中國(guó)人最忌打官司。但對(duì)于企業(yè)，很多官司與其說(shuō)是法律問題，不如說(shuō)是管理問題的總爆發(fā)。從本期起，我們將陸續(xù)將眾多真實(shí)而不同類型的企業(yè)官司呈現(xiàn)出來(lái)，讓更多企業(yè)管理者在觸目驚心中，思考自己該如何防患未然。

　　而這一堪稱“中國(guó)餐飲賠償?shù)谝话?rdquo;的故事里，究竟暴露出了民營(yíng)企業(yè)怎樣的管理盲點(diǎn)？

　　人物：曾海明——四川長(zhǎng)富集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)，用人開明，任人唯賢。但卻沒有想到，精心培養(yǎng)的人才反而給他上演了一場(chǎng)現(xiàn)代版的“逼宮”事件。

　　人物：吳 林——兩三年內(nèi)，從一名普通廚師飛黃騰達(dá)到技術(shù)總監(jiān)，高居萬(wàn)人之上，與老板稱兄道弟?？墒?，最后卻要面臨巨額賠償，還背上了忘恩負(fù)義的罵名。

　　所有廚師哪兒去了？

　　譚氏官府菜是由清末民初的官宦譚宗浚父子創(chuàng)建，至今已有百年歷史。1999年曾海明將其引入四川， 隨后迅速擴(kuò)張。2002年元月成功登陸上海餐飲，其制作的鮑魚、魚翅等菜品，被挑剔的上海食客譽(yù)為“上海第一貴”。現(xiàn)在譚氏官府菜已經(jīng)在北京、重慶、成都等地?fù)碛斜姸喾值辍?/p>

　　而位于成都最繁華地段的，是譚氏官府菜的旗艦店。這天中午，餐廳負(fù)責(zé)人廖經(jīng)理上班后，卻發(fā)現(xiàn)后廚一個(gè)廚師都沒有！直到上午11點(diǎn)，廖經(jīng)理給每個(gè)廚師打電話都打不通。她很著急，于是派人到廚師宿舍去找。與此同時(shí)，客人開始陸陸續(xù)續(xù)光臨。“我們都不敢去跟客人推薦我們的特色菜，一些普通菜品就讓廚工來(lái)做。我們當(dāng)時(shí)挺緊張的。”廖經(jīng)理至今噓唏后怕。

　　中午12點(diǎn)，依然一無(wú)所獲，廚師們仿佛集體蒸發(fā)了。廖經(jīng)理馬上向董事長(zhǎng)曾海明報(bào)告。幾乎在同一時(shí)間，曾海明接到了來(lái)自成都、重慶、上海、北京四家分店的告急電話，內(nèi)容都是廚師不知去向！總計(jì)達(dá)33名。

　　這些廚師個(gè)個(gè)掌握著譚氏官府菜的核心技術(shù)，他們突然失蹤，足以使整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)陷于癱瘓，甚至關(guān)門！

　　曾海明顧不得追查廚師集體失蹤的原因，因?yàn)樽钪饕倪€是要把眼前的危機(jī)渡過(guò)去：晚上如果不能找到三十多名廚師，那么譚氏官府菜將在這天名譽(yù)掃地。此時(shí)，留給曾海明的時(shí)間也只有不足6個(gè)小時(shí)。

　　曾海明：“我當(dāng)時(shí)馬上就給全國(guó)各地我的朋友打電話，叫他們支援。”終于，曾海明從全國(guó)臨時(shí)調(diào)集了三十幾名廚師，當(dāng)天下午不惜血本地乘坐飛機(jī)奔赴各家分店救急。

　　究竟是誰(shuí)在指使？

　　一場(chǎng)足以使譚氏官府菜遭受滅頂之災(zāi)的危機(jī)總算是過(guò)去了。可是曾海明，卻并沒有感到絲毫的輕松。四家連鎖餐廳分布在四個(gè)城市，可幾十名廚師卻怎么會(huì)如此一致地集體失蹤！這些廚師為什么欲置公司于死地？

　　緩過(guò)手的曾海明馬上著手調(diào)查。調(diào)查過(guò)程中，成都分店的一名廚師回憶說(shuō)，在廚師出走事件發(fā)生之前十天左右，吳林的人曾經(jīng)找過(guò)他：“他說(shuō)，我如果跟著他干的話，一個(gè)月掙八千、一萬(wàn)是很容易的事，我覺得他的意思就是要我離開譚氏官府菜。”這名廚師的話，證實(shí)了廚師集體出走絕不是巧合，而是受到了一個(gè)叫吳林的人的策劃和指使。

　　那么，吳林是誰(shuí)？他怎么就能讓30幾名廚師同時(shí)離開呢？

　　吳林是在1999年進(jìn)入譚氏官府菜，在短短的三年里，從廚師干到了廚師長(zhǎng)、技術(shù)顧問，且年薪拿到了30萬(wàn)。而他主管的就是各個(gè)分店廚師的選拔和任用。

　　確定吳林是主謀后，曾海明掩飾不住內(nèi)心的悲憤和傷心：“從走路上班到開寶馬上班，從住集體宿舍到擁有自己200平米的住房，這個(gè)變化也就短短兩三年，他怎么能做出這種事來(lái)！”在譚氏官府菜里，大家對(duì)吳林此舉也非常不解。因?yàn)?，吳林和曾海明的關(guān)系相當(dāng)不一般。

　　一位廚師回憶：“老板對(duì)他非常地好，超過(guò)了公司里的所有人。好到跟兄弟一樣。”一個(gè)普通的廚師能和董事長(zhǎng)稱兄道弟，曾海明覺得自己對(duì)吳林不薄，可為什么偏是他要置公司于死地？就在他打算去找吳林認(rèn)真談?wù)剷r(shí)，吳林也突然離開了譚氏官府菜，到了南京一家五星級(jí)酒店，擔(dān)任餐飲服務(wù)的技術(shù)總監(jiān)。而吳林一口否認(rèn)廚師出走事件是自己策劃的。

　　對(duì)于吳林的辯解，曾海明只用一個(gè)無(wú)法解釋的細(xì)節(jié)來(lái)證明吳林在撒謊：“為什么這些離職的廚師會(huì)這么短的時(shí)間就和吳林在一起了呢？”

　　為什么“恩將仇報(bào)”？

　　這時(shí)問題的關(guān)鍵，已不在于是不是吳林做的，而是吳林為什么要這樣做，為什么“恩將仇報(bào)”？

　　吳林原來(lái)只是一個(gè)小小的廚師，在曾海明的培養(yǎng)下，不但成為了國(guó)內(nèi)著名的廚師，而且在公司里是“一人之下，眾人之上”。這可謂是知遇之恩。而這恩從何來(lái)？

　　1999年，四川長(zhǎng)富集團(tuán)將譚氏官府菜從北京引入成都。開業(yè)之初，由于菜品缺乏特色，餐館經(jīng)營(yíng)并不理想。吳林就是在這時(shí)，進(jìn)入譚氏官府菜的。很快，吳林從眾多廚師當(dāng)中脫穎而出。由他研制開發(fā)的幾個(gè)菜肴品種在國(guó)內(nèi)頻頻獲獎(jiǎng)。在給譚氏菜館帶來(lái)榮譽(yù)的同時(shí)，也帶來(lái)了豐厚的營(yíng)業(yè)額。一年之后，吳林被任命為譚氏官府菜的行政總廚。

　　吳林回憶說(shuō)：“做了行政總廚的第一個(gè)月，我就給它推出一個(gè)鮑魚美食月。當(dāng)月我們就賣了七百八九十只，一個(gè)月賣了它一年多的總和！”

　　隨著工作能力和工作業(yè)績(jī)的不斷展現(xiàn)，吳林已經(jīng)成為公司不可或缺的人才。作為老板，曾海明對(duì)吳林也越來(lái)越器重。2003年，吳林被任命為公司的技術(shù)顧問，在公司內(nèi)部地位僅次于曾海明。在得到豐厚待遇的同時(shí)，他與老板曾海明的私人感情，也到了彼此稱兄道弟、無(wú)話不談的程度。

　　就在此時(shí)，裂痕漸漸顯現(xiàn)。

　　走上管理崗位的吳林，主要負(fù)責(zé)譚氏官府菜各個(gè)分店廚師的選拔和任用。而在這方面，吳林有自己獨(dú)特的方式，大部分新來(lái)的廚師他都收為徒弟。于是，在短短的兩年之內(nèi)，各個(gè)分店的絕大部分廚師，都尊稱他為師父?？墒菚r(shí)間一長(zhǎng)，他這種方式不免招來(lái)了公司內(nèi)部其他人的反對(duì)。吳林說(shuō)：“當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部就有一些人說(shuō)閑話，說(shuō)吳林的權(quán)力太大了，要是這樣發(fā)展下去，他總有一天要控制公司的。”

　　公司內(nèi)部的議論很快傳到了曾海明的耳朵里，但是他當(dāng)時(shí)并不以為然，因?yàn)樵诓惋嫿邕@種師徒相稱也很正常。直到后來(lái)有一天……他到一家餐廳去視察工作，他對(duì)廚師制作菜品提出了調(diào)整意見。讓他沒有想到的是，卻遭到廚師拒絕。而拒絕的理由竟然是沒有得到吳林的批準(zhǔn)！

　　在曾海明看來(lái)，這豈不是“在他們心目中就只有師傅了，沒有公司了！”而吳林卻不以為然：“技術(shù)上我是權(quán)威的，是絕對(duì)要聽我的。”發(fā)生這次事件之后，曾海明找到吳林，希望改變公司目前這種現(xiàn)狀，結(jié)果兩人因此發(fā)生了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。

　　曾海明認(rèn)為：“你培養(yǎng)他們是在公司的指導(dǎo)下培養(yǎng)的，是公司授權(quán)你，而不是你私搞師徒關(guān)系的地方。他們都是公司員工啊，來(lái)了以后不能成你‘吳家軍’?。‖F(xiàn)在變成了我們出錢你在養(yǎng)自己的軍隊(duì)了，你想干什么？”

　　而吳林堅(jiān)稱曾證明純屬于外行操作，是不懂行才這樣指責(zé)，而師徒關(guān)系是一種對(duì)手藝、對(duì)傳統(tǒng)的尊重：“這是我們業(yè)內(nèi)的事情，是我們必須遵守的一種優(yōu)良習(xí)慣。”在吳林看來(lái)，餐飲界里徒弟聽?zhēng)煾傅氖翘旖?jīng)地義的！

　　但是，曾海明要用現(xiàn)代化的管理制度管理企業(yè)，他不能允許有人以傳統(tǒng)的師徒名義，在企業(yè)中形成小的利益集團(tuán)。當(dāng)吳林態(tài)度強(qiáng)硬后，曾海明又采取了一個(gè)新的舉措。

　　吳林回憶說(shuō)：“他找了兩批人來(lái)，就跟我談。比如說(shuō)，這一個(gè)廚房目前都是我培養(yǎng)出來(lái)的，那么他想把他們打亂，把這兩批人也放進(jìn)去，做同樣的事情。”曾海明的廚師調(diào)整計(jì)劃，遭到了以吳林為首的廚師團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)決抵制。吳林說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)那幾個(gè)店的廚師長(zhǎng)也很生氣，就給我打電話說(shuō)不干了。”為了阻止廚師調(diào)整計(jì)劃，吳林和曾海明發(fā)生了前所未有過(guò)的沖突。

　　這一次爭(zhēng)吵，讓曾海明和吳林之間的裂痕公開化，同時(shí)也促使曾海明下定決心削減吳林的權(quán)力。吳林說(shuō)：“各分店廚房里面人員的調(diào)配，過(guò)去是我的職權(quán)范圍。最后呢，他自己來(lái)，他找別人去做，不讓我介入了。”

　　吳林的職權(quán)剛被削減，曾海明馬上召開會(huì)議，宣布對(duì)國(guó)內(nèi)各個(gè)分店的廚師長(zhǎng)進(jìn)行大調(diào)整，其中原來(lái)的絕大部分廚師長(zhǎng)被換了下來(lái)。而也就在這一天，發(fā)生了篇首的廚師集體出走事件。

　　曾海明認(rèn)定：“吳林是想通過(guò)這種方式來(lái)脅持公司，就是‘我要公司的一半’。當(dāng)然他沒想到，我們當(dāng)天就把這個(gè)事解決掉了。”

　　250萬(wàn)，罰在了誰(shuí)心上？

　　在事發(fā)后的第二天，吳林選擇了離開，也希望一走了之。但是讓吳林萬(wàn)萬(wàn)沒有想到是，他剛離開不久，譚氏官府菜突然向成都市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申請(qǐng)，要求吳林支付違約金250萬(wàn)元。

　　曾海明說(shuō)：“我們跟他有個(gè)《聘用協(xié)議》，這里面寫得很清楚，不履行合約的話要承擔(dān)500萬(wàn)損失的。”這個(gè)《聘用協(xié)議》里，聘用吳林為譚氏官府菜顧問和長(zhǎng)富集團(tuán)副總經(jīng)理，聘期為10年。雙方約定聘期內(nèi)吳林不得無(wú)故離職，否則承擔(dān)500萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)損失。“董事會(huì)一致要求要賠500萬(wàn)，其實(shí)后來(lái)我在董事會(huì)上說(shuō)：算了，目的還是要對(duì)這種行為做一種懲罰。所以我們就減到250萬(wàn)。”

　　不久，法院做出終審判決：吳林一次性支付譚氏官府菜違約金250萬(wàn)元。但是此刻，誰(shuí)心頭最苦澀？是接罰單的吳林，還是開罰單的曾海明？這張罰單，究竟“罰”向了誰(shuí)？

　　專家點(diǎn)評(píng)：民企老板的兩大“人事”誤區(qū)

　　這場(chǎng)被稱為“中國(guó)餐飲第一案”的官司，可以引起我們對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題的高度警醒。

　　從案情的表面來(lái)看，這是一場(chǎng)由“忘恩負(fù)義”者發(fā)動(dòng)，由法院最終“伸張正義”的人事糾紛官司。但是，如果從案情的結(jié)果分析，無(wú)論是董事長(zhǎng)曾海明，還是技術(shù)總監(jiān)吳林；無(wú)論是集團(tuán)董事會(huì)還是集體失蹤的33名廚師長(zhǎng)，官司打完了，大家都憤憤然，大家都成了受害者。

　　問題到底出在哪兒呢？筆者認(rèn)為：關(guān)鍵不是個(gè)人的道德品質(zhì)出了問題，真正起主導(dǎo)作用的是管理理念和管理技術(shù)的不當(dāng)。其暴露的企業(yè)人力資源管理弊端至少有兩個(gè)層面：

　　角色轉(zhuǎn)換不及時(shí)

　　曾海明既然盡心竭力地培養(yǎng)了吳林這個(gè)技術(shù)骨干，傾注了感情，給足了利益，就要反思：為什么最終沒有換來(lái)吳林的忠誠(chéng)呢？

　　首先，曾犯了組織建設(shè)的大忌。老板應(yīng)使企業(yè)所有雇員都“可替代”，絕不允許任何雇員有機(jī)會(huì)壟斷資源而變?yōu)椴豢商娲?ldquo;大腕”。

　　其次，一旦當(dāng)某雇員已經(jīng)成為不可替代的“大腕”時(shí)，就必須為企業(yè)利益計(jì)，毫不猶豫地承認(rèn)其智力也是資本，給他與其智力資本相稱的、參與資本分紅的機(jī)會(huì)和權(quán)利。這個(gè)舉措越及時(shí)，越得體，企業(yè)的利益越有保證。不做這個(gè)必要的企業(yè)角色轉(zhuǎn)換，后患無(wú)窮。

　　處理矛盾不謹(jǐn)慎

　　當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了內(nèi)部管理危機(jī)，需要做大面積、人事調(diào)整的時(shí)候，一定不能簡(jiǎn)單從事，一味強(qiáng)調(diào)股東的利益，過(guò)分相信自己的能量。相反，一定要站在雇員立場(chǎng)上做換位思考：雇員的利益何在？員工會(huì)做何反應(yīng)？否則，必然激化矛盾，沖擊企業(yè)的正常運(yùn)作。比如：這次官司企業(yè)雖然打贏了，賠償支付了，但組織元?dú)獯髠?，技術(shù)流失，得不償失呀！

　　企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)，自有它的技術(shù)系統(tǒng)，絕不能依著情緒率性處理，順著感覺隨意行事。不然，出了問題我們都不知道原因在哪兒，吃了苦頭還“濤聲依舊”！知其錯(cuò)，還要知其所以錯(cuò)，是知也。