擴(kuò)張是連鎖者的通行證，品牌是連鎖者的座右銘。只有擴(kuò)張，沒有品牌，連鎖模式的優(yōu)勢仍然無法得到充分的發(fā)揮。中國家電企業(yè)只有提升企業(yè)的品牌價值，才能擺脫簡單的價格競爭；只有進(jìn)入深層次的品牌競爭，才能形成自身的核心競爭力和品牌影響力，從而游刃有余地應(yīng)對國際化競爭。

　　一個優(yōu)秀的品牌來源于一個企業(yè)常年的努力、創(chuàng)新和積累所形成的一種有效的而且是難以復(fù)制的核心競爭能力，這樣的品牌才能夠形成企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理理念以及服務(wù)意識和企業(yè)文化，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場的多變并永遠(yuǎn)為顧客所接受，遵循“和諧發(fā)展、和諧流通”的原則，最終和競爭對手之間形成一種領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的關(guān)系。

　　黃光裕的遠(yuǎn)大理想并不僅僅局限于家電、房地產(chǎn)。他的目標(biāo)也不可能只是做中國家電零售業(yè)的“老大”，用他自己的話來說，就是：

　　作為企業(yè)的發(fā)展來講，要將我們這個品牌、將我們經(jīng)營的理念、將企業(yè)的文化推廣到全世界，這是我們國美最終的目標(biāo)，也是我們樹立這個品牌的目標(biāo)。

　　黃光裕的最終目標(biāo)是把國美的品牌打入國際市場，與國外零售巨頭一爭高下。因此，把國美的門店開到國外，也是黃光裕一直在著手準(zhǔn)備的事情。

　　在很長的一段時間里，中國家電零售連鎖企業(yè)把擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模作為企業(yè)競爭的唯一手段。這種經(jīng)營方式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段時，所能帶來的效果是非常明顯的。但是增加門店數(shù)并不等于自動形成贏利。有時候盲目地擴(kuò)大規(guī)模和打價格戰(zhàn)一樣，都是飲鴆止渴之舉，導(dǎo)致的結(jié)果只會是被淘汰。

　　美國《財富》雜志評選出的2001年世界企業(yè)500強(qiáng)中，沃爾瑪名列榜首。這是美國歷史上零售企業(yè)第一次成為《財富》500強(qiáng)的龍頭老大。而美國第三大廉價零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。

　　美國兩個零售業(yè)巨頭為何一個杰出，一個破產(chǎn)？歸結(jié)起來，是它們對“品牌經(jīng)營和企業(yè)核心競爭力”的認(rèn)識和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國折扣零售行業(yè)之王，凱馬特的名稱和標(biāo)志一度成為美國物美價廉商店的象征。但是，創(chuàng)造了折扣零售行業(yè)的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業(yè)品牌是需要長期經(jīng)營的。在20世紀(jì)80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴(kuò)張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來的品牌價值。由于只是從短期利益出發(fā)，凱馬特專注于少數(shù)幾個以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），讓每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成為一個利潤中心，實施集中化直線管理。由于戰(zhàn)線拉得過長，每一樁收購和擴(kuò)張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最后不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。而作為后來者的沃爾瑪懂得如何進(jìn)行全局考慮，不斷打造自己的核心競爭力，將“核心業(yè)務(wù)流程”轉(zhuǎn)變成了一種其他企業(yè)難以模仿的戰(zhàn)略能力，使其在顧客心目中的形象獨(dú)樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨(dú)具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點(diǎn)在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業(yè)的霸主寶座。

　　可以看得出來，要想使企業(yè)基業(yè)長青，就必須真正找尋競爭力產(chǎn)生的“原點(diǎn)”，找到了之后真正構(gòu)建一種別人無法模仿的戰(zhàn)略能力，構(gòu)筑起企業(yè)強(qiáng)大的品牌力，才能形成長期競爭優(yōu)勢。

　　黃光?？芍^是國內(nèi)最早有“品牌意識”的企業(yè)家之一。他認(rèn)為，企業(yè)的品牌是中國企業(yè)必須高度重視的問題。為了提高國美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開始做廣告，1991年承包《北京晚報》的中縫開始做中縫廣告，后來就把廣告作為其擴(kuò)張領(lǐng)土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，從而擁有了最初的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　同時，國美有著明確的品牌戰(zhàn)略，早期以“薄利多銷”做差異化，后期借助規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)低成本的“價格戰(zhàn)”，并且從頭至尾專注做家電的“集中化”，將一批批習(xí)慣“國有商業(yè)”思維的對手挑下馬，成為相當(dāng)一批經(jīng)銷商的“公敵”。

　　國美也是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營的先驅(qū)者。國美總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一類型的連鎖化擴(kuò)張，總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系，將經(jīng)營理念、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、崗位職能、工作流程整合為《國美經(jīng)營管理手冊》等，不僅被競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板?？梢哉f，國美的出現(xiàn)，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提高。

　　在成為行業(yè)老大之后，為了鞏固“老大”的地位，國美從規(guī)模建設(shè)轉(zhuǎn)為對供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等軟件和管理模式進(jìn)行升級。這無疑有利于國美集團(tuán)的自身管理和與廠家的聯(lián)合營銷，從而推動整個行業(yè)的良性發(fā)展，提高整體利潤空間。

　　國美電器在品牌建設(shè)的道路上走得很扎實，得到了外界的普遍認(rèn)可，其銷售額連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖零售第一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻(xiàn)獎”；在世界品牌實驗室（WBL）頒布的“中國500最具價值品牌”中，國美電器以品牌價值30125億元成為中國最具品牌價值的家電零售第一品牌。2007年3月12日，由中國品牌研究院評選的首批300家“全國重點(diǎn)保護(hù)品牌”中，國美電器成為唯一入選“全國重點(diǎn)保護(hù)品牌”的家電終端商業(yè)品牌。這是對其品牌價值的再一次肯定。

　　國美電器價值的提升，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展及行業(yè)的進(jìn)步，也為中國家電連鎖業(yè)脫離簡單的價格競爭、進(jìn)入深層次的品牌競爭創(chuàng)造了先決條件。黃光裕在總結(jié)國美的品牌之路時說道：

　　通過國美的發(fā)展歷史可以看到，品牌的培育絕非是一朝一夕之功。通過包裝企業(yè)，依靠媒體強(qiáng)勁攻勢炮制出的品牌是經(jīng)不起時間挑戰(zhàn)的，在競爭對手面前也將是不堪一擊的。一個優(yōu)秀的品牌來源于一個企業(yè)通過長年的努力、創(chuàng)新和不斷的積累所掌握的一套核心技術(shù)，形成了一種難以復(fù)制的核心競爭力。這樣的品牌，涵蓋了企業(yè)的獨(dú)特管理思想以及理念，還有它的服務(wù)意識以及企業(yè)的文化。只有這樣，才能夠經(jīng)得起對手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場多變的情況，以及在更長的時間內(nèi)為顧客所接受，甚至能夠成為這一行業(yè)的代名詞。

　　對一個中國商業(yè)企業(yè)而言，就是要通過對中國的市場和中國的消費(fèi)者進(jìn)行了解，結(jié)合國際先進(jìn)經(jīng)驗，打造有中國特色的營銷和服務(wù)，通過這些來樹立企業(yè)的品牌。國美電器的成功，是因為我們從始至終、持之以恒地堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的企業(yè)經(jīng)營原則，同時整合各方面的資源，并通過不斷地創(chuàng)新來向消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品，以最低的價格和最優(yōu)的服務(wù)來向消費(fèi)者提供我們的產(chǎn)品。