wù)管理“前移”

　　現(xiàn)實(shí)中財(cái)務(wù)解決問題所需要支付的成本高低，在很大程度上取決于介入的時(shí)間和跟進(jìn)的速度。為應(yīng)對新的商業(yè)競爭環(huán)境，CFO 需要帶領(lǐng)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)將工作時(shí)間“向前移動”，將財(cái)務(wù)人員的商業(yè)觀點(diǎn)和智慧融入到企業(yè)運(yùn)營中，能夠有效防范和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　當(dāng)資源、業(yè)務(wù)對象相同時(shí)，融入財(cái)務(wù)思考的不同商業(yè)理解和不同商業(yè)路徑的選擇將對企業(yè)最終可實(shí)現(xiàn)的凈收益產(chǎn)生巨大影響。

　　勇于試“新”

　　商場中的CFO面對的變化中的商業(yè)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)的重塑、業(yè)務(wù)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)行時(shí)，需要不失時(shí)機(jī)地調(diào)整財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)支持、激活新商業(yè)模式運(yùn)營。因此沒有必要將思維禁錮在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。

　　管理并無“定法”，選擇管理模式的原則是將財(cái)務(wù)管理的重心和價(jià)值取向傾斜到價(jià)值創(chuàng)造上。例如借助先進(jìn)的商業(yè)信息系統(tǒng)將各子公司、分公司內(nèi)部核定為各自獨(dú)立的“利潤中心”，并為其配備相關(guān)的資源和業(yè)務(wù)操作權(quán)限，實(shí)行業(yè)務(wù)考核?？偛控?cái)務(wù)職能將在內(nèi)部控制上實(shí)施創(chuàng)新型手段，對“各利潤中心”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估、價(jià)值創(chuàng)造指數(shù)審計(jì)、營運(yùn)業(yè)績審計(jì)、企業(yè)資源使用審計(jì)等，可以有效激活下屬創(chuàng)造價(jià)值的潛力。

　　創(chuàng)造力從何而來

　　花時(shí)間思考

　　點(diǎn)子大多是在非工作狀態(tài)下想出的。思考未必正襟危坐，放松狀態(tài)下往往 “才思泉涌”。例如上、下班時(shí)選擇步行，進(jìn)辦公室前，保持興奮狀態(tài)和身體活力。進(jìn)入工作狀態(tài)前清晰一下思路和回憶發(fā)生過的事情，說不定差異性的思維就在其中產(chǎn)生。

　　換環(huán)境

　　人在辦公室的時(shí)候往往思維最麻木。適時(shí)選擇離開辦公室一段時(shí)間，換一個(gè)地方重新思考該問題。例如選擇離公司不遠(yuǎn)的一家BAR，聽聽音樂，放松一下緊張的神經(jīng)，再看文件，重新審視老問題時(shí)新思路或?qū)υ瓎栴}不一樣的看法可能會奇跡般的出現(xiàn)。待思考成熟后，重新回到辦公室布置具體方案。

　　擴(kuò)大交流界面

　　財(cái)務(wù)的特點(diǎn)之一是“張力”非常大，從其他領(lǐng)域中得到某種啟發(fā)往往激活CFO的思路。多同其他領(lǐng)域，如銷售、IT技術(shù)、市場策劃、管理咨詢、商業(yè)傳媒等交流，可以有效提高CFO的知識結(jié)構(gòu)、知曉最新的商業(yè)信息和趨勢，助推財(cái)務(wù)創(chuàng)意。

　　觸類旁通

　　財(cái)務(wù)中使用的語言是最枯燥、最缺乏想像力、相對生硬和刻板的，而培養(yǎng)人對事物的感性認(rèn)識，從非專業(yè)領(lǐng)域獲得遠(yuǎn)比從專業(yè)領(lǐng)域中獲得要更直接和更有效果。例如人在旅游中得到的信息遠(yuǎn)比從書本中得到的信息要形象和生動得多，這正符合中國傳統(tǒng)文化中的“行萬里路”，往往會收到“無心插柳”的效果。例如在德國等部分北歐國家旅游時(shí)，只要細(xì)心就會發(fā)現(xiàn)這些國家的工業(yè)元素同該國的氣候有相似之處，冷色調(diào)的工業(yè)品占主流。相反在南歐國家，如法國、意大利等國，暖色調(diào)的消費(fèi)品、奢侈品是商業(yè)主流。這些看似無意中的發(fā)現(xiàn)和體會能提升CFO 們從不同角度思考、感覺到差異化的跨國商業(yè)文化、人文文化的存在。當(dāng)面對跨國財(cái)務(wù)管理時(shí)就能從這些差異中找到新的答案。