強盜是不講邏輯思維，不按常理出牌的，他的思維中只有：你有多少東西給我拿出來，你給我的越多，得到的也會越多（保命的機會越大）；渠道“強盜”營銷的思維是：經銷商先見訂單再給優(yōu)惠政策，你下單數(shù)額越大，獲得的優(yōu)惠越多。

　　2008年9月份我接手溫州一家小企業(yè)的營銷部，正值金融危機沖擊逐步深入的時刻。這是一家年銷售額不到一億的民營企業(yè)，產銷摩托車零部件，銷售模式以國內渠道為主，大大小小經銷商近400家，當時面臨的問題已很不樂觀：

　　一、原料上漲期間的庫存料及產品積在倉庫急待消化，可按現(xiàn)漲價后的價格出售，經銷商根本不賣賬，強勢的他們只認一個理：現(xiàn)原料價格跌這么多，其它廠家均降價；

　　二、銷量仍在萎縮，部分生產線停產，流水線工人已開始人心浮動，此時產品價格下調出貨及再進料以使機器運轉，不僅虧損嚴重且仍處波動的原料價格根本不能保證采購可降低多少成本，機器又能運轉幾天；

　　三、生產型企業(yè)生產線一天不開工，計時工人就得照發(fā)工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇，而熟練工人的流失短時間根本補充不到，一旦降價后出現(xiàn)經銷商訂貨突增，產量供不上，銷量仍上不去，虧損更大；

　　四、在“現(xiàn)金為王、空倉為上”大勢驅使下的同行廠家不斷送出重炮“買10送2、降價20％”等，甚至有部分為拋售前期漲價時庫存的產品送出“1送1”的導彈。一時間市場像開了鍋的粥，一團糟。各廠家為了現(xiàn)金流，為了空倉，八仙過海——各顯神通，使盡招數(shù)討好經銷商，讓他們進貨，可平日就很牛皮的經銷商此時更是一幅“河蚌相爭、漁翁得利”的爺樣，持幣待望；

　　五、外部經銷商強烈要求公司產品降價的呼聲越來越大，越來越囂張，且平時就象爺一樣的他們（用他們自己的話說“是公司的上帝”）把平時叫得最多的話喊得更響亮：“給不給，不給就不下單；給不給辦，不給辦就考慮不做了”，不斷撞擊銷售人員的耳膜和心房。銷售部士氣低落，銷售人員每天象在受煎熬地接聽著經銷商的電話，如履薄冰的處理著售后事宜，毫無斗志和信心；

　　可以說2008年是個冰火兩重天的年頭，上半年受原料狂飆心跳的煎熬，下半年又面臨原料價格一瀉千里的重壓。突、突、突，費了許多心血，死了許多細胞才說服經銷商漲上去的價格，即刻又要為價格下調傷肝傷肺。以民營經濟活躍著稱的溫州中小企業(yè)受到的沖擊也相當大，“天上人間”的刺激，截止9月份已讓許多工廠步履蹣跚，提前放假或關門歇業(yè)。我公司自產品漲價后銷量逐月下滑，，且作為生產型企業(yè)最大的痛苦還在于：生產線一天不開工，計時工人就得照發(fā)工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇或離開，而熟練工人的流失短時間根本補充不到，這常是企業(yè)走向死亡的導火線。年輕的總經理面對一波未平一波又起的混沌局面，看著每天寥寥無幾的訂單和冷清清的車間，已是焦頭爛額，感覺象是在霧里看花，疲憊不堪。辦公室里，燎燎的煙霧中總經理對我沉重的說出了幾個理想的期待：盡快讓機器運轉起來，銷量能回到之前就可以了，經銷商管理上有所改善。

　　兵貴神速，職業(yè)習慣和對渠道運營的敏感及熟稔讓我即刻著手安排銷售人員進行信息收集和討論分析：

　　一、企業(yè)

　　行業(yè)渠道銷售模式粗放，落后，企業(yè)主品牌意識淡薄（這一狀況像十幾年前溫州的制鞋業(yè)一樣，無品牌，劣質產品滿天飛）。

　　為了爭奪渠道，各廠家采取一切盡可能優(yōu)惠的政策喂養(yǎng)經銷商：賒銷，鋪貨，給運費，月結，季結，免費無條件退貨，促銷……不計成本不計風險的怪招層出不窮，使得經銷商尤其是部分中大型經銷商處于廠家眾星捧月之中，“上帝”感覺尤其堂皇，而廠家就象一個溺愛子女卻教育無方的慈母，眼睜睜地看著羽翼豐滿的孩子做著無理，狂妄的行為，一臉無奈；

　　 二、商家

　　行業(yè)的混亂讓經銷商本已養(yǎng)尊處優(yōu)，無序的管理讓不少中大經銷商市場開拓、維護有管理不作為，靠著之前累積的資源和優(yōu)勢專門找廠家假合作——押或賒一批貨后杳無信信。而廠家離經銷商山長水遠，押或賒的貨又壓根兒無一正規(guī)憑據(jù)，故對此常只好干瞪眼。經銷商卻用這個，哪個廠家押或賒的貨進行低價拋售賺取一次性的利潤，廠商誠信度極低；

　　三、營銷態(tài)勢

　　1、上半年廠家產品上調價格讓經銷商進貨量明顯減少，尤其是一級經銷商，因其經營品種多，單次進貨數(shù)額大，對廠家?guī)捉洸ㄕ蹪q價的產品囤貨意愿趨淡，庫存量已顯不足；

　　2、一批到二批再到修理店/用家是目前通用的渠道流通模式，大部分中、大經銷商均以下游分銷為主，不做終端，而下游分銷商做庫存的情況并不多（一級經銷商幾乎每天有送貨）；

　　3、行業(yè)產品技術含量低，進入門檻低，新品牌不斷介入攪局，給經銷商創(chuàng)造了優(yōu)越的溫床；

　　4、大部分經銷商自身庫存及客戶管理水平低下，落后，過期、滯銷、損壞等非正常退貨產品嚴重，且經銷商對退貨采取先自行扣除退貨款再發(fā)貨到廠家的“巔倒乾坤”作法，肆無忌憚，我公司這一情況更是突出；

　　5、行業(yè)的混亂，廠家大多是作坊起家的中小企業(yè)，企業(yè)管理落后，合作仍以所謂的“君子交易”流行，業(yè)務人員綜合水平低，流動頻繁，各種承諾滿天飛，能兌現(xiàn)者寥寥，許多經銷商因此對新品表現(xiàn)淡漠；

　　6、廠家對經銷商“如孫子一樣疼愛，又像賊一樣防”的狀況明顯，處在風口浪塵的經銷商并不安寧，他們均不敢輕易相信廠家的承諾，已有一定合作年限的合作品牌更不敢輕言放棄；

　　7、被廠家慣養(yǎng)的經銷商開拓力，激情已是江河日下，他們更是缺乏重新開拓，整合的勇氣，創(chuàng)造力和魄力，做新品牌還需要有一個重新開拓的成本，短時間內也不能見效，經銷商表面“強盜”態(tài)的背后其實隱著不易被覺察的心虛和脆弱；

　　8、“做生不如做熟”、“非萬不得已不會撤換品牌”的經營思路指導著大多數(shù)經銷商，因此短期內做出“不降價打死不進貨”決定的可能性很小，所有的叫喧也只是虛張聲勢罷了，同時一個非常清晰的事實是：行業(yè)已處成熟后期，局部萎縮狀態(tài)明顯，此時再重新操作一個新品牌，沒有獨特的性價比產品，不具有有賣點的營銷政策，缺少成熟市場操盤的功力，沒幾個經銷商有信心接盤，更不可能放棄看到見的輕松利潤不賺另起爐灶；

　　9、金融海嘯沖擊下的原料價格仍處下滑的波動態(tài)勢，誰都無法準確把握下一步的變化。這使得此時的任何等待均有時效，持幣待望的經銷商在產品漲價階段已是局部等待了，再繼續(xù)等待的可能性已不大；

　　股市有句名言：下跌中你永遠不可能買到最低價。

　　目前的形勢下廠家不可能給出最低的價，那些一次性大幅降價的作法絕對是盲目，沖動的，而經銷商所有表現(xiàn)出來的強勢等待絕大部分是沒有數(shù)據(jù)依托，不理性，人云亦云的躁動。

　　“降，必須降，這是個時不我待的選擇”，面對大勢，我堅定不移地向總經理表達了自己的明確產場，總經理也無半點遲疑地給予了肯定和支持。其實，降價在總經理的心中已是清晰定格的，只是他想在如霧里看花的時局中得到一個強力支持和執(zhí)行的聲音，一個有別于其它同行雷同的降價手法。

　　哪這個價降多少，如何降呢？直接發(fā)文通知降價幅度？波動的原料價格可能面臨再次降價，哪又得發(fā)補充文件，這會讓已有些亂的局面更加混亂；而直接降價的幅度與貪婪的經銷商期望相差太大他們仍不會賣賬進貨，更重要的是直接大幅度降價，牛皮的經銷商會認為這是應該得的，最多能讓他們緩慢地正常進貨，并不能達到讓他們積極、踴躍既補貨又備貨的良好目的。意識中，哪些持幣待望的經銷商正如端著槍的“強盜”，手中揣著的鈔票就象他們揮舞的槍，神氣十足。我明白在這一表面強弱清晰的博弈中，采用常規(guī)或同行雷同的手法是不能改變公司目前的頹勢及達成總經理理想成果的。紛繁中我歸納了同行的政策信息，大同小異：

　　1、直接降價；2、間接降價—買幾送幾；3、搭售+小幅降價；4、多訂貨可給運費。

　　孫子兵法有語：攻城為下，攻心為上，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者。面對“強盜”態(tài)的經銷商我決定對似敵非敵，似友非友的他們采取以暴制暴的“強盜”營銷政策，并努力促成三個成果：

　　一、讓企業(yè)擺脫目前銷量嚴重下滑造成的生產困境（這是生產型企業(yè)最大的困難）；

　　二、扭轉廠商博弈中的廠家劣勢地位，實現(xiàn)經銷商管控中的部分主動權；

　　三、部分化解市場開拓及經銷商管理中遺留的歷史弊病，如：企業(yè)部分或全部承擔經銷商貨運費的問題，結算問題；

　　方案也即刻落實：

　　一、硬體

　?。ㄒ唬┴攧詹俊⑸a部據(jù)目前的產品成本經總經理和我分析后，設置最高的讓利點數(shù)15％即產品降價最大幅度；

　?。ǘ┊a品價格維持不變，最高15％的現(xiàn)金讓利點數(shù)不發(fā)文給經銷商，只公司內部銷售人員知悉；

　?。ㄈ┮?ldquo;獎上加獎、不訂不爽”的特大優(yōu)惠政策（固定返點+訂量返點）發(fā)文給經銷商，而不是直接發(fā)文通知降價，固定點作餌，浮動點為加貨助推劑，但文件中只告之固定返點，訂量（即時和當月累計）返點文件上并不說明；

　?。ㄋ模?jù)年銷量按A、B、C三類細分全國幾百家經銷商：30萬以上為A類，10-30萬為B類，10萬以下為C類；并對各類客戶信譽度，忠誠度，退貨比率，合作年限，付款方式，運費支付，有無歷史口頭承諾政策等資訊作詳細的注明。

　　二、軟體

　?。ㄒ唬I銷總動員

　　1、明晰此次“強盜”營銷的指導思想：經銷商拿的越多，得到的越多（返點即降價幅度）；

　　2、經銷商與廠家的角色重新定位：是合作伙伴關系而非經銷商自詡的“上帝”，以此增強銷售人員的“強盜”心態(tài)；

　　3、堅定銷售人員信心：講解政策核心，優(yōu)勢，可行性分析，消除心理顧慮；

　　4、電話營銷培訓：規(guī)范電話營銷語言，指導電話溝通技巧，經銷商質疑的答復內容；并重點說明要解讀（透出的是主動和強勢，有不可更改性，無討價還價的余地）政策非解釋；

　　5、確立“先見訂單再給政策”的執(zhí)行原則，采取“羊狼有別，草肉奉之”的戰(zhàn)術，客戶類別不同報給對方最低讓利的起點數(shù)不同，如A類客戶，最低讓利點數(shù)為6％，C類客戶最低讓利點數(shù)為3％.

　?。ǘ﹩栴}處理思路

　　1、對哪些由公司部分負擔或全部負擔運費的客戶，告之對方當次或當月累計訂貨量達到多少就可以多爭取幾個點，運費以后由經銷商自己負擔；

　　2、對非正常退貨的客戶，據(jù)退貨量和已訂貨量，要求對方再加貨多少就可以協(xié)助處理多少數(shù)額；

　　經過幾天厲兵秣馬的運籌，銷售人員低落情緒，剛開始時的顧慮，底氣不足等心結解開，讓他們有足夠空間靈活掌控經銷商返點即降價幅度的方法使得他們有了“債主”的感覺。10月下旬方案在規(guī)定的2天時內正式發(fā)文落實到各經銷商，緊隨的是緊張有序的政策解讀、催單、加單、催款、結算、退貨、申請優(yōu)惠等電話營銷內容并按我的計劃、步驟如火如荼地展開。

　　銷售例會上，銷售員幾乎每天均有收獲：或是某經銷商同意給他幾個點就加了一萬的貨；或是某經銷商的運費搞定了，給他一個點，以后全由經銷商負擔；或是某經銷商被我說服愿意當次訂貨給十二個點，以后固定給八個點款到結算……話語中透著的，臉上洋溢的盡是成就和滿足感。雖然運行中仍有不少經銷商，尤其是部分A、B類經銷商對方案給予抵毀，批評，叫喧公司太霸道，在忽悠小孩：要給條件才降價，這么做，你公司會做死的！當然，對此負面情況我在營銷動員會和戰(zhàn)前電話營銷培訓課上均作了詳細分析并集合團隊智慧的基礎上做好了統(tǒng)一又適度靈活的回答內容，所以實戰(zhàn)時也沒遇到太大的麻煩，也可謂是做到了“兵來將擋，水來土淹”。漸漸地，表現(xiàn)憤憤的部分經銷商揣著鈔票當槍桿揮舞的強勢也屈于缺貨壓力和原料波動的外力左右，都緩緩進入方案設定的渠道上：訂貨，加貨，以獲取最大的返點，最低的價格。而事實狡猾的經銷商在銷售員委婉、關切，又有些不可置否“再加多少貨，再申請多點優(yōu)惠”的善良誘導下幾乎失去了議價的激情和能力，因為他們永遠不知道我公司產品到底有多少降幅。五個點？加些貨可給八個點；八個點？加點貨，可給十二個點……而我們的解讀很簡單：這是公司規(guī)定，你下多些貨我會努力爭取更多優(yōu)惠的！

　　戰(zhàn)鼓雷鳴，長驅直入，11月份銷售數(shù)據(jù)出來：銷售額比10月份增長30％，平均返點數(shù)為8％（即產品價格降幅），公司部分或全部負擔運費的客戶36％改變成經銷商自己承擔運費，此項降低當月營銷費用1.5％，兩項沖抵11月份產品降價幅度實際為6.5％，前期庫存的原料和產品在靜悄中所剩無幾了；12月份，在我安排再加大些優(yōu)惠力度指導下，銷售額比上月增長40％，平均返點為11％，運費客戶問題處理數(shù)較11月增加10％，截止12月31日，銷售部仍有近60萬的待發(fā)貨訂單，冷清了幾個月的車間又開始熱鬧起來，不停加班加點忙碌的工人充滿了春節(jié)豐收回家的忡憬和喜悅。

　　元旦午夜，我同公司老總坐在一典致的咖啡美食館品著咖啡，對座的他正接完一個電話，興致盎然地說：“我一個開廠的朋友問我，聽說我們公司生意這幾個月生意還很好，有什么高招，他們廠都早早放假了……”，言語中滿是愜意和榮耀，我會意地笑了笑。透過窗櫥，迎接牛年的絢麗焰火讓我多了一分沉思——金融危機的巨浪已漸退去，可危險還遠沒有結束，明年，還能這樣做“強盜”嗎？！