對話嘉賓：

　　吳長江/雷士照明控股有限公司總裁

　　廖 曉/權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家，廣州銘略管理咨詢公司總經(jīng)理

　　鄭 磊/招銀國際金融有限公司，戰(zhàn)略與資本市場資深專家

　　皮海洲/獨(dú)立財經(jīng)評論員

　　陳宇峰/浙江工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授，上海金融與法律研究院研究員

　　主持人:今天我們談《公司治理中的個人英雄主義》這樣一個題目，企業(yè)家在企業(yè)管理的過程中有這樣兩種風(fēng)格：一種是他們比較強(qiáng)勢，外在表現(xiàn)就是精力旺盛，一個人能夠處理掉企業(yè)發(fā)展中的所有問題，對企業(yè)有著強(qiáng)大的把控能力，當(dāng)然這種把控不能說對企業(yè)一定是好或者一定是壞；另一種是他們崇尚無為而治，把事情多數(shù)交給職業(yè)經(jīng)理人去干，自己則到世界各地的名山大湖去游覽，優(yōu)哉游哉，而這種悠哉也同樣不能說對企業(yè)一定是好或者一定是壞。那這其中就有一個問題，企業(yè)要發(fā)展得好，企業(yè)家在其中的影響究竟有多大？又應(yīng)該如何發(fā)揮作用？我給大家?guī)砣齻€小議題：

　　1.企業(yè)家的個人理想與完美主義風(fēng)格帶動企業(yè)不斷發(fā)展壯大？

　　2.企業(yè)要永續(xù)發(fā)展更要看重公司治理中的制衡機(jī)制？

　　3.制衡機(jī)制和企業(yè)家精神的結(jié)合與矛盾。

　　利處與應(yīng)有的階段性特征

　　廖曉：

　　個人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展

　　個人英雄主義往往被描繪成為了滿足個人價值的英雄主義和個人主義。而實(shí)際上，我個人認(rèn)為，對企業(yè)來說，企業(yè)家的個人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展壯大，原因主要在于以下幾個方面。

　　一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，往往需要好的愿景，而愿景是一個美好的未來設(shè)計和夢想，對企業(yè)來說，它可以激勵大家朝美好的目標(biāo)奮斗。企業(yè)的愿景往往發(fā)源于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理想或者說夢想。持有個人英雄主義的企業(yè)家往往是描繪愿景的高手，或者說是講故事的高手，可以通過美好的愿景帶動員工不斷奮發(fā)圖強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

　　另外，企業(yè)家的個人英雄主義有利于戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策往往是多種路徑或者方案的選擇，往往意味著風(fēng)險。個人英雄主義往往敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，敢于當(dāng)機(jī)立斷作出快速決策。這往往將帶來戰(zhàn)略決策的高效率和低成本，更不至于貽誤戰(zhàn)略機(jī)遇期。

　　企業(yè)家的個人英雄主義有利于危機(jī)管理。戰(zhàn)略管理是接力賽跑，不是百米沖刺，每個企業(yè)在不同時期都會遭遇大的困境和危機(jī)，而企業(yè)家的個人英雄主義可以起到領(lǐng)袖作用，敢于力挽狂瀾，給大家以信心和勇氣，帶領(lǐng)大家挑戰(zhàn)困難，處事不驚是個人英雄主義的表現(xiàn)。

　　企業(yè)家的個人英雄主義可以控制公司政治，搞好各方面利益主體的平衡與協(xié)調(diào)。如果沒有一個有一定權(quán)威的企業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)往往將變得群龍無首，幫派林立，企業(yè)有可能變成權(quán)力和利益決斗的場所。而一個具有個人英雄主義色彩的企業(yè)家有助于樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，彌合各種分歧和矛盾，最大程度地解決分權(quán)制衡帶來的決策和管理低效率。

　　企業(yè)家的個人英雄主義還有助于提升管理效率。盡管制度管理是非常重要的，但是在中國，基于領(lǐng)導(dǎo)力而非法定權(quán)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才最有利于提升管理效率。企業(yè)文化的建設(shè)需要建立核心的價值觀和使命，而具有個人英雄主義色彩的企業(yè)家往往能在企業(yè)文化，特別是企業(yè)核心價值觀和使命建設(shè)方面起到關(guān)鍵作用，這種作用將是長期的，有助于企業(yè)統(tǒng)一意志，團(tuán)結(jié)奮斗。

　　[page] 主持人：彭金濤

　　對話嘉賓：

　　吳長江/雷士照明控股有限公司總裁

　　廖 曉/權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家，廣州銘略管理咨詢公司總經(jīng)理

　　鄭 磊/招銀國際金融有限公司，戰(zhàn)略與資本市場資深專家

　　皮海洲/獨(dú)立財經(jīng)評論員

　　陳宇峰/浙江工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授，上海金融與法律研究院研究員

　　主持人:今天我們談《公司治理中的個人英雄主義》這樣一個題目，企業(yè)家在企業(yè)管理的過程中有這樣兩種風(fēng)格：一種是他們比較強(qiáng)勢，外在表現(xiàn)就是精力旺盛，一個人能夠處理掉企業(yè)發(fā)展中的所有問題，對企業(yè)有著強(qiáng)大的把控能力，當(dāng)然這種把控不能說對企業(yè)一定是好或者一定是壞；另一種是他們崇尚無為而治，把事情多數(shù)交給職業(yè)經(jīng)理人去干，自己則到世界各地的名山大湖去游覽，優(yōu)哉游哉，而這種悠哉也同樣不能說對企業(yè)一定是好或者一定是壞。那這其中就有一個問題，企業(yè)要發(fā)展得好，企業(yè)家在其中的影響究竟有多大？又應(yīng)該如何發(fā)揮作用？我給大家?guī)砣齻€小議題：

　　1.企業(yè)家的個人理想與完美主義風(fēng)格帶動企業(yè)不斷發(fā)展壯大？

　　2.企業(yè)要永續(xù)發(fā)展更要看重公司治理中的制衡機(jī)制？

　　3.制衡機(jī)制和企業(yè)家精神的結(jié)合與矛盾。

　　利處與應(yīng)有的階段性特征

　　廖曉：

　　個人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展

　　個人英雄主義往往被描繪成為了滿足個人價值的英雄主義和個人主義。而實(shí)際上，我個人認(rèn)為，對企業(yè)來說，企業(yè)家的個人英雄主義有利于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展壯大，原因主要在于以下幾個方面。

　　一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，往往需要好的愿景，而愿景是一個美好的未來設(shè)計和夢想，對企業(yè)來說，它可以激勵大家朝美好的目標(biāo)奮斗。企業(yè)的愿景往往發(fā)源于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的理想或者說夢想。持有個人英雄主義的企業(yè)家往往是描繪愿景的高手，或者說是講故事的高手，可以通過美好的愿景帶動員工不斷奮發(fā)圖強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

　　另外，企業(yè)家的個人英雄主義有利于戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策往往是多種路徑或者方案的選擇，往往意味著風(fēng)險。個人英雄主義往往敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，敢于當(dāng)機(jī)立斷作出快速決策。這往往將帶來戰(zhàn)略決策的高效率和低成本，更不至于貽誤戰(zhàn)略機(jī)遇期。

　　企業(yè)家的個人英雄主義有利于危機(jī)管理。戰(zhàn)略管理是接力賽跑，不是百米沖刺，每個企業(yè)在不同時期都會遭遇大的困境和危機(jī)，而企業(yè)家的個人英雄主義可以起到領(lǐng)袖作用，敢于力挽狂瀾，給大家以信心和勇氣，帶領(lǐng)大家挑戰(zhàn)困難，處事不驚是個人英雄主義的表現(xiàn)。

　　企業(yè)家的個人英雄主義可以控制公司政治，搞好各方面利益主體的平衡與協(xié)調(diào)。如果沒有一個有一定權(quán)威的企業(yè)領(lǐng)袖，企業(yè)往往將變得群龍無首，幫派林立，企業(yè)有可能變成權(quán)力和利益決斗的場所。而一個具有個人英雄主義色彩的企業(yè)家有助于樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，彌合各種分歧和矛盾，最大程度地解決分權(quán)制衡帶來的決策和管理低效率。

　　企業(yè)家的個人英雄主義還有助于提升管理效率。盡管制度管理是非常重要的，但是在中國，基于領(lǐng)導(dǎo)力而非法定權(quán)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才最有利于提升管理效率。企業(yè)文化的建設(shè)需要建立核心的價值觀和使命，而具有個人英雄主義色彩的企業(yè)家往往能在企業(yè)文化，特別是企業(yè)核心價值觀和使命建設(shè)方面起到關(guān)鍵作用，這種作用將是長期的，有助于企業(yè)統(tǒng)一意志，團(tuán)結(jié)奮斗。

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　　吳長江：

　　個人英雄主義在企業(yè)運(yùn)營中的階段性

　　我始終認(rèn)為，個人英雄主義在企業(yè)經(jīng)營過程中是需要分階段的：在企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個人英雄主義；企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，就要逐步想方設(shè)法完善和健全治理機(jī)制。

　　企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個人英雄主義和一言堂。就像在高速路上開車，不可以隨便搶方向盤，你坐副駕駛，就要規(guī)規(guī)矩矩坐在那里，哪怕是你買的車。因?yàn)槠髽I(yè)在創(chuàng)始階段很脆弱，資源有限，平臺小，經(jīng)不起太多的折騰，想要在激烈的競爭中脫穎而出，那你就要決策快，行動快。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你分析并認(rèn)準(zhǔn)這樣做是合理的，那就要堅持做下去。有句話說，唯有偏執(zhí)狂才能生存。很多時候，創(chuàng)業(yè)的成功靠的就是某些創(chuàng)業(yè)者一開始就始終朝著一個方向努力奮斗的那種執(zhí)著。

　　雷士照明當(dāng)初開拓國內(nèi)市場的時候，經(jīng)過分析之后，率先將品牌專賣模式導(dǎo)入照明行業(yè)，并在全國范圍內(nèi)迅速推廣，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量呈幾何級遞增。當(dāng)?shù)搅?005年我們發(fā)現(xiàn)市場的復(fù)雜程度已經(jīng)到了渠道必須改革的時候，企業(yè)和經(jīng)銷商迅速達(dá)成共識，進(jìn)行了渠道變革，整合為運(yùn)營中心模式，這一模式同樣獲得了較大的成功。可以說，雷士在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，很大程度上得益于我們在決策和行動上始終比別人“快半拍”。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段時候，企業(yè)的盤子大了，內(nèi)部管理和治理機(jī)制就要加強(qiáng)了，個人英雄主義的色彩就要慢慢褪去，而要著手打造具備前瞻眼光的治理機(jī)制和具備職業(yè)化心態(tài)的精英團(tuán)隊(duì)。

　　在我看來，無論成功或者不成功的企業(yè)家，都是有英雄主義情結(jié)的，關(guān)鍵在于如何控制好自己的欲望。創(chuàng)建一個企業(yè)，從無到有，經(jīng)過大浪淘沙，確實(shí)非常不容易。但是一個人成功之后還能保持清醒的頭腦，這才是偉大的。

　　我曾經(jīng)在很多公開場合說過，如果企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)產(chǎn)生絕對控股權(quán)的欲望，那么他就是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的員工不負(fù)責(zé)任，從某種意義上講也是對社會不負(fù)責(zé)任。很多企業(yè)家認(rèn)為由自己一手創(chuàng)辦的公司，自己應(yīng)該持有公司51％以上的股份來絕對控股公司，這個觀點(diǎn)值得商榷。其實(shí)只要你把企業(yè)做好了，就算只占到5％、1％的股份，又有什么關(guān)系呢？比如一些跨國企業(yè)的CEO所占股份還不到1％，但并不影響他們成為偉大的CEO。

　　很多人會發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)無限風(fēng)光的樂華集團(tuán)、秦池酒廠、沈陽飛龍、濟(jì)南三株、小鴨電器等一批知名企業(yè)一個接一個地從他們的視線里消失。一個個意氣風(fēng)發(fā)、揮斥方遒的著名企業(yè)家們也一個個地巨星隕落，不知所蹤。他們無一例外都是“個人英雄主義+獨(dú)裁治理”。從這些事例可以看出，如果你有控制權(quán)，其他人又不能控制你的時候，這個企業(yè)就可能毀滅。

　　從2006年起，軟銀和高盛兩家著名投資機(jī)構(gòu)先后向雷士注資數(shù)千萬美金，入股雷士，從而持有雷士一定份額的股權(quán)。引進(jìn)國際風(fēng)險投資雖然稀釋了我個人的股份比例，但我們卻引進(jìn)了他們的國際化管理經(jīng)驗(yàn)來加強(qiáng)對雷士的管理，公司的法人治理結(jié)構(gòu)得到了徹底的改變，流程制度也得到了完善。舉個例子，融資前企業(yè)制度化不是很明顯，比如員工家屬生病，公司會借錢給他，現(xiàn)在不行，借錢只能私人借，也就是說公私要分明，這就是制度的力量。因此，引進(jìn)投資機(jī)構(gòu)對雷士的長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的，因?yàn)樗麄儾粌H有很好的資源，而且還有管理上的優(yōu)勢。雷士要發(fā)展成一個受人尊敬的民族品牌，還需要不斷地改進(jìn)，只有不斷地完善，才能發(fā)展成熟，才會成長為一個真正在國內(nèi)、國際市場上有影響力的企業(yè)。他們的加入，正好可以完善這一點(diǎn)。

　　因此，我認(rèn)為，個人英雄主義在企業(yè)運(yùn)營中的體現(xiàn)是分階段性的，但是一個制度化、現(xiàn)代化的企業(yè)是不會依賴于幾個“個人英雄”的，而要依靠團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，依靠正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，依靠科學(xué)合理的制度流程，依靠創(chuàng)新進(jìn)取的企業(yè)精神與文化。

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　　結(jié)合與矛盾

　　鄭磊：

　　不應(yīng)簡單看待企業(yè)家個人風(fēng)格與企業(yè)制衡機(jī)制之間的關(guān)系

　　是企業(yè)家造就了企業(yè)，還是完善的治理和管理機(jī)制成就了企業(yè)？這個問題過于簡化了企業(yè)發(fā)展的實(shí)質(zhì)，猶如提出是群眾還是英雄造就了歷史，實(shí)際上，歷史決非由某些個人創(chuàng)造的，但英雄人物的作用也是毋庸置疑的。企業(yè)的發(fā)展過程也是同樣的道理。

　　任何企業(yè)都有其不同的特質(zhì)。如果我們用一些具有共識的管理標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)進(jìn)行分類，企業(yè)具有很多共同的地方，這也是管理人才往往能夠適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境的原因。但是，每個企業(yè)的文化特征確實(shí)差異很大，而其根源往往與企業(yè)家有關(guān)。企業(yè)文化素有“老板文化”的通俗說法，也就是說，企業(yè)之所以存在，之所以發(fā)展，其根基往往糅合了企業(yè)家的個人風(fēng)格，從這個角度上說，忽視或者貶抑企業(yè)家個人風(fēng)格對于企業(yè)發(fā)展的正面積極作用，不是客觀的態(tài)度。

　　從企業(yè)發(fā)展的階段性上看，企業(yè)家的個人風(fēng)格在各個階段都是企業(yè)發(fā)展中的重要因素，即使是歷史悠久的老牌企業(yè)如HP，也會因?yàn)橐肓讼褓M(fèi)奧麗納這樣的新掌舵者而偏離以往的航路。相對而言，企業(yè)家的個人風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展早期的影響作用要更大。

　　我們可以將企業(yè)看作是企業(yè)家個人風(fēng)格與企業(yè)不斷完善的治理和管理結(jié)構(gòu)之間相互影響和制衡的一個復(fù)雜體。如果過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的個人風(fēng)格，企業(yè)將無法做大。道理很簡單，不可能靠一人之力去經(jīng)營和管理一個龐大的企業(yè)，也不可能不借助管理機(jī)制將企業(yè)家的風(fēng)格變成企業(yè)的文化。

　　客觀上，一個企業(yè)之所以成長壯大，也是管理機(jī)制逐漸強(qiáng)化成熟而個人風(fēng)格逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)特征的過程，無論企業(yè)家個人是否情愿，這都是不依個人意志而轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。反過來看，拷貝成功的管理制度是容易的，但形似并不一定神似，不能包容企業(yè)家的個人風(fēng)格的管理體系也終究會被企業(yè)家否定和拋棄。

　　企業(yè)家的個人風(fēng)格猶如企業(yè)的“靈魂”，企業(yè)的治理和管理機(jī)制構(gòu)造了企業(yè)的“肉體”。對人而言，很難想象靈魂與肉體分離；同樣，對企業(yè)而言，企業(yè)家的個人風(fēng)格必須是與企業(yè)的治理和管理機(jī)制密切融合為一體的。企業(yè)需要企業(yè)家在關(guān)鍵時刻的“殺伐決斷”，更需要年復(fù)一年、日復(fù)一日的穩(wěn)健運(yùn)作，經(jīng)營企業(yè)的藝術(shù)性也在于此。如何協(xié)調(diào)這兩種看似矛盾的力量，特別需要企業(yè)家自身對這個問題的深刻理解和清醒認(rèn)識。

　　皮海洲：

　　企業(yè)家精神應(yīng)與制衡機(jī)制相

　　結(jié)合

　　對于公司治理中的個人英雄主義與企業(yè)制衡機(jī)構(gòu)的話題，我個人的觀點(diǎn)是要把企業(yè)家的精神與企業(yè)的制衡機(jī)制緊密地結(jié)合起來。一方面是要充分發(fā)揮企業(yè)家的主觀能動性，另一方面是要用制衡機(jī)制來對企業(yè)家的言行加以規(guī)范與約束。特別是企業(yè)家要主動地接受制衡機(jī)制的約束與規(guī)范，甚至主動完善企業(yè)的制衡機(jī)制。這才是公司治理的最高境界與企業(yè)發(fā)展之福。

　　作為一個真正的企業(yè)，是必須要發(fā)揮企業(yè)家的個人英雄主義的。這個人是企業(yè)的靈魂與主心骨。這個人要敢說，敢干，敢于承擔(dān)責(zé)任，正所謂“誰敢橫刀立馬，唯我彭大將軍”。這個人就應(yīng)該是企業(yè)里的“彭大將軍”。

　　實(shí)際上，很多企業(yè)的命運(yùn)就是與這個企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起的。這個主要的領(lǐng)導(dǎo)人也就是我們所說的企業(yè)家。通常說來，一個優(yōu)秀企業(yè)家的背后，往往會有一個很成功的企業(yè)；而一個優(yōu)秀企業(yè)的背后，也往往會有一個成功的企業(yè)家。

　　之所以如此，是因?yàn)槠髽I(yè)家必須要對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)，他必須要有足夠的權(quán)限，要敢想敢說敢干。也正因?yàn)槿绱?，他手下的干部與員工都必須按照他的意志來辦事，認(rèn)真貫徹落實(shí)企業(yè)家的指示精神。從另一方面來說，在經(jīng)過一段時間的磨合之后，企業(yè)的干部職工也都習(xí)慣了企業(yè)家的辦事作風(fēng)，甚至在他們的身上也打下了企業(yè)家的烙印。而這個時候，也往往是最容易表現(xiàn)出企業(yè)家個人英雄主義的時候，某些企業(yè)家甚至因此而驕橫拔扈，驕傲自滿。

　　在一個企業(yè)里是需要有這樣的企業(yè)家的。如果一個企業(yè)里的主要負(fù)責(zé)人碌碌無為，那么，很難相信這樣的企業(yè)會在競爭如林的對手面前把企業(yè)辦好。不僅這樣的企業(yè)家是平庸的，這樣的企業(yè)也是平庸的，甚至這個企業(yè)的一些干部職工也都會是平庸的。如果說這是一支軍隊(duì)的話，那么這支軍隊(duì)就缺少了軍魂。

　　但企業(yè)的制衡機(jī)制是不可缺少的。在充分發(fā)揮企業(yè)家的個人英雄主義的時候，企業(yè)家們的個人英雄主義難免有時會極度膨脹，目空一切，甚至胡作非為。這對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是非常危險的，對于企業(yè)家個人來說也是非常危險的。這個時候，就必須有制衡機(jī)制來約束企業(yè)家的行為。不然，企業(yè)發(fā)展到這個時候，就很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，企業(yè)家的命運(yùn)也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，職工的人心也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。不少企業(yè)就是因此而走向衰敗的。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。所以，為了企業(yè)的長治久安，企業(yè)在充分發(fā)揮企業(yè)家的主觀能動性的時候，相應(yīng)的制衡機(jī)制是必不可少的。

　　兩年前有一部電視劇《亮劍》在熒屏上非常流行。辦企業(yè)就像李云龍帶軍隊(duì)一樣，李云龍的身上充滿了個人英雄主義，他帶領(lǐng)的隊(duì)伍也是能征善戰(zhàn)。但李云龍再怎么英勇善戰(zhàn)，也必須受到政委趙剛的牽制，也還要聽從上級的指揮，也還要遵守八路軍、解放軍的紀(jì)律。如果說李云龍是一個出色的企業(yè)家的話，那么，趙剛、上級首長、軍隊(duì)紀(jì)律就組成了一種制衡機(jī)制。也正是在這種制衡機(jī)制下，李云龍的隊(duì)伍才越戰(zhàn)越強(qiáng)，李云龍本人也從一名軍人、指揮員而成長為一位將軍。因此，企業(yè)家精神與制衡機(jī)制是完全可以結(jié)合在一起的，不應(yīng)該將兩者對立起來。

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　　陳宇峰：

　　在家族企業(yè)的人格與治理機(jī)制的非人格主義之間

　　市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個方向是讓我們越來越不相信個人的力量，它的目的是為了把那些既有的社會網(wǎng)絡(luò)打碎，建立一個法治制度下的非人格化交易機(jī)制。當(dāng)然，企業(yè)中的公司治理機(jī)制同樣也是如此，我們的目標(biāo)是建立一個有效的、不依賴于個人能力的公司運(yùn)作機(jī)制。比如，美國民主政治生活中的三權(quán)分立機(jī)制。布什當(dāng)初剛剛上臺的時候，有人就諷刺布什是美國歷史上智商最低的兩位總統(tǒng)之一。不過，客觀地說，這些年布什沒有什么特別可圈可點(diǎn)的突出事跡，但也沒有犯什么根本性的錯誤。我想，就人類社會目前的知識局限來看，就是在這種相互制衡、相互平衡中尋求穩(wěn)步的發(fā)展。

　　有不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，這種民主的制衡制度安排可能是以犧牲效率為代價的，而強(qiáng)調(diào)個人英雄主義的制度安排顯然更有效率。但是，我記得North教授（1993年因其在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)上的突出貢獻(xiàn)獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎）曾經(jīng)說過，為什么我們還要這種民主的低效制度，而不是高效的制度呢？他認(rèn)為，雖然在某種程度上民主抑制了那些人創(chuàng)造的動機(jī)，但“成也蕭何，敗也蕭何”，這樣的英雄主義的危險在于，若一個能力很強(qiáng)但道德敗壞的人取得絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，很有可能會把運(yùn)作良好的制度逼近崩潰邊緣。

　　當(dāng)然，這不是說我們不需要個人英雄主義了。市場經(jīng)濟(jì)的另一個方向卻越來越需要一些個人英雄主義來創(chuàng)造和改變僵化的制度體系。即使在美國這樣的號稱世界上最民主的國家，仍然還是非常提倡個人英雄主義的。這在某種程度上也說明，個人英雄主義和民主制衡的治理之間并不是絕對決裂的，它們之間可能是一種相輔相成的關(guān)系。莫非是以誰為核心，以誰為輔的關(guān)系？

　　我們在公司治理或者國家治理的時候，還是會遇到一些工作能力很突出、道德又很不錯的能人，這些能人會通過其工作的干勁和才能感染別人，讓整個組織具有很強(qiáng)的工作干勁。這個時候，我們的制度設(shè)計就應(yīng)該鼓勵這些人充分發(fā)揮才干，并激勵他們的最大潛能。有人或許會問，這些人應(yīng)該很少吧？個人英雄主義本來就是特指那些少數(shù)有才能的人。如果組織中每個人都是英雄，那么整個組織早就解散了。但英雄畢竟也是一個普通人，他也會有七情六欲，有自私的一面，這時候，我們的制度設(shè)計就偏向于抑制這些英雄做出一些不利于股東的出軌行為。這樣，我們就能明白這中間的關(guān)系：個人英雄主義或者用大家更利于理解的“企業(yè)家精神”是必要的，甚至是一個社會發(fā)展前進(jìn)的最重要動力（熊彼特語）。但這里還存在一個底線，那可能就是民主制衡的框架。

　　我知道，大家更想知道的是中國的情況。有一點(diǎn)我們是非常清楚的。在創(chuàng)業(yè)初期，個人英雄主義是非常必要的。要是沒有企業(yè)家的敢作敢為的干勁，估計這個企業(yè)還沒有開始就已經(jīng)夭折了。所以，絕對否認(rèn)個人英雄主義顯然是沒有意義的。但是，必須注意的是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)成員也開始越來越多，管理的規(guī)模也開始越來越大，涉及的業(yè)務(wù)開始越來越廣泛。這時候，企業(yè)家遇到的首要問題是他的知識能力能否趕上他的企業(yè)發(fā)展速度。為了解決這個問題，他就需要充分授權(quán)給那些職業(yè)的經(jīng)理人，讓那些在某些方面有突出才能的人來管理發(fā)展企業(yè)。

　　但是，這些職業(yè)經(jīng)理人也是有一定的道德風(fēng)險的，企業(yè)家就需要通過規(guī)范的公司治理制衡方式把權(quán)力運(yùn)作好。好的制度肯定會在企業(yè)的發(fā)展中得到良好的正反饋和治愈機(jī)制。對這個企業(yè)家來說，并不是要追求過快的企業(yè)擴(kuò)張速度，而是要追求企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。因此，個人英雄主義與民主制衡的治理制度之間的關(guān)系也會隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段而不同。

　　我們曾經(jīng)做過相關(guān)的研究，研究我們這些家族企業(yè)是不是需要轉(zhuǎn)化到股份公司的治理模式？我們的結(jié)論也非常有意思，在經(jīng)濟(jì)處于危機(jī)的時候，企業(yè)家并不需要急于讓家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度模式，家族企業(yè)治理模式中個人英雄主義的獨(dú)斷可能更加能抗擊經(jīng)濟(jì)危機(jī)所帶來的外部沖擊。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于繁榮期，那么也是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳時期，但治理框架的建立是最難的一關(guān)。

　　那么，怎樣處理個人英雄主義和民主制衡制度的矛盾？我個人是這樣理解的：首先，民主制衡制度對于一個企業(yè)來說是必要的，我們必須要努力培育和發(fā)展。其次，個人英雄主義仍然也是需要的，并不能因?yàn)槊裰髦坪獾募s束而放棄。在某種程度上講，這種個人英雄主義的存在是穩(wěn)態(tài)的民主制衡制度不斷前進(jìn)發(fā)展的最重要的原動力。最后，必須明白其中的邏輯關(guān)系，個人英雄主義是需要的，但必須存在于一個既定的、穩(wěn)態(tài)的民主制衡制度下。民主制衡制度也不是一成不變的，需要隨著社會經(jīng)濟(jì)歷史環(huán)境的不斷變化而變化，而且也要以那些有才能的英雄創(chuàng)造為環(huán)境和基礎(chǔ)。