早春的浙江金華一直陰雨連綿，不過綠源投資控股集團(tuán)（以下簡稱綠源集團(tuán)）董事長倪捷的心情卻陽光燦爛。金融危機(jī)下，浙江許多制造企業(yè)都在裁員降薪，而綠源的員工工資卻在新的一年里增長了30％。

　　老板的QCC

　　在國內(nèi)，QCC（品質(zhì)控制圈）的管理理念多見于知名的大企業(yè)中。電動(dòng)自行車行業(yè)作為低端的制造企業(yè)，幾乎沒有企業(yè)采訪這種管理方式。電動(dòng)自行車行業(yè)研究專家項(xiàng)建新在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)指出，電動(dòng)自行車行業(yè)曾一度受到政策的制約，尤其是在大中型城市，禁行規(guī)定使這個(gè)行業(yè)曾經(jīng)一蹶不振。

　　游走于二三線城市市場的電動(dòng)自行車行業(yè)經(jīng)過10年的發(fā)展，目前還處于諸侯分割市場的局面，沒有占絕對優(yōu)勢的品牌出現(xiàn)。原因是這個(gè)行業(yè)整體技術(shù)含量不高，生產(chǎn)線還是傳統(tǒng)的裝配制造流水線。項(xiàng)建新在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，2007年以來，由于用工成本的提升，一些規(guī)模比較小的企業(yè)被市場淘汰了。

　　綠源集團(tuán)雖然一年有10億元的銷售額，但是也擺脫不了制造業(yè)的弊病。由于每個(gè)環(huán)節(jié)都是工人在操作，效率很難提升。在制造整個(gè)流程中浪費(fèi)驚人。但這些浪費(fèi)具體在哪個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的高層很難知道。當(dāng)初引入QCC管理方式，倪捷就是要為發(fā)動(dòng)基層員工進(jìn)行效率改善提供一種思路。

　　綠源的QCC體系卻與傳統(tǒng)的QCC大有不同，是Question（提出問題）、Communion（交流溝通）、Change（改善變革）三個(gè)英文單詞的縮寫。倪捷認(rèn)為這一本土化QCC理念在實(shí)踐過程中更容易被員工理解。

　　以綠源制造三部為例，這個(gè)部門在制造一線主要負(fù)責(zé)電動(dòng)車的油漆噴涂。噴涂工在工作時(shí)用一只小塑料桶裝油漆到生產(chǎn)線上進(jìn)行噴涂。由于噴涂所使用的油漆顏色不同，裝過一種顏色油漆的小桶不能再裝別的顏色，只能被丟棄。后來，制造三部的一名員工發(fā)現(xiàn)了這一問題。經(jīng)集體智慧溝通后，團(tuán)隊(duì)決定將小桶淘汰，改用低成本塑料袋代替，噴涂槍還可以將塑料袋里的油漆吸得更干凈。這樣每個(gè)月可以節(jié)約輔料費(fèi)5000元。于是塑料袋代替了小桶。后來，又有員工提出使用勺子直接取油漆倒入槍罐的方式，會(huì)降低塑料袋的使用，每月又可以節(jié)約300元。

　　除了使用工具的改進(jìn)，在去年一年中，制造三部不停地有員工提出關(guān)于廢品回收再利用、包裝材料改進(jìn)、操作工藝改進(jìn)等各種節(jié)約成本提高效率的建議，而這種建議往往經(jīng)過小組或者團(tuán)隊(duì)討論認(rèn)為可行之后馬上應(yīng)用到生產(chǎn)中。一年下來，制造三部共節(jié)約了100多萬元的費(fèi)用。

　　員工的QCC

　　如果綠源員工的QCC故事講到這里，一點(diǎn)也不稀奇。但綠源對成本節(jié)約的典型意義在于將其制度化，并成為自下而上的自覺意識(shí)。這其中，綠源獨(dú)特的激勵(lì)方式起了關(guān)鍵作用。

　　在綠源集團(tuán)，每個(gè)月總經(jīng)辦都會(huì)組織“QCC成果發(fā)布會(huì)”，各部門也會(huì)根據(jù)需要在本部門內(nèi)自行組織。通過“QCC成果發(fā)布會(huì)”，將新的工作方式和方法、棘手問題的解決方案、有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)和作品、行之有效的改進(jìn)措施等等拿出來與大家分享，共同交流、探討、評價(jià)。其中重要的環(huán)節(jié)就是現(xiàn)場打分，該分值將作為評估部門和個(gè)人工作成果的重要依據(jù)，會(huì)記入到部門或個(gè)人季度考核分中。

　　綠源集團(tuán)總裁胡繼紅介紹，這個(gè)成果發(fā)布會(huì)的作用非常明顯，往往某一個(gè)部門在聽到別的部門工作的改善方式后會(huì)受到啟發(fā)，結(jié)合自己的部門進(jìn)行改善。而這種改善給員工帶來的是直接的物質(zhì)和精神上的收益。

　　以前文所述制造三部的某員工為例，這個(gè)團(tuán)隊(duì)所提出的物料節(jié)約方案會(huì)在QCC成果發(fā)布會(huì)上公布，團(tuán)隊(duì)會(huì)獲得員工積分獎(jiǎng)勵(lì)，提出改進(jìn)方式的員工個(gè)人也可以獲得一定的積分獎(jiǎng)勵(lì)。積分可以直接兌換現(xiàn)金，也是晉級參考指標(biāo)。最重要的是，員工可以憑積分向企業(yè)進(jìn)行大件貸款。比如，員工子女教育、買房、買車都可以向企業(yè)貸款，利率大大低于銀行。

　　此后還發(fā)現(xiàn)了大額貸款另一個(gè)好處：不僅可以激勵(lì)員工參與QCC的積極性，對于保持技術(shù)成熟的員工隊(duì)伍的穩(wěn)定也是一個(gè)很好的促進(jìn)。

　　對于綠源的QCC，項(xiàng)建新強(qiáng)調(diào)，QCC管理需要投入一定的成本，要想每個(gè)環(huán)節(jié)都有多米諾骨牌式的傳遞效應(yīng)，就必須建立一整套完善的ERP管理系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)匯總每一個(gè)部門和每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理成果。在一些作坊式的小企業(yè)，連正規(guī)的管理體系和財(cái)務(wù)體系都沒有完善，根本無法推行這一管理方法。比如，一個(gè)員工有了節(jié)約創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)，自己如何計(jì)算自己創(chuàng)新的價(jià)值，向哪個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，通過什么樣的方式貫徹執(zhí)行和推廣，最后成本節(jié)約了多少，都需要在一個(gè)成熟的體系里實(shí)現(xiàn)。因此QCC管理方式一定要建立在基本管理體系完善的基礎(chǔ)之上。

　　小資料：QCC

　　本意是Quality Control Circles，即“品質(zhì)控制圈”。

　　這個(gè)概念源自于美國，在日本發(fā)揚(yáng)光大，其特點(diǎn)是由基層員工組成的小組，通過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練及引導(dǎo)，使小組能通過定期的會(huì)議，去發(fā)掘、分析及解決日常工作有關(guān)的問題，促使在第一線工作場所工作的人們，持續(xù)提高并維護(hù)產(chǎn)品、服務(wù)、工作的質(zhì)量。包括日本豐田在內(nèi)的許多日本企業(yè)大多數(shù)采取QCC管理理念和方式。

　　本土QCC

　　即Question（提出問題） 、Communion（交流溝通）、 Change（改善變革）。本土化QCC理念在實(shí)踐過程中更容易被員工理解。

　　QCC管理需要投入一定的成本，要想每個(gè)環(huán)節(jié)都有多米諾骨牌式的傳遞效應(yīng)，就必須建立一整套完善的ERP管理系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)匯總每一個(gè)部門和每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理成果。