一個(gè)企業(yè)要做大，做成功，要懂得成功企業(yè)的五大法則：

　　廣告：快做第一，唯快不破（TCL、蒙牛）

　　營(yíng)銷(xiāo)：金角銀邊（非?？蓸?lè)、華龍、茅糧），小推大拉（茅糧、蒙牛）

　　產(chǎn)品：中國(guó)人性（鉆石手機(jī)）

　　產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)（夏新、美日大企業(yè)、華為、TCL）

　　魔式：魔式創(chuàng)新（網(wǎng)易、盛大）

　　第一個(gè)原則是廣告原則：快做第一，唯快不破

　　前面講過(guò)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)生命周期的縮短，做品牌的速度必須比以前快十倍、幾十倍才能成功。電影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句話，說(shuō)明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招數(shù)都有破解的方法，再簡(jiǎn)單的招數(shù)，只要速度足夠快，也沒(méi)有辦法破解。對(duì)企業(yè)來(lái)講也是如此。

　　古代社會(huì)要建立一個(gè)品牌也就是老字號(hào)，至少要花上百年時(shí)間，現(xiàn)代社會(huì)十年八年時(shí)間形成一個(gè)品牌已經(jīng)不算短了，現(xiàn)階段則必須在兩三年迅速形成區(qū)域性乃至全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　只有這樣才能讓這個(gè)行業(yè)里面近半數(shù)的消費(fèi)者來(lái)消費(fèi)你的產(chǎn)品，在一至兩年時(shí)間里迅速掘到壟斷利潤(rùn)，否則超過(guò)這個(gè)時(shí)間，不計(jì)其數(shù)的模仿者就大量跟進(jìn)，這個(gè)行業(yè)或你區(qū)隔細(xì)分出來(lái)的新市場(chǎng)很快就會(huì)利潤(rùn)平均化。

　　成功做大的企業(yè)無(wú)不精于此道。中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快，被稱(chēng)為中國(guó)跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過(guò)去7年，持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。

　　在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。

　　第二個(gè)原則是營(yíng)銷(xiāo)原則：金角銀邊，小推大拉

　　第一是金角銀邊：

　　中國(guó)企業(yè)實(shí)力不足，中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么？康師傅1992年在中國(guó)取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來(lái)爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，但這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。

　　非?？蓸?lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外；

　　中國(guó)的手機(jī)在沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但卻通過(guò)外觀設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，在外來(lái)品牌具有品牌優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場(chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)。

　　這種戰(zhàn)法就叫“金角銀邊”，圍棋里有一句術(shù)語(yǔ)叫“金角銀邊草肚皮”，意思是，效率和價(jià)值最大的是角，其次是邊，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占邊、最后取中間。

　　對(duì)于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不失為一種巧妙的戰(zhàn)術(shù)。

　　第三個(gè)原則是產(chǎn)品策劃：中國(guó)人性

　　這個(gè)我就不展開(kāi)講了，總之一句話，抓住中國(guó)人的人性，你就可以開(kāi)發(fā)出賺大錢(qián)的產(chǎn)品。

　　第四個(gè)原則是產(chǎn)業(yè)原則：機(jī)會(huì)主義

　　機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，一是在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)行業(yè)就進(jìn)入了微利時(shí)代，后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是不久，VCD市場(chǎng)很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1.7億元，成為ST.第二次快要死掉的時(shí)候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)。在19家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車(chē)，最后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。

　　其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)。包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。盡快找到賺錢(qián)的捷徑，或者找到跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得突出的驕人業(yè)績(jī)

　　第五個(gè)原則是商業(yè)魔式原則：排列組合

　　我講過(guò)，商業(yè)魔式就是做排列組合，將不同的商業(yè)元素重新組合，就能產(chǎn)生新的商業(yè)魔式。我們來(lái)看一個(gè)牛肉干和網(wǎng)絡(luò)游戲兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及行業(yè)的排列組合。

　　下面我來(lái)介紹一個(gè)用“排列”的方式的案例：

　　卡森集團(tuán)是一家以加工生產(chǎn)皮革家具而聞名的皮革家具企業(yè)?？ㄉ瘓F(tuán)2005年在英國(guó)注冊(cè)了一家公司，并在英國(guó)和澳大利亞開(kāi)了14家沙發(fā)專(zhuān)賣(mài)店，董事長(zhǎng)朱張金對(duì)這些專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行了徹底的“英國(guó)化”：專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)在英國(guó)最有名的家具店的旁邊，充分利用現(xiàn)成的廣告資源和品牌資源，來(lái)提升自己的品牌價(jià)值；所有員工都聘用當(dāng)?shù)厝耍昝嬖O(shè)計(jì)與裝潢也全部英國(guó)化，用的品牌名稱(chēng)也徹底英國(guó)化，看不出任何“中國(guó)”的痕跡。

　　朱張金的商業(yè)模式很清晰，分三步走：

　　第一步，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)制造成本很低，于是我就先在國(guó)外開(kāi)連鎖店，然后利用外資企業(yè)和品牌背景，在國(guó)內(nèi)圈占資源，利用特殊政策和優(yōu)惠條件在國(guó)內(nèi)大量建工廠；

　　第二步，十年以后中國(guó)的制造成本肯定很高，那么十年之后，我就大量賣(mài)工廠；

　　第三步，高價(jià)賣(mài)廠之后，再憑借在國(guó)外鋪就的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和品牌資源，做一個(gè)完全意義上的進(jìn)口商，讓別人或者外國(guó)工廠為他貼牌生產(chǎn)。

　　卡森集團(tuán)的這種模式可以說(shuō)是一箭三雕：一是使產(chǎn)業(yè)得到升級(jí)；二是提升了品牌的價(jià)值；三是在全球化進(jìn)程中找到了自己的位置。

　　這個(gè)商業(yè)模式的排列方式，把原來(lái)：本土生產(chǎn)——做品牌——國(guó)外擴(kuò)張——出口商，重新打亂排列如下：國(guó)外品牌擴(kuò)張——本土生產(chǎn)——出售工廠——進(jìn)口商