魏慶先生在10多年的職業(yè)生涯中，先后在內外資企業(yè)扮演過不同的角色。依據(jù)其在不同崗位上的體悟，魏慶先生創(chuàng)作了“中外企業(yè)經(jīng)營管理對比”系列文章。前兩篇——《中外新產(chǎn)品上市比較》和《中外經(jīng)銷商管控比較》，在本刊獨家刊發(fā)后，引發(fā)了讀者的大討論。應廣大讀者的要求，我們特意邀請魏慶先生創(chuàng)作了第三篇——《中外團隊管理手法比較》，以饗讀者。

團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。

很多內資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強。”他的信心來自于：“員工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強。”實際上這只是老板一廂情愿的想法。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業(yè)終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數(shù)企業(yè)都羨慕外資企業(yè)的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業(yè)老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么你的企業(yè)市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現(xiàn)象……

捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結果上，你還敢說你的執(zhí)行力好？

執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。

要素一：決策機制

自己的“指導力”——你的市場決策是否正確？

市場決策準確度的提高，要看四件事：

1.決策者的市場走訪：

決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

2.信息收集和上傳通道：

僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。

3.決策的產(chǎn)生：

根據(jù)多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。

4.決策的校準：

科學的決策校準有三個步驟。

權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經(jīng)理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業(yè)目前的財務和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。

議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務、生產(chǎn)、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。

實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。

中外對比：

1.從切合市場實際的方面來講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。

內資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。”

2.在決策的產(chǎn)生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。

內資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經(jīng)常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。

3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。

優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經(jīng)銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經(jīng)理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。

劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環(huán)節(jié)略勝一籌。

外企很不理解，為什么我們研究一大堆數(shù)據(jù)上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？

無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。

靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。

要素二：員工素質和培訓

指導力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎？當然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣！

于是有人說——這是團隊的人員素質問題。

我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經(jīng)營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經(jīng)理中也有不少并未達到本科水平。

中小內資企業(yè)的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。

外資企業(yè)和內資大型正規(guī)企業(yè)相比，人員素質上優(yōu)勢越來越小。但是為什么國際企業(yè)能在市場表現(xiàn)、團隊執(zhí)行力上有明顯優(yōu)勢？

員工的培訓是根本原因之一。

中外對比：

一、內資企業(yè)的教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經(jīng)營成本——越少越好。

2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎？每年開年度大會搞一次算了。

3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了！

4.內部訓練系統(tǒng)：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業(yè)內部的培訓系統(tǒng)和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢——市場上流行什么，培訓經(jīng)理就花錢買什么。

5.培訓后管理：絕大多數(shù)內資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。

一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了？”個個都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了！難怪內資企業(yè)這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。

培訓不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。

二、外資企業(yè)教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓是制度，培訓費是投資——不在于花錢多少，要看投入產(chǎn)出比。

2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業(yè)不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。

3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數(shù)培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。

4.內部訓練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。

5.培訓后管理：目前外資企業(yè)的培訓后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓內容的消化吸收和內化；其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。

2007年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區(qū)域推行。

外資企業(yè)的培訓贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。

美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在培訓這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。

企業(yè)最大的累贅是沒有經(jīng)過培訓的業(yè)務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說說而已。

培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。

要素三：建立標準

執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執(zhí)行。

標準化的管理貢獻是什么？

1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：

標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。

2.經(jīng)驗總結和培訓，降低執(zhí)行難度：

標準化本身就是對前人經(jīng)驗的總結。在此基礎上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

中外對比：

內外資企業(yè)在團隊管理上最大的區(qū)別就在這里，每一個外資企業(yè)都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業(yè)所有關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，員工做事都有可以依循的標準，比如——

人和事的標準：大到新產(chǎn)品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……

物的標準：貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業(yè)績看板書寫標準……

財?shù)臉藴剩嘿M用的申報核銷標準、票據(jù)的傳送使用標準……

內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。

新品上市，內資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經(jīng)理——產(chǎn)品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

問題1：標準化會造成僵化？

解答：錯！現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK.兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。

問題2：“兵無常勢，水無常形”？

解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經(jīng)銷商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。

我不這么看！

行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80％的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎？不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！

解答：對內資企業(yè)來講，直接建立全套的標準化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持?？梢韵葟年P鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經(jīng)銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經(jīng)過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。

點評：

中國功夫PK西洋拳，培訓環(huán)節(jié)我們輸了。標準化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。

要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。

顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。

要素四：監(jiān)控機制

執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。

1.結構決定功能：重點工作必須設置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務部人員，還是要求各級經(jīng)理必須調出當?shù)氐呢攧諜n案進行檢查？

2.中轉管理平臺：總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線，還要有各地中轉管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設置，逐級監(jiān)控才有效。

3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。

4.信息匯報：監(jiān)控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網(wǎng)站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應，聞風而動。管理不滯后，監(jiān)控才有價值。

5.監(jiān)控核心內容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務管理難度在于業(yè)務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么？監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。[page]魏慶先生在10多年的職業(yè)生涯中，先后在內外資企業(yè)扮演過不同的角色。依據(jù)其在不同崗位上的體悟，魏慶先生創(chuàng)作了“中外企業(yè)經(jīng)營管理對比”系列文章。前兩篇——《中外新產(chǎn)品上市比較》和《中外經(jīng)銷商管控比較》，在本刊獨家刊發(fā)后，引發(fā)了讀者的大討論。應廣大讀者的要求，我們特意邀請魏慶先生創(chuàng)作了第三篇——《中外團隊管理手法比較》，以饗讀者。

團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。

很多內資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強。”他的信心來自于：“員工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強。”實際上這只是老板一廂情愿的想法。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業(yè)終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數(shù)企業(yè)都羨慕外資企業(yè)的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業(yè)老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么你的企業(yè)市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現(xiàn)象……

捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結果上，你還敢說你的執(zhí)行力好？

執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。

要素一：決策機制

自己的“指導力”——你的市場決策是否正確？

市場決策準確度的提高，要看四件事：

1.決策者的市場走訪：

決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

2.信息收集和上傳通道：

僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。

3.決策的產(chǎn)生：

根據(jù)多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。

4.決策的校準：

科學的決策校準有三個步驟。

權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經(jīng)理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業(yè)目前的財務和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。

議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務、生產(chǎn)、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。

實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。

中外對比：

1.從切合市場實際的方面來講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。

內資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。”

2.在決策的產(chǎn)生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。

外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。

內資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經(jīng)常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。

3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。

優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經(jīng)銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經(jīng)理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。

劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環(huán)節(jié)略勝一籌。

外企很不理解，為什么我們研究一大堆數(shù)據(jù)上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？

無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。

靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。

要素二：員工素質和培訓

指導力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎？當然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣！

于是有人說——這是團隊的人員素質問題。

我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經(jīng)營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經(jīng)理中也有不少并未達到本科水平。

中小內資企業(yè)的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。

外資企業(yè)和內資大型正規(guī)企業(yè)相比，人員素質上優(yōu)勢越來越小。但是為什么國際企業(yè)能在市場表現(xiàn)、團隊執(zhí)行力上有明顯優(yōu)勢？

員工的培訓是根本原因之一。

中外對比：

一、內資企業(yè)的教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經(jīng)營成本——越少越好。

2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎？每年開年度大會搞一次算了。

3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了！

4.內部訓練系統(tǒng)：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業(yè)內部的培訓系統(tǒng)和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢——市場上流行什么，培訓經(jīng)理就花錢買什么。

5.培訓后管理：絕大多數(shù)內資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。

一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了？”個個都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了！難怪內資企業(yè)這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。

培訓不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。

二、外資企業(yè)教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

1.理念：培訓是制度，培訓費是投資——不在于花錢多少，要看投入產(chǎn)出比。

2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業(yè)不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。

3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數(shù)培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。

4.內部訓練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。

5.培訓后管理：目前外資企業(yè)的培訓后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓內容的消化吸收和內化；其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。

2007年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區(qū)域推行。

外資企業(yè)的培訓贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。

美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在培訓這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。

企業(yè)最大的累贅是沒有經(jīng)過培訓的業(yè)務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說說而已。

培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。

要素三：建立標準

執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執(zhí)行。

標準化的管理貢獻是什么？

1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：

標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。

2.經(jīng)驗總結和培訓，降低執(zhí)行難度：

標準化本身就是對前人經(jīng)驗的總結。在此基礎上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

中外對比：

內外資企業(yè)在團隊管理上最大的區(qū)別就在這里，每一個外資企業(yè)都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業(yè)所有關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，員工做事都有可以依循的標準，比如——

人和事的標準：大到新產(chǎn)品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……

物的標準：貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業(yè)績看板書寫標準……

財?shù)臉藴剩嘿M用的申報核銷標準、票據(jù)的傳送使用標準……

內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。

新品上市，內資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經(jīng)理——產(chǎn)品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

問題1：標準化會造成僵化？

解答：錯！現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK.兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。

問題2：“兵無常勢，水無常形”？

解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經(jīng)銷商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。

我不這么看！

行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80％的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經(jīng)銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎？不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！

解答：對內資企業(yè)來講，直接建立全套的標準化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持?？梢韵葟年P鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經(jīng)銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經(jīng)過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。

點評：

中國功夫PK西洋拳，培訓環(huán)節(jié)我們輸了。標準化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。

要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。

顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。

要素四：監(jiān)控機制

執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。

1.結構決定功能：重點工作必須設置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務部人員，還是要求各級經(jīng)理必須調出當?shù)氐呢攧諜n案進行檢查？

2.中轉管理平臺：總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線，還要有各地中轉管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設置，逐級監(jiān)控才有效。

3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。

4.信息匯報：監(jiān)控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網(wǎng)站、月會周會等?？偛侩S時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應，聞風而動。管理不滯后，監(jiān)控才有價值。

5.監(jiān)控核心內容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務管理難度在于業(yè)務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么？監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。[page]

中外對比：

在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內資企業(yè)劣勢明顯。

1.從管理理念上講：內資企業(yè)的決策者大多沒有經(jīng)過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.從組織機構上看：內資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有——不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。

3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經(jīng)驗和積累，管理制度比較嚴謹。

4.從考核系統(tǒng)上看：內資企業(yè)急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管理員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要！內資企業(yè)對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。

結果是什么？

外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。

點評：

中國功夫PK西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。“用人不疑”的古訓，其實一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。

最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。

這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀！

監(jiān)控環(huán)節(jié)，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經(jīng)驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。

要素五：激勵機制

為什么上學時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標準嗎？老師沒有進行檢查監(jiān)控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。

怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：

1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。

《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進城，搶錢！搶糧！搶地盤！”如果換一種說法：“進了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足！”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑社會是為了興趣呀！”

2.我個人在這里能不能學到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和職業(yè)前景。

一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業(yè)培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見長，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會有“幻覺”——“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當老總，哼……”

3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經(jīng)常半夜叫員工去開會。

授權機制是否給予施展空間，什么意思？科學授權意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。

中外對比：

1.薪資和晉升

外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。

內資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構經(jīng)常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F(xiàn)象。從薪資待遇上看，內資企業(yè)的骨干經(jīng)理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。

2.能不能學到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和企業(yè)前景。

培訓機制上不用多講了，內資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓的態(tài)度和理念。

企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領還是很有榮譽感的。

3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會，會讓人覺得“已經(jīng)進入上流社會”。

授權機制上內資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產(chǎn)生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。

點評：

中國功夫PK西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負各半，中國功夫贏在三點：

薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。

晉升機會較多，這是中國內資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。

內資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內資企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理是“多功能”的。要管理經(jīng)銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產(chǎn)品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。

要素六：處罰機制

已經(jīng)有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標準去積極執(zhí)行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。

處罰機制也有幾個關鍵點：

1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。

2.精確指令：處罰員工時，員工總會找借口說當時領導也“沒說清”，所以命令下達要絕對精確——精確到責任人、完成時間、目標量、完成標準、考核標準……

3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。

4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。

5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制——也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準？誰來核準？否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當?shù)?，民心盡失”。

中外對比：

在處罰機制上，內資企業(yè)很多方面輸給外企。

處罰要依法（處罰制度和監(jiān)控檢核結果）辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經(jīng)形成體系。

外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；

外企對員工處罰當然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊；

外企有比較好的監(jiān)控機制，隨時監(jiān)控員工的工作過程表現(xiàn)，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；

外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規(guī)工作。

相反，內企的處罰往往更具隨意性：

開經(jīng)理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；

內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底；

內企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經(jīng)理破口大罵，但真到了動刀（降級、開除）的時候，經(jīng)常下不了手；

內企的指令下達很少用到5W、2H、甘特圖等專業(yè)工具，常常是“你們給我寫一份深刻總結”、“旺季前都把貨給我壓到位”，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；

內企缺乏過程管理的思想和監(jiān)控措施，所以老好人現(xiàn)象很普遍——上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；

內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天?br />
點評：

中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統(tǒng)是和公司的標準化建設、培訓機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。

外國人重數(shù)據(jù)和標準，中國人重感覺；外國人重實證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現(xiàn)在市場上嗎？

管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。

根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經(jīng)營管理手法由此產(chǎn)生，而中外市場經(jīng)濟歷史長短的不同，企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異！

東西方文化哪個更先進？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦PK起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。

中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、TCL在國際市場上的“壯舉”的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經(jīng)走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經(jīng)不可能，我們需要換個步伐前進。