縱觀那些中小型企業(yè)的以弱勝強而出，以小搏大制勝，都是因為選擇到了適合適合自己企業(yè)生存法則，才確住了自己的面臨大敵而穩(wěn)弱泰山般的屹立不倒。

　　一、跟隨模仿法則

　　中小型企業(yè)的營銷不是輸贏之戰(zhàn)，而是生死之戰(zhàn)，因為他們輸不起，輸了就面臨著死亡。

　　對于中小企業(yè)，生存大于一切先生存，后發(fā)展，后稱王。

　　模仿跟隨就是可以讓他們在站在巨人的肩膀上花很少功夫，得到很大成果。

　　大家都很熟悉的20：80法則，也從中告訴我們必須分清主次和自己面臨的局勢，善于利用拿來主義，使用模仿跟隨的手段，用二十分的投入，收獲八十分成果，這才是成就中小型企業(yè)的迅速成長關鍵之道。

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|49不過，中小型企業(yè)切忌的是，要在戰(zhàn)略上模仿，在戰(zhàn)術上創(chuàng)新，才能機動靈活的收發(fā)自如，不至于被動的挨打的受傷致死。

　　雙匯集團就曾成功地運用了這個策略，從而在河南市場上做到了后來者居上的成績。雙匯火腿腸面市以來，就一直存在著和春都品牌的競爭問題。在面對春都這個實力強勁的競爭對手時，雖然雙匯集團有著很雄厚的經(jīng)濟實力和競爭優(yōu)勢，卻沒有采取“盲目充大，爭搶第一"的策略，而是采取了跟隨策略。只要有春都火腿腸所到之處，就可以看到雙匯火腿腸跟隨的影子。無論在價格上還是銷售渠道上，雙匯均緊緊跟隨著春都的步伐。跟隨策略的采用，使得雙匯集團花了少量的資金就走俏了全國，而且還避免了在開拓市場上走彎路的問題。無疑為雙匯集團的今后的發(fā)展節(jié)省了資金，同時也加快了其發(fā)展的步伐。

　　二、破局巔覆法則

　　對于中小企業(yè)，在掌握跟隨模仿的快速成長之道時，還必須學會靈活運用顛覆、攪局的法則，因為中小型企業(yè)根本沒有資本，沒有機會能夠按部就班的快速成就優(yōu)勢積淀。

　　所以，中小型企業(yè)若想脫穎而出，最好的策略就是制造混亂、就是攪亂格局、就是不按常規(guī)出牌，來攪亂市場秩序、突破市場僵局、巔覆市場格局、改變行業(yè)標準，讓消費者認清是非，支持你的主張，最終實現(xiàn)企業(yè)的快速成長。

　　大家都很熟悉家電企業(yè)的人都不會陌生于奧克斯，這個典型性的“破壞搗蛋"分子，從”爹娘革命"到“米盧代言"，從”空調(diào)成本白皮書"到“吳士宏風波"，從”中巴之戰(zhàn)"到“9.11反恐計劃"，都是一件件經(jīng)典破局顛覆的市場的營銷事件，讓大家在最短的時間內(nèi)了解奧克斯、 支持奧克斯。

　　三、位置搶占法則

　　中小企業(yè)必須要有強盜般生存理念，否則大兵一壓境，以卵擊石，必死無疑。所以，想生存必須首先搶奪優(yōu)勢山頭。

　　俗話說，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣概念，一流企業(yè)賣標準。

　　中小型企業(yè)必須學會通過建立行業(yè)領域產(chǎn)品科學的標準，以及消費者領域產(chǎn)品價值認知的標準，搶奪市場的話語權，通過搶得話語權來贏得市場地位。

　　市場的空隙就擱淺在面前，市場的地位置擱在身旁，你若不去搶奪，就極有可能被別人先其一步而搶得，這個搶奪可能讓你發(fā)生天翻地覆得改變，可能讓你由無名小卒擠入強者之列，這就是搶奪法則。

　　這里得搶奪可能是以速度進行搶奪，也可能是以發(fā)現(xiàn)進行搶奪，也許可能以創(chuàng)造進行搶奪，但必須是自己首先獲取倒這個制勝的法寶：例如產(chǎn)品的獨特賣點，例如企業(yè)領袖概念，例如行業(yè)的消費標準等等。

　　在執(zhí)行跟進策略的過程中，由于企業(yè)的目光一直盯著市場，所以很容易在研究對手的過程中發(fā)現(xiàn)新市場。發(fā)現(xiàn)新市場怎么辦？這個時候企業(yè)就應該“不按常理出牌"，該進入的時候進入，在跟進對手的時候突然搶在對手前面，這就像一場拳擊比賽一樣，和對手較量不能老用一個招式。

　　下面看看，娃哈哈運用“搶占法則"，一舉拿下了中國瓶裝水市場的案例。

　　1996年初，娃哈哈水大規(guī)模立項之前，中國有2000余家瓶裝水廠，只有一個全國性品牌，沒有一家市場份額超過1％，其中95％以上是礦泉水廠，而礦泉水廠受水源和運輸費用雙重限制，難以跨區(qū)域銷售。當時，有專家斷言，瓶裝水業(yè)競爭激烈、規(guī)模有限、行業(yè)吸引力不大，但娃哈哈認為，當時行業(yè)處于低水平競爭階段，業(yè)內(nèi)無強大的品牌和廠家，而且消費者喝水概念模糊，不太在意所喝的是礦泉水還是純凈水，同時由于反滲透技術的發(fā)明，大規(guī)模低成本生產(chǎn)純凈水成為可能，瓶裝水業(yè)即將高速發(fā)展，若搶先進入，必有厚報。基于以上判斷，在1996年中，娃哈哈水以低于礦泉水30％左右的價格大規(guī)模入市。

　　有了好產(chǎn)品，即便搶先入市但未深入消費者心靈，亦未必會有好業(yè)績，娃哈哈水成功運用“心理和認知法則"，真正奠定了在瓶裝水業(yè)的霸主地位。該法則認為，搶先進入消費者心靈比搶先入市更重要。娃哈哈純凈水投放市場之初，銷量并不好，但不久之后銷量即迅猛增長，主要原因就是娃哈哈根據(jù)”心理和認知法則"快速搶占消費者心靈——在中央級媒體和各地電視臺高密度投放廣告（它是首家在中央臺投放廣告的水品牌），當時其廣告量占有率高達80％，幾乎淹沒了所有其他水品牌的聲音，使消費者一提到瓶裝水就想到娃哈哈，而當時流行的廣告語“我的眼里只有你"更是錦上添花。從此，娃哈哈純凈水走上高速成長的道路，直到今天。

　　在企業(yè)競爭的互動中，企業(yè)普遍發(fā)現(xiàn)運用“搶占法則"在某些情況下先動比后動優(yōu)勢大，所獲利潤也更加豐厚。先動搶占的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：（1）獨占市場；（2）先入為主，包括提高知名度和建立游戲規(guī)則；（3）為跟進者制造障礙或者標準。[page]

　　縱觀那些中小型企業(yè)的以弱勝強而出，以小搏大制勝，都是因為選擇到了適合適合自己企業(yè)生存法則，才確住了自己的面臨大敵而穩(wěn)弱泰山般的屹立不倒。

　　一、跟隨模仿法則

　　中小型企業(yè)的營銷不是輸贏之戰(zhàn)，而是生死之戰(zhàn)，因為他們輸不起，輸了就面臨著死亡。

　　對于中小企業(yè)，生存大于一切先生存，后發(fā)展，后稱王。

　　模仿跟隨就是可以讓他們在站在巨人的肩膀上花很少功夫，得到很大成果。

　　大家都很熟悉的20：80法則，也從中告訴我們必須分清主次和自己面臨的局勢，善于利用拿來主義，使用模仿跟隨的手段，用二十分的投入，收獲八十分成果，這才是成就中小型企業(yè)的迅速成長關鍵之道。

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|49不過，中小型企業(yè)切忌的是，要在戰(zhàn)略上模仿，在戰(zhàn)術上創(chuàng)新，才能機動靈活的收發(fā)自如，不至于被動的挨打的受傷致死。

　　雙匯集團就曾成功地運用了這個策略，從而在河南市場上做到了后來者居上的成績。雙匯火腿腸面市以來，就一直存在著和春都品牌的競爭問題。在面對春都這個實力強勁的競爭對手時，雖然雙匯集團有著很雄厚的經(jīng)濟實力和競爭優(yōu)勢，卻沒有采取“盲目充大，爭搶第一"的策略，而是采取了跟隨策略。只要有春都火腿腸所到之處，就可以看到雙匯火腿腸跟隨的影子。無論在價格上還是銷售渠道上，雙匯均緊緊跟隨著春都的步伐。跟隨策略的采用，使得雙匯集團花了少量的資金就走俏了全國，而且還避免了在開拓市場上走彎路的問題。無疑為雙匯集團的今后的發(fā)展節(jié)省了資金，同時也加快了其發(fā)展的步伐。

　　二、破局巔覆法則

　　對于中小企業(yè)，在掌握跟隨模仿的快速成長之道時，還必須學會靈活運用顛覆、攪局的法則，因為中小型企業(yè)根本沒有資本，沒有機會能夠按部就班的快速成就優(yōu)勢積淀。

　　所以，中小型企業(yè)若想脫穎而出，最好的策略就是制造混亂、就是攪亂格局、就是不按常規(guī)出牌，來攪亂市場秩序、突破市場僵局、巔覆市場格局、改變行業(yè)標準，讓消費者認清是非，支持你的主張，最終實現(xiàn)企業(yè)的快速成長。

　　大家都很熟悉家電企業(yè)的人都不會陌生于奧克斯，這個典型性的“破壞搗蛋"分子，從”爹娘革命"到“米盧代言"，從”空調(diào)成本白皮書"到“吳士宏風波"，從”中巴之戰(zhàn)"到“9.11反恐計劃"，都是一件件經(jīng)典破局顛覆的市場的營銷事件，讓大家在最短的時間內(nèi)了解奧克斯、 支持奧克斯。

　　三、位置搶占法則

　　中小企業(yè)必須要有強盜般生存理念，否則大兵一壓境，以卵擊石，必死無疑。所以，想生存必須首先搶奪優(yōu)勢山頭。

　　俗話說，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣概念，一流企業(yè)賣標準。

　　中小型企業(yè)必須學會通過建立行業(yè)領域產(chǎn)品科學的標準，以及消費者領域產(chǎn)品價值認知的標準，搶奪市場的話語權，通過搶得話語權來贏得市場地位。

　　市場的空隙就擱淺在面前，市場的地位置擱在身旁，你若不去搶奪，就極有可能被別人先其一步而搶得，這個搶奪可能讓你發(fā)生天翻地覆得改變，可能讓你由無名小卒擠入強者之列，這就是搶奪法則。

　　這里得搶奪可能是以速度進行搶奪，也可能是以發(fā)現(xiàn)進行搶奪，也許可能以創(chuàng)造進行搶奪，但必須是自己首先獲取倒這個制勝的法寶：例如產(chǎn)品的獨特賣點，例如企業(yè)領袖概念，例如行業(yè)的消費標準等等。

　　在執(zhí)行跟進策略的過程中，由于企業(yè)的目光一直盯著市場，所以很容易在研究對手的過程中發(fā)現(xiàn)新市場。發(fā)現(xiàn)新市場怎么辦？這個時候企業(yè)就應該“不按常理出牌"，該進入的時候進入，在跟進對手的時候突然搶在對手前面，這就像一場拳擊比賽一樣，和對手較量不能老用一個招式。

　　下面看看，娃哈哈運用“搶占法則"，一舉拿下了中國瓶裝水市場的案例。

　　1996年初，娃哈哈水大規(guī)模立項之前，中國有2000余家瓶裝水廠，只有一個全國性品牌，沒有一家市場份額超過1％，其中95％以上是礦泉水廠，而礦泉水廠受水源和運輸費用雙重限制，難以跨區(qū)域銷售。當時，有專家斷言，瓶裝水業(yè)競爭激烈、規(guī)模有限、行業(yè)吸引力不大，但娃哈哈認為，當時行業(yè)處于低水平競爭階段，業(yè)內(nèi)無強大的品牌和廠家，而且消費者喝水概念模糊，不太在意所喝的是礦泉水還是純凈水，同時由于反滲透技術的發(fā)明，大規(guī)模低成本生產(chǎn)純凈水成為可能，瓶裝水業(yè)即將高速發(fā)展，若搶先進入，必有厚報?；谝陨吓袛?，在1996年中，娃哈哈水以低于礦泉水30％左右的價格大規(guī)模入市。

　　有了好產(chǎn)品，即便搶先入市但未深入消費者心靈，亦未必會有好業(yè)績，娃哈哈水成功運用“心理和認知法則"，真正奠定了在瓶裝水業(yè)的霸主地位。該法則認為，搶先進入消費者心靈比搶先入市更重要。娃哈哈純凈水投放市場之初，銷量并不好，但不久之后銷量即迅猛增長，主要原因就是娃哈哈根據(jù)”心理和認知法則"快速搶占消費者心靈——在中央級媒體和各地電視臺高密度投放廣告（它是首家在中央臺投放廣告的水品牌），當時其廣告量占有率高達80％，幾乎淹沒了所有其他水品牌的聲音，使消費者一提到瓶裝水就想到娃哈哈，而當時流行的廣告語“我的眼里只有你"更是錦上添花。從此，娃哈哈純凈水走上高速成長的道路，直到今天。

　　在企業(yè)競爭的互動中，企業(yè)普遍發(fā)現(xiàn)運用“搶占法則"在某些情況下先動比后動優(yōu)勢大，所獲利潤也更加豐厚。先動搶占的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：（1）獨占市場；（2）先入為主，包括提高知名度和建立游戲規(guī)則；（3）為跟進者制造障礙或者標準。[page]

　　四、木桶長板法則

　　傳統(tǒng)木桶理論：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

　　意思是如果企業(yè)或者個人有哪些方面是“最短的一塊"，你應該考慮盡快把它補起來；如否則它就會給人帶來巨大的損失。

　　然而現(xiàn)實中卻是的選擇差異化的道路，才更容易勝出，讓自己的優(yōu)勢聚焦，強者俞強，弱者俞弱。

　　因為任何人都不可能沒有弱點事，弱點就是那塊短板，就是阻礙發(fā)展的部分，如果自己天天沉浸在如何修復短板的過程中，可能在短板還沒有拉長的時刻就已經(jīng)失去了成功的機會。所以，優(yōu)勢才是成功的關鍵，才是成就王者的資本。

　　那么，對于中小型企業(yè)，更必須要明白這個木桶的長板法則。

　　五、領先半步法則

　　一個古老的寓言：在非洲，樹蔭下一只憩息中的獅子在想：“明天要跑快些，只有這樣才能捕捉到那只更大的羚羊！"與此同時，在另一邊休息的羚羊也想：”明天一定要跑得更快些，只有這樣才能擺脫獅子！"當?shù)诙炖杳鞯絹淼臅r刻，在這片草原上無論萬獸之王的獅子，還是普通的羚羊，都要不停地向前奔跑，因為唯有跑贏了對手，才能在殘酷的競爭中勝出，才能生存下來，才能擁有生存的權利。

　　對于中小型企業(yè)的生存也必須抓住自己最為優(yōu)勢的部分，比競爭對手做的好一點、精一點，跑得快一點，實力強一點，下手狠一點，才不至于窺視者吃掉。

　　領先法則雷同于韋爾奇提出“數(shù)一數(shù)二"法則。市場營銷的根本要點是：占據(jù)一個你能夠成為”數(shù)一數(shù)二"的有利位置，并在這一點上讓別人難以逾越，永遠處在比別人好一點位置上，這就是領先法則。

　　你是弱小型企業(yè)嗎？

　　如果你還能夠清楚的了解你目前所處的位置，如果認為自己還不夠強大就請留心一下上述法則，它雖然不是系統(tǒng)性解決你企業(yè)的問題，但起碼給你指明一個運作的思路和方向。

　　六、縫隙插位策略

　　李光斗老師對插位的詮釋是：插位戰(zhàn)略始于發(fā)現(xiàn)，終于再發(fā)現(xiàn)；縫隙相對于整個市場是小的，而縫隙的市場容量卻是巨大的，插位是一個不斷循環(huán)的過程，只有保持插位的這種持續(xù)性和不斷進攻性，中小型企業(yè)才擁有生存的縫隙，才能在這個縫隙里做水塘里的大魚。

　　所以，插位戰(zhàn)略一般遵循這四個步驟：1、找到一個市場縫隙；2、擴大這個市場縫隙；3、獨占這個市場縫隙；4、尋找新的市場縫隙。

　　“雅客V9"的崛起，這個典型的縫隙插位經(jīng)典案例。

　　大家都知道，糖果市場，一直是強勢品牌林立，雅客作為一個認知率僅為3％的弱小品牌，市場縫隙在哪里呢？

　　通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87％的消費者認為他們購買過維生素糖果，然而當時市場幾乎沒有功能性糖果。這說明了什么呢？對于補充維生素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存在了。

　　恰巧，當時發(fā)生了非典事件，一個事件催生了一個商機。

　　非典結(jié)束后，人們形成了“補充維生素、提高免疫力"的觀念，市場對維生素產(chǎn)品的需求空前高漲，許多維生素產(chǎn)品熱銷甚至脫銷。當時的鮮橙多、酷兒、每日C在飲料界掀起了補充維生素的熱潮，單是鮮橙多就做出了20億元左右的市場，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長快樂、施爾康、黃金搭檔借非典之勢急速增長，這些都均與補充維生素相關。

　　所有這一切都說明：維生素糖果極有可能形成一個獨立的縫隙市場。而在任何一個縫隙市場形成之際，也就意味著一個領袖品牌的誕生可能，關鍵看誰看到了機會，并且抓住了機會。

　　于是雅客V9誕生并取得了巨大的成功——含9種維生素的糖果，每天兩粒便能補充人體一天所需9種維生素。

　　為什么一個原本極為弱小的品牌卻能做到這樣？

　　原因在于，在非典引發(fā)的補維的大趨勢下，發(fā)現(xiàn)了維生素糖果這個空白的縫隙市場機會，第一個去搶占這個位置時就入無人之境。

　　對于一個中小型企業(yè)來說，生存之道的良策，縫隙插位，占據(jù)這個位置，成就老大地位，繞開無端的惡性競爭。

　　七、捆綁借勢法則

　　借勢就是 “借東風"，甚至借西風，利用本身就有利于企業(yè)發(fā)展外部力量或者巧妙化解本身不利于企業(yè)發(fā)展力量使之成為有利于企業(yè)發(fā)展的資源。

　　捆綁借勢，就是把自己和相關外物捆綁在一起，借助其強勁的勢力，讓自己只需付出少量就可以得到更多的實惠。作為一個中小型企業(yè)，捆綁借勢策略不失為一個快速制勝之道。

　　蒙牛的發(fā)展壯大之路，在中國企業(yè)界創(chuàng)造了許多經(jīng)典神話，但是我們仔細咀嚼下來，蒙牛的每一個突飛的拐點都是因為其巧妙使用了捆綁借勢策略，無論是順勢的還是逆勢的，蒙牛都巧妙使其轉(zhuǎn)化成為促進企業(yè)發(fā)展的加速器。

　　起步時候的蒙牛，一無工廠，二無品牌，三無市場，在這種情況下，蒙牛把 900 萬元啟動資金中的三分之一用于廣告宣傳， 1999 年 5 月 1 日 在呼和浩特市一夜之間就推出 500 多塊戶外廣告牌，上寫 “ 發(fā)展乳品行業(yè)，振興內(nèi)蒙古經(jīng)濟 " ，底下是 ” 創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌 " .大家都知道乳業(yè)老大哥是伊利，老二卻不知是誰，蒙牛站出來說是第二品牌，消費者就認同它是第二品牌，就這樣，蒙牛產(chǎn)品還沒賣，在消費者心中就成了第二品牌，蒙牛成功地利用廣告搶占了消費者的心智資源。正是這種果敢的廣告意識，蒙牛公司創(chuàng)業(yè)半年，銷售收入就做到了 4400 萬元。

　　還有后來的蒙牛的捆綁借勢非典、超女、奧運、神五等，創(chuàng)造一個個的事件營銷的借勢經(jīng)典傳奇故事，是蒙牛企業(yè)飛出火箭一般的速度。

　　所以，對于中小企業(yè)的制勝之道，就是無論從任何一個地方出招都必須讓自己占據(jù)著一個有利位置，即使當時的處境極為惡劣，也必須創(chuàng)造出一個有利的縫隙讓自己鉆過去或者抓住一個有利的支點，讓自己能夠翹起市場的一角。用兵圣孫子的原話講就是：屈人之兵非戰(zhàn)也，拔人之城非攻也，毀人之國非久也，必以全爭于天下，故兵不鈍力可全，此謀攻之法也。