要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因為這要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。

在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物—例如，啟動新的生產(chǎn)線、新型的服務(wù)，或者進軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。

其實，由于某種原因，要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因為這要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到半個地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠，或者把大筆的研究資金投入到一個帶冒險性質(zhì)的新技術(shù)中。他們也往往不愿意給予國內(nèi)外的新項目足夠的自主權(quán)。

但是要讓一個新項目有更大的成功機會，你卻必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第二十年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向盈利的指南手冊，所以應(yīng)該特別對待。

但人們通常并未認(rèn)識到這一點。

多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來擴展到國際市場。最近，我還擔(dān)任了幾家公司的成長顧問。而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項目時遭遇的種種困難。

總結(jié)起來，那些公司在啟動新業(yè)務(wù)時有三個常見的錯誤。

首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線的人員。

其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

第三，他們限制了新項目的自主權(quán)。

所有這些錯誤都是完全可以理解的。開辦任何一項新業(yè)務(wù)，不管是新的IP電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運。在推動一項新業(yè)務(wù)的時候，你必須鼓勵它—“想贏怕輸”的心理永遠是不對的。

這里有三條原則，能讓有機增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是以上錯誤行為的藥方。

給予新項目足夠投資

—從人力到物力

許多公司往往根據(jù)新項目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點兒說，這是很短視的。對于新項目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應(yīng)該抱同樣的心態(tài)。

談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長大，正打算在退休前兩年尋求點兒冒險經(jīng)歷的制造部門的老員工，他們往往被送到國外去，負責(zé)新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯、但缺乏激情的經(jīng)理，從原來的安靜的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過來，負責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。

這是沒有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。事實上，新項目的領(lǐng)導(dǎo)必須有點兒“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神。

有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長不大。

我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點兒扼殺了新項目。第一是PET項目，它是一種檢測癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1000萬美元。

第二是我們在1992年開發(fā)的小型噴氣式飛機引擎業(yè)務(wù)，當(dāng)時的銷售額為5000萬美元。但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。

因此，PET和小型發(fā)動機項目都沒有得到它們的部門和總部足夠的時間、關(guān)注和資金投入，逐漸陷入萎縮。小發(fā)動機業(yè)務(wù)還算有點兒運氣，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關(guān)注—可是還沒有人愿意買。

是市場環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對這兩項新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現(xiàn)。PET的年銷售額達到了4億美元，而小型發(fā)動機也從短途航空業(yè)務(wù)的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長最快的部分。

新項目需要拉拉隊

—持續(xù)和大聲地助威

當(dāng)NBC開始建立自己的有線電視頻道MSNBC和CNBC時，我在所有可能的公開場合讓它們得到不同尋常的關(guān)注。例如，在NBC的業(yè)務(wù)回顧會上，我就重點宣講有線項目，而不是NBC的西海岸團隊推廣其新網(wǎng)絡(luò)喜劇的事情。我甚至也沒有問，出席NBC下一次大型活動的會是哪些明星。相反，為了證明我的堅定支持，我問了MSNBC和CNBC的總裁關(guān)于用戶增長率和節(jié)目內(nèi)容的問題，要知道，他們當(dāng)時幾乎都沒有什么業(yè)務(wù)收入。

但是，做拉拉隊不只是要讓高級經(jīng)理做宣傳，還要給新項目實際的支持。這可能意味著打破傳統(tǒng)的層級規(guī)范，但對新項目而言，獲得組織的關(guān)注是更重要的。例如，與其銷售額的水平相比，新項目的報告層次至少應(yīng)該高兩級。如果有可能，他們應(yīng)該直接對CEO負責(zé)。至少他們也應(yīng)該在CEO的日程表上占據(jù)特殊的位置。

應(yīng)該承認(rèn)，為新項目做大量宣傳會有一個潛在的大問題。如果項目失敗了，你是否會顏面盡失？

你最后或許會變得啞口無言。但那也是賭博的一部分，人們不應(yīng)該回避它。許多報刊都曾報道過，我以前是多么支持XFL—2000年時NBC發(fā)起的新橄欖球聯(lián)賽。從商業(yè)投資的角度來看，我當(dāng)時的確覺得這個項目沒有任何問題，而我也是這樣說的。誰知，新聯(lián)賽在痛苦的12個星期的賽季之后就宣告失敗了，使公司損失了6000萬美元。媒體則幸災(zāi)樂禍，把我和另外一位聯(lián)賽的鼓吹者迪克-埃伯索爾當(dāng)成了許多笑話的主角。所幸的是，那次打擊后來比較平靜地過去了。

那么這里有什么底線嗎？

即使要面臨這樣的風(fēng)險，你還是要為新項目的前進而努力宣傳—夸大其詞地宣傳。

因為如果你不這樣做，新項目就會先天不足。如果你這樣做了，但項目依然失敗，那也該承認(rèn)自己曾扮演過的角色。不要覺得太奇怪—你相信某個項目會贏，但最后沒有成功。

如果項目成功了，那將是團隊的勝利，會讓你有種偉大的感覺。

給予新項目自由度

這并不是一條真正的原則。因為有關(guān)新項目應(yīng)該獲得多大自由度的問題，并沒有現(xiàn)成的模式，能夠有的不過是個反復(fù)探索的過程。主要應(yīng)記住的事情是：在這個過程中，要給新項目一個比你愿意給的更大的自由度，而不是更小。

現(xiàn)在我們都知道，在大企業(yè)里，新項目在啟動時既沒有現(xiàn)成的業(yè)績，也沒有足夠的政治資本。而在小公司中，把新業(yè)務(wù)放到重點位置就要容易得多。

可是，適當(dāng)?shù)淖杂啥葧o人們主人翁意識和自豪感。在理想的情況下，配備有強大領(lǐng)導(dǎo)者的新項目應(yīng)該自己擁有所有的生產(chǎn)工具，例如建立獨立的研發(fā)、銷售和市場隊伍。他們有權(quán)自己主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。

我自己對于給新項目適當(dāng)?shù)淖杂啥鹊膽B(tài)度，與我早年作為Noryl項目負責(zé)人的經(jīng)歷有關(guān)。Noryl是一種我們從1964年開始實驗的新型塑料，它既讓人充滿期待，又麻煩不斷。但是當(dāng)研究團隊找對了Noryl的化學(xué)成分，并消除了其中的技術(shù)缺陷之后，我就開始為自己的獨立運營目標(biāo)而努力了。

當(dāng)時的公司高層人士認(rèn)為，我應(yīng)該利用現(xiàn)成的銷售隊伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料產(chǎn)品中做混合銷售。但我認(rèn)為，那些銷售人員可以輕輕松松地把每批5萬美元的Lexan塑料賣給波音或者IBM公司，但絕不會再下力氣去推銷當(dāng)時每批只值500美元的Noryl塑料，世界上沒有人會這么傻。我這樣比喻，你可以坐在扶手椅上，隨便就能把Lexan賣掉，但銷售Noryl卻需要四處奔波的瘋狂勁兒！我以足夠的熱心和堅持—或者說是令人不愉快的態(tài)度—來說明這件事情，兩年之后，我的老板態(tài)度軟化了。

當(dāng)Noryl最終開始獨立發(fā)展以后，市場很快起飛—我們感覺自己就像那些白手起家的創(chuàng)業(yè)家一般，雖然公司還是給我們提供了堅強的后盾。在接下來兩年，Noryl的銷量大幅度提升。1969年，當(dāng)我獲得提拔，負責(zé)整個塑料產(chǎn)業(yè)之后，我還是把Noryl當(dāng)做一個獨立業(yè)務(wù)來對待。這是因為，盡管獲得了成功的開拓和迅猛的發(fā)展，我依然認(rèn)為多給點兒自由度對該業(yè)務(wù)是有利的。實際上，Noryl如今已經(jīng)發(fā)展為年銷售額達到10億美元以上的大產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)初的15年里，它一直在GE的塑料部門中有自己獨立的市場和銷售業(yè)務(wù)。

案例：GE如何選派GE中國的領(lǐng)導(dǎo)人？

通過在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。

20世紀(jì)90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。

于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負責(zé)，他就是吉姆-麥克納尼，是新預(yù)算制度的積極推進者。

當(dāng)時，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮(zhèn)銷售額達40億美元的工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO，他在各個方面都是出色的選手。

他管轄著我們的主流產(chǎn)業(yè)之一，有25000名下屬，舒適的辦公室和精心訓(xùn)練、一手提拔起來的團隊。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會成為集團的副董事長。

然而，我們派他去了香港的辦公室，只有一名助理，幾個下屬。

這個任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場之后，我們所有的部門也都如法炮制。

吉姆和他的部門所開發(fā)的中國業(yè)務(wù)今天已經(jīng)實現(xiàn)了40億美元的年銷售額。他也到3M公司擔(dān)任了CEO.

當(dāng)GE把吉姆-麥克納尼送到亞洲去的時候，我們不但舉行了媒體發(fā)布會，把消息傳出去，而且盡量大肆渲染。在每次高層管理會議上，我都不厭其煩地談?wù)搶λ娜蚊?。?dāng)我去業(yè)務(wù)現(xiàn)場視察的時候，我也一定要讓每個人都了解到，公司正在加大對中國的投入，必須把最好的人送到那里去。吉姆對于我試圖傳達的信息來說可謂完美的榜樣。