娃哈哈不可避免地成為了商業(yè)偶像，盡管這并非宗慶后的本意。在盛產(chǎn)偶像的年代，特立獨行的宗慶后總是被人簇擁著，用各式各樣的溢美之詞來形容，例如“民族主義者”，例如“不倒翁”。其實撇開這些耀眼的光環(huán)，宗慶后的最終身份是商人?；貧w到商人層面，宗慶后是勤奮的，精明的，強悍的，甚至是狡黠的。和史玉柱一樣，娃哈哈是一個高明的工具駕馭者。他對商業(yè)有著奇異的敏感，并習慣用最原始、最直接的方法來達成商業(yè)目的。

　　娃哈哈正在企圖成為一家無所不能的公司，幾乎所有賺錢的項目它都要插一腳，連童裝、化妝品、醫(yī)藥保健品這些與主業(yè)八竿子都沾不上邊的業(yè)務(wù)也都要涉足。相關(guān)多元化、數(shù)一數(shù)二原則等商業(yè)圣經(jīng)并不適用于娃哈哈，而宗慶后也高調(diào)鼓吹“什么項目賺錢就做什么，不要談什么戰(zhàn)略”。奉行同樣策略的大公司大多數(shù)都倒下了，娃哈哈憑什么還站著？它還能堅持多久？

　　顯然，用商業(yè)教案的規(guī)則無法理清娃哈哈的商業(yè)邏輯，從營銷的角度去追問也許會更加純粹。拋開后來投資的項目不談，單論娃哈哈主營的飲料食品業(yè)務(wù)大體符合成功營銷的規(guī)律。對聯(lián)銷體的無比重視并無限放大，使娃哈哈的經(jīng)銷商組織異常牢固、堅不可摧。宗慶后以兄弟式的情誼和豐厚的利潤回報，將那幫創(chuàng)業(yè)期就追隨其左右的伙伴團結(jié)成為一個具有宗教式虔誠和忠誠的商業(yè)組織。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁葉茂，那些異常龐大甚至有些莫名其妙的產(chǎn)品線也有了商業(yè)的價值和空間。

　　宗慶后所標榜的“非常營銷”其實并不“非常”，只不過他將營銷中的渠道要素發(fā)揮到了極致。就像當年三株通過刷墻、派單打農(nóng)村市場，腦白金用惡俗的廣告狂轟濫炸一樣，娃哈哈將所有的發(fā)力點都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢，如果透支了這一本錢，娃哈哈帝國瞬間即會坍塌。

　　宗慶后十分珍惜也無比依賴聯(lián)銷體，但商業(yè)組織畢竟不是宗教，關(guān)系的親密與疏離都基于商業(yè)利益，從某種意義上說，它仍舊是一個工具。當工具強大到某一臨界點，它極可能成為一柄魔劍，最后反過來影響和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆綁經(jīng)銷商對抗達能，但當它的產(chǎn)品更新與管理系統(tǒng)無法與經(jīng)銷商的需求相對接時，經(jīng)銷商未必會堅定地站在娃哈哈的旗幟下宣誓吶喊。

　　兩者的關(guān)系既不是彼此博弈，也不是相互對抗，更不是“一根稻草上的螞蚱”，而是商業(yè)規(guī)則之內(nèi)的互需多贏。如同嗷嗷待哺的嬰兒，經(jīng)銷商需要娃哈哈不斷推出的新品牌、新產(chǎn)品來補給利潤，這就需要娃哈哈不停地在品類上做加法。雖然不能說是經(jīng)銷商的胃口導(dǎo)致了娃哈哈在產(chǎn)品線上無限膨脹，但至少，對于利潤的無限渴求不得不讓娃哈哈作出改變，盡管某些改變會危及一些長期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就會多減一分。娃哈哈對童裝、牙膏、肥皂的投資正在漸漸消耗娃哈哈的品牌資產(chǎn)，一旦做不好，極有可能形成多米諾骨牌效應(yīng)，對優(yōu)勢品類產(chǎn)生鏈式負面影響。

　　300多種產(chǎn)品、2000多家一級經(jīng)銷商、12000多家二級經(jīng)銷商正讓管理異常繁瑣、細碎，習慣親力親為、獨斷專行的宗慶后不得不花200天甚至更長的時間在市場上。但顯然，這種靠一己之力的做法無法構(gòu)建一個高效的營銷和管理系統(tǒng)。

　　產(chǎn)品的無限膨脹和系統(tǒng)的相對滯后，聯(lián)銷體將娃哈哈帶向巔峰，同時也將其置入險境。“工欲善其事，必先利其器”，宗慶后將營銷工具運用得淋漓盡致——這是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后進入千億俱樂部，老法則顯然解決不了新問題——屆時的宗慶后也已過古稀之年，沒有精力也沒有時間去轉(zhuǎn)市場——它從現(xiàn)在開始需要向管理要利潤。然而，在個人英雄主義根深蒂固的企業(yè)里，什么才是宗慶后眼中最合適的營銷和管理？對娃哈哈的設(shè)問終究繞不開宗慶后本人的好惡。