產(chǎn)品研發(fā)通常是一項(xiàng)涉及面很廣、復(fù)雜度很深、周期越來(lái)越短的系統(tǒng)工程，需要大量研發(fā)人才的參與。由于研發(fā)人才都是具有專(zhuān)門(mén)才智的精英，管理他們是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。諾基亞的研發(fā)文化強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”，從而將眾智匯集到同一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也使得諾基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。

　　諾基亞：沒(méi)有完美個(gè)人，只有完美團(tuán)隊(duì)

　　諾基亞北京產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心總經(jīng)理潘華德有過(guò)一次快速升遷的經(jīng)歷。2002年5月，他剛?cè)温毟呒?jí)產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理1個(gè)月，就被提升為諾基亞德國(guó)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心研發(fā)總監(jiān)。

　　2009年3月12日，坐在北京辦公室里的潘華德，對(duì)于那次快速升遷的原因，他只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)是“自身背景與那個(gè)職位比較符合”，經(jīng)一再追問(wèn)后才道出直接原因，原來(lái)他就是諾基亞于2001年年底推出的、受到消費(fèi)者熱捧的諾基亞 6310手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理。他于2000年10月加入諾基亞并擔(dān)當(dāng)6310手機(jī)的項(xiàng)目經(jīng)理，1年后，這款及時(shí)推出的手機(jī)就成了諾基亞叫板強(qiáng)勁對(duì)手的重要產(chǎn)品。“這些業(yè)績(jī)也許證明我能做更多事吧”，提到這些業(yè)績(jī)，潘華德顯得有點(diǎn)靦腆。

　　對(duì)于潘華德的這種靦腆，了解諾基亞文化的人一點(diǎn)也不會(huì)覺(jué)得奇怪。諾基亞擁有一種崇尚團(tuán)隊(duì)合作的文化。在這種文化熏陶下后，大部分諾基亞人都不習(xí)慣談?wù)撟约旱莫?dú)特貢獻(xiàn)，而把所有的業(yè)績(jī)都?xì)w結(jié)為團(tuán)隊(duì)的努力。在諾基亞研發(fā)部門(mén)，這種文化的作用力更是明顯。

　　諾基亞的產(chǎn)品研發(fā)是一種涉及面很廣、復(fù)雜度很深、產(chǎn)品研發(fā)周期越來(lái)越短的系統(tǒng)工程，需要大量研發(fā)人才的參與。截至2008年12月31日，諾基亞研發(fā)人員共有39 350名，約占集團(tuán)總員工的31％。顯然，管理這些研發(fā)人才是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兌际蔷哂袑?zhuān)門(mén)才智的精英，管理不好，就會(huì)因?yàn)榛ハ噍^量造成彼此排斥的內(nèi)耗局面。于是，諾基亞的團(tuán)隊(duì)文化在這里得到特別的強(qiáng)調(diào)，“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”?；谶@樣的主導(dǎo)文化，這里上下級(jí)之間、同事之間，都變成了團(tuán)隊(duì)中合作伙伴的關(guān)系，大家溝通順暢，可以為著同一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而群策群力。因此，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，就變成了一個(gè)人人主動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。

　　沒(méi)有個(gè)人英雄，只有團(tuán)隊(duì)精英

　　用團(tuán)隊(duì)形成合力是很多研發(fā)組織向往但很難如愿的模式。具有36年工作經(jīng)歷的潘華德也證實(shí)，在他服務(wù)過(guò)的公司中，諾基亞是“唯一具有這樣研發(fā)團(tuán)隊(duì)合力的公司”。

　　“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)明確的任務(wù)和市場(chǎng)目標(biāo)”， 潘華德認(rèn)為，這種直達(dá)市場(chǎng)的清晰目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)凝聚的源動(dòng)力。從產(chǎn)品的創(chuàng)意提出、概念形成，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再到最后產(chǎn)品面市，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都要全程負(fù)責(zé)。每個(gè)產(chǎn)品都有上市的時(shí)間限制和市場(chǎng)認(rèn)可與否的風(fēng)險(xiǎn)因素，因此，團(tuán)隊(duì)的成員只有協(xié)同工作才能承擔(dān)這些壓力和風(fēng)險(xiǎn)。而且，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直負(fù)責(zé)到產(chǎn)品上市，可以讓團(tuán)隊(duì)獲得很強(qiáng)的成就感，因?yàn)楫a(chǎn)品是在他們手上從概念變?yōu)閷?shí)物的。

　　諾基亞這種面向具體產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和具有不同研發(fā)特長(zhǎng)的成員組成的。由于研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)很明確，團(tuán)隊(duì)要做的就是討論具體的做法，比如手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)要決定選什么硬件、軟件、顯示屏分辨率、功能等，每個(gè)人都是自己特長(zhǎng)區(qū)域的決策者，最后的方案是集體智慧的結(jié)晶。而產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)的作用就是協(xié)調(diào)資源并控制研發(fā)進(jìn)度。

　　諾基亞研發(fā)的團(tuán)隊(duì)合作模式，是由其研發(fā)的系統(tǒng)性決定的。在這樣的系統(tǒng)工程里，一個(gè)人不可能承擔(dān)所有的工作，只能成為研發(fā)流程中的一分子。因此，這里孵化出的不是個(gè)人英雄，即使你有很好的創(chuàng)意，你也必須取得團(tuán)隊(duì)的支持。諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的天線(xiàn)內(nèi)置創(chuàng)新就是一例。

　　諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的接收天線(xiàn)一直是由手機(jī)的耳機(jī)來(lái)承擔(dān)，然而，這樣的方法讓一些消費(fèi)者感到麻煩，他們更傾向于把手機(jī)當(dāng)作普通收音機(jī)那樣一打開(kāi)就可收聽(tīng)，不戴耳機(jī)，這種需求在中國(guó)更普遍。

　　針對(duì)這個(gè)需求的天線(xiàn)內(nèi)置創(chuàng)意，最初來(lái)自北京研發(fā)中心的一個(gè)工程師，但是這個(gè)創(chuàng)意變成創(chuàng)新成果，卻是由包括他在內(nèi)的一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)完成的。“我們花了半年時(shí)間來(lái)探索這個(gè)設(shè)計(jì)的原理和模型，并做了兩個(gè)實(shí)物模型來(lái)進(jìn)行功能測(cè)試。” 潘華德說(shuō)。

　　這是中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)大創(chuàng)新，幾乎所有諾基亞中國(guó)公司的員工都引以為傲，但沒(méi)有幾個(gè)人知道那個(gè)提出創(chuàng)意的工程師的名字，所有人都認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶。“這就是我們的價(jià)值觀(guān)之一—共同成功。” 潘華德強(qiáng)調(diào)。

　　諾基亞的這種團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值觀(guān)，已經(jīng)被細(xì)化到研發(fā)人員的考核條例中，他們?cè)诠ぷ髦凶鹬夭Ⅲw現(xiàn)諾基亞的價(jià)值觀(guān)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)體責(zé)任、為團(tuán)隊(duì)和公司創(chuàng)造新價(jià)值等，這些都是考核的重要內(nèi)容。

　　考核只是對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的一種執(zhí)行管理。此外，諾基亞還采取了很多“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的管理方式，將團(tuán)隊(duì)精神植入員工的意識(shí)中。比如，諾基亞招聘員工，團(tuán)隊(duì)精神就是重要的測(cè)試指標(biāo)之一。而新進(jìn)員工在入職培訓(xùn)階段，還會(huì)經(jīng)歷各種團(tuán)隊(duì)合作的訓(xùn)練。顯然，當(dāng)他們正式投入工作后，團(tuán)隊(duì)合作已經(jīng)潛移默化成一種工作習(xí)慣。

　　人人都有領(lǐng)導(dǎo)力

　　要獲得“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)力量，諾基亞不僅要培養(yǎng)研發(fā)人員的合作精神，還要喚起他們主動(dòng)貢獻(xiàn)才智的意識(shí)。而這種對(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力主動(dòng)性的挖掘，靠的是信任和充分授權(quán)來(lái)保證。

　　潘華德之所以能在加入諾基亞的一年內(nèi)，作為項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)如期推出高質(zhì)量產(chǎn)品，他認(rèn)為得到充分授權(quán)是成功的有效保證。諾基亞用人不疑，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，就放手讓下屬去做，不要求其事無(wú)巨細(xì)地向上級(jí)匯報(bào)工作，而讓他們自己思考、判斷并作出決策。當(dāng)然，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，上司會(huì)及時(shí)提供幫助。

　　諾基亞的上司和下屬之間，與其說(shuō)是上下級(jí)關(guān)系，不如說(shuō)是教練與隊(duì)員更為貼切。上司要給團(tuán)隊(duì)成員提供建議和方向性指導(dǎo)，并為他們提供必要的資源幫助，當(dāng)然，主導(dǎo)決策和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也是上司重要的職能。在諾基亞工作9年，潘華德的教練身份沒(méi)有變，只是教練的內(nèi)容隨管理團(tuán)隊(duì)的增大而不斷增多。

　　做項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，他主要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品如期推向市場(chǎng)。而作為研發(fā)總經(jīng)理，面對(duì)著幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走在正確的研發(fā)方向上是他的主要責(zé)任，同時(shí)，發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和培養(yǎng)人才等，也是他必須全力以赴的事情。他經(jīng)常利用諾基亞的全球研發(fā)體系創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓中國(guó)的工程師到歐洲或其他地方的諾基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)去工作學(xué)習(xí)，同時(shí)邀請(qǐng)其他地方的研發(fā)人員來(lái)中國(guó)工作。在這種交流中，中國(guó)工程師更容易理解、掌握歐洲等地的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路和其他研發(fā)組織的特長(zhǎng)，從而培養(yǎng)他們獲得更多經(jīng)驗(yàn)。

　　“任何一個(gè)想法都值得傾聽(tīng)。”這是諾基亞研發(fā)部門(mén)管理者的信念，潘華德也不例外。為了與下屬有效溝通，他在中國(guó)研發(fā)部門(mén)營(yíng)造了一個(gè)輕松便利的工作氛圍。他的任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，只要有問(wèn)題或想法，都可以直接去敲他的門(mén)，或者直接給他打電話(huà)、發(fā)郵件。

　　鼓勵(lì)員工與老板交換想法，也是諾基亞價(jià)值觀(guān)之一—“邀你參與”的重要體現(xiàn)。諾基亞強(qiáng)調(diào)這種平等對(duì)話(huà)的溝通文化，公司內(nèi)部沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)觀(guān)念，員工不用擔(dān)心自己在上司面前說(shuō)錯(cuò)話(huà)而招致斥責(zé)。即使與上司的上司，員工也能很放松地表達(dá)自己的想法。

　　為了實(shí)現(xiàn)這種真正的平等，諾基亞制定了相關(guān)措施。它們每年都會(huì)請(qǐng)第三方公司在員工中作調(diào)查，聽(tīng)取員工對(duì)自己工作和公司發(fā)展的建議。同時(shí)，它們還在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以在上面匿名發(fā)送任何意見(jiàn)，甚至可以直接把意見(jiàn)發(fā)給集團(tuán)首席執(zhí)行官。

　　諾基亞之所以這樣重視員工的平等權(quán)利，就是為了喚起員工的主動(dòng)性，鼓勵(lì)他們充分釋放自己的主動(dòng)決策和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。諾基亞研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，如果他們能在自己研發(fā)領(lǐng)域里充分發(fā)揮自己的能力，那么團(tuán)隊(duì)的合力就是巨大的。因此，在諾基亞的價(jià)值觀(guān)中，領(lǐng)導(dǎo)力并不是那些具有經(jīng)理頭銜的人才具有的，而是每個(gè)成員都應(yīng)該具有并釋放出來(lái)的。

　　作決策，就意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，甚至犯錯(cuò)誤。對(duì)此，諾基亞集團(tuán)前董事長(zhǎng)奧利拉定了一個(gè)寬容的調(diào)子，“不做錯(cuò)事，就沒(méi)有潛力”，“人人都應(yīng)該有勇氣作決策”。諾基亞營(yíng)造了一種允許犯錯(cuò)的管理文化，研發(fā)人員不會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤決策而受懲罰，但如果不作決策或決策不及時(shí)，問(wèn)題則比較嚴(yán)重。“這里鼓勵(lì)員工去作決定，授權(quán)比其他公司大得多。”潘華德認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力方式是諾基亞制勝市場(chǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。

　　為了把每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力形成合力，諾基亞推崇團(tuán)隊(duì)決策。諾基亞的研發(fā)決策，大部分是由管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同作出，團(tuán)隊(duì)成員至少要達(dá)成80％的一致。顯然，這種由一群領(lǐng)導(dǎo)力聚合而來(lái)的團(tuán)隊(duì)決策，避免了很多市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。