追求基業(yè)常青、建立百年老店是每個(gè)企業(yè)的理想，然而企業(yè)和行業(yè)均有自己的生命周期，在其生命中，亦要經(jīng)歷無數(shù)的困難與危機(jī)。華為部分骨干的另立門戶、聯(lián)想的裁員、杜邦的特富龍事件……能否在成熟和衰退期實(shí)現(xiàn)突破，能否在危機(jī)與殘酷現(xiàn)實(shí)中崛起，能否如鳳凰般浴火再生，則是每個(gè)成長中的企業(yè)家需要必經(jīng)的心理關(guān)口。

　　在管理學(xué)名著中《從優(yōu)秀到卓越》的一書中有個(gè)秘訣——斯托克代爾悖論，書中指出所有實(shí)現(xiàn)超越的公司，均從直面殘酷現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，而越向成功之路的。這個(gè)理論源自一個(gè)美國式的“紅巖”英雄故事：在越戰(zhàn)最激烈時(shí)期被俘的美國海軍上將在河內(nèi)希爾頓戰(zhàn)俘營關(guān)押的美方最高軍事指揮官吉姆·斯托克代爾，從1965年至1973年之間，雖飽經(jīng)言行拷打卻堅(jiān)持斗爭，并在戰(zhàn)俘內(nèi)部組織斗爭，以破壞越方利用戰(zhàn)俘做宣傳的計(jì)劃。由于鼓勵(lì)人們能在虐待中堅(jiān)持生存下來，他創(chuàng)造了一套內(nèi)部通訊的聯(lián)絡(luò)方式，用敲擊代碼來代替字母，打破了越方要將他們完全隔離的打算。獲釋后，他獲得極高的榮譽(yù)。

　　因此，柯林斯大師認(rèn)為，斯托克代爾的精神的實(shí)質(zhì)是：人必須堅(jiān)持自己一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。將人們區(qū)分開來的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。斯托克代爾悖論是所有創(chuàng)造奇跡之人的縮影，不論是主導(dǎo)自己的生活，還是領(lǐng)導(dǎo)他人?？铝炙瓜嘈胚@種精神的實(shí)質(zhì)其實(shí)也是卓越的企業(yè)與其他企業(yè)之差別所在。

　　困難無其數(shù)

　　企業(yè)面臨的最多的困難大多來自整個(gè)行業(yè)周期性的繁榮與衰退。在2000年3月后納指的大跌曾讓許多IT企業(yè)喪失了生存的力氣和勇氣。電信運(yùn)營商與企業(yè)的投資縮減，形同廢紙的股票期權(quán)讓員工的信越來越弱。然而作為互聯(lián)網(wǎng)世界的代言人和領(lǐng)頭羊。思科的總裁錢伯斯則無論在公開場合還是私下里，都一再強(qiáng)調(diào)思科有能力改變世界，年收入增長仍可達(dá)到30％以上，也指出，在IP語音與無線互聯(lián)網(wǎng)，以及網(wǎng)絡(luò)存貯設(shè)備和光纖設(shè)備領(lǐng)域，仍然充滿商機(jī)。另一方面，錢伯斯也得面對行業(yè)不景氣和萎靡的這一冷峻現(xiàn)實(shí)。2001年曾經(jīng)發(fā)誓永遠(yuǎn)不裁員的錢伯斯，也不得不痛下狠手，將思科22億美元的過剩庫存進(jìn)行了銷帳處理，并裁員18％，并把自己的工資降到了1美元。在他的帶領(lǐng)下，思科成功地走過了IT業(yè)的寒冬，并利用這段經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，從朗訊和北電等競爭對手手中搶奪了大量的市場份額。2004年8月，思科的2004年財(cái)年的業(yè)績再次不負(fù)眾望，2004年財(cái)年的全年的凈銷售額為220億美元，必2003年財(cái)年增長了16.8%，錢伯斯也結(jié)束了長達(dá)3年1元年薪的歷史。

　　但企業(yè)面臨的最大的困難莫過于其在其生命周期的每個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，所面臨的決策迷局。英特爾的前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫在其1996年出版的《只有偏執(zhí)狂才能夠成功》寫道：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們設(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)必須經(jīng)歷的最大的磨難。”那些成功實(shí)現(xiàn)跨越公司的企業(yè)家能夠排除一切干擾，在取決成敗的關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上集中精力，全力實(shí)現(xiàn)突破。而他們能夠做到這點(diǎn)原因則在于他們能夠兼顧兩者（堅(jiān)持勝利的信念的同時(shí)恪守直面殘酷現(xiàn)實(shí)的原則），而且不偏不倚，并最終找到一個(gè)簡單而又深刻的道理，做出了真正能帶動(dòng)公司走出困境的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。例如，20年前，在日本廠商的大舉進(jìn)攻中，英特爾的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)衰退，產(chǎn)品在倉庫里堆積如山，資金周轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了問題。1985年，當(dāng)時(shí)尚為公司總裁的格魯夫和公司的董事長兼首席執(zhí)行官的摩爾直面公司的困境，承認(rèn)自己在存貯器領(lǐng)域的失敗，而轉(zhuǎn)向微處理器，成功的實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，穿越了死亡之谷。1992年，英特爾成為世界半導(dǎo)體行業(yè)的霸主，讓第二名的AMD無法望其項(xiàng)背。

　　挖掘現(xiàn)實(shí)的殘酷一面

　　然而所謂身在廬山，迷宮中的企業(yè)往往只知在困境中，而不了解困境最真實(shí)也是最殘酷的一面，因而也就無從談起如何做出一系列的正確的決策。IBM大中國區(qū)首席執(zhí)行總裁曾說過：“溝通對每一家公司都很重要，而大的公司通常的問題是高層主管沒有辦法聽到客戶的聲音，沒有辦法聽到員工的聲音，沒有辦法看到市場的變化。”因此，此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先要?jiǎng)?chuàng)造一種文化氛圍：在那里，可以傾聽來自各方面的意見，而事實(shí)也就隱藏在這些各種各樣的聲音中。英特爾能夠從存貯器危機(jī)中重整旗鼓的原因，也在于格魯夫從摩爾口中聽到了事實(shí)的真相“一個(gè)新的CEO一定會(huì)從存貯器市場中退出”，從而做出了對Intel具有革命性意義的戰(zhàn)略決策——進(jìn)軍微處理器市場。

　　IBM前董事長兼首席執(zhí)行官郭士納在帶領(lǐng)IBM這個(gè)藍(lán)色巨人走出大企業(yè)維谷時(shí)，也采取了類似的方式，他取勝的秘訣不是技術(shù)，而是他使IBM找回了過去成功的最基本的原理：與客戶的密切聯(lián)系。他堅(jiān)持走出辦公室，將40％的時(shí)間用于與客戶交談，虛心聽取他們的意見。當(dāng)他聽客戶抱怨IBM大型機(jī)過于昂貴時(shí)，立即停止公司內(nèi)部關(guān)于定價(jià)的各種爭論，而是下令削價(jià)30％。為方便客戶的使用，IBM還斥資7.43億美元收購Tivoli系統(tǒng)公司，用于改善系統(tǒng)管理技術(shù)，簡化復(fù)雜的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。

　　在創(chuàng)造實(shí)事求是的講實(shí)話的氛圍時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先鼓勵(lì)大家多提問題，而少要求答案。也就是人們常說的發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要的原因。同時(shí)，每個(gè)參會(huì)者之間應(yīng)該實(shí)行對話機(jī)制，可以彼此爭論，真理的火花也就是在這樣的氛圍中碰撞出。對于公司目前的實(shí)際狀況和以往的犯下的錯(cuò)誤，要進(jìn)行沒有指責(zé)的詳盡、透徹的事后分析，以開放的心態(tài)找到問題的實(shí)質(zhì)。此外，還應(yīng)該建立紅旗機(jī)制——當(dāng)“紅旗”豎起的時(shí)候，所有的人必須傾聽，即建立起信息流動(dòng)的通暢渠道，并使問題能夠引起大家的足夠的重視。

　　郭士納傾聽員工的意見的機(jī)制就是很好的例證。在上任之初，他就一改IBM的等級森嚴(yán)的陳腐做法，實(shí)施門戶開放的政策，經(jīng)常直接到下屬的辦公室，直接詢問事情的進(jìn)展。同時(shí)建立了申訴與懇談的機(jī)制，員工如果有關(guān)于工作或公司的意見，應(yīng)該首先與直屬經(jīng)理懇談，如果有解決不了的問題，可以向各個(gè)事業(yè)單位的主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，上級會(huì)對這些意見進(jìn)行調(diào)查和處理。此外，員工可以直接用email與他進(jìn)行溝通，從不通過別人來傳達(dá)他的問題，相反他經(jīng)常直接打電話給低層經(jīng)理解決問題。通過這些看似平凡的方式上，郭士納使藍(lán)色巨人青春煥發(fā)：2001年IBM的股票從郭士納上任時(shí)的12美元漲到了100美元，銷售收入也達(dá)到了884億美元，凈利潤則高達(dá)77億美元。