在中國(guó)增速最快的兒童消費(fèi)品市場(chǎng)，商業(yè)化程度最低的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)有望被改變。推力？一群零售業(yè)“外行”

　　如果制作一部關(guān)于中國(guó)動(dòng)畫(huà)業(yè)的電影，它應(yīng)該是這樣的：

　　在悠揚(yáng)的笛聲和淋漓的山水畫(huà)卷之間，一群充滿創(chuàng)造力的人們繪制了1940年代的《鐵扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找媽媽》和《大鬧天宮》，以及1980年代的《西岳奇童》。跨越時(shí)空，他們構(gòu)筑出一個(gè)充滿想像力的國(guó)度。

　　如果此時(shí)電影結(jié)束，滾出字幕，結(jié)局應(yīng)該是“所有人快樂(lè)、幸福的生活著……”但正如通常動(dòng)畫(huà)中的峰回路轉(zhuǎn)，隨著外來(lái)力量的入侵——在這里，它是“動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)商業(yè)化”——世界為之一變。過(guò)去的20年里，無(wú)論中國(guó)的消費(fèi)者，還是動(dòng)畫(huà)從業(yè)人員，都逐漸意識(shí)到動(dòng)畫(huà)業(yè)是個(gè)頗為影響青少年消費(fèi)習(xí)慣的領(lǐng)域，但中國(guó)這個(gè)擁有3億14歲以下人口的國(guó)家，卻沒(méi)有誕生一家成熟的商業(yè)化動(dòng)畫(huà)創(chuàng)作機(jī)構(gòu)。甚至，創(chuàng)造力似乎隨之枯萎，幾乎在20年里，中國(guó)沒(méi)有生產(chǎn)出任何值得稱道的動(dòng)畫(huà)作品。

　　也曾有一些試圖適應(yīng)新的游戲規(guī)則的創(chuàng)業(yè)公司。2005年時(shí)，本刊曾在一篇名為《動(dòng)漫煉金》的文章中報(bào)道了當(dāng)時(shí)三家進(jìn)行不同商業(yè)模式摸索的公司。但它們的結(jié)局已見(jiàn)分曉：

　　——1986年創(chuàng)立于臺(tái)灣，于1992年移至內(nèi)地，在2005年時(shí)擁有過(guò)超過(guò)800名動(dòng)畫(huà)師，因代工業(yè)務(wù)而獲得六七千萬(wàn)元利潤(rùn)的南京鴻鷹，一度試圖以自制動(dòng)畫(huà)切入品牌市場(chǎng)，效果不佳之后，在2007年底以4080萬(wàn)元賣給香港玉皇朝51％股份。

　　——1997年由香港證監(jiān)會(huì)前主席梁定邦創(chuàng)立、隨后在香港上市的環(huán)球數(shù)碼，自2000年就開(kāi)始打造國(guó)產(chǎn)第一部全三維動(dòng)畫(huà)電影《莫比斯環(huán)》。當(dāng)時(shí)環(huán)球數(shù)碼希望兼顧國(guó)內(nèi)、海外兩個(gè)市場(chǎng)，但2006年電影上映后，1.3億元投資最終只收得300萬(wàn)元票房。

　　——曾制作了在全國(guó)有1000多家電視臺(tái)播映的《藍(lán)貓?zhí)詺馊?wèn)》的湖南三辰，是國(guó)內(nèi)最早試圖展開(kāi)衍生品業(yè)務(wù)的動(dòng)畫(huà)公司，但其一度多達(dá)6600種帶有藍(lán)貓形象的產(chǎn)品，并未讓其成為“中國(guó)兒童健康產(chǎn)業(yè)第一品牌”，反而因一起藍(lán)貓保健品產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封，而信譽(yù)大傷。

　　中國(guó)仍不具備產(chǎn)生成功商業(yè)化動(dòng)畫(huà)公司的條件？答案或許極不樂(lè)觀。

　　這時(shí)候，一家叫做宏夢(mèng)的公司出現(xiàn)了。這家2004年創(chuàng)立于湖南的公司，似乎很難看出它與其他動(dòng)畫(huà)公司有什么本質(zhì)區(qū)別：其創(chuàng)始人王宏正是《藍(lán)貓?zhí)詺馊?wèn)》的制作者，而宏夢(mèng)的核心作品，《虹貓藍(lán)兔七俠傳》里的主要角色，和國(guó)內(nèi)動(dòng)畫(huà)業(yè)常見(jiàn)的動(dòng)物角色也談不上質(zhì)的區(qū)別——如果用美國(guó)或日本動(dòng)畫(huà)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，宏夢(mèng)的繪畫(huà)質(zhì)量實(shí)在算不上好。

　　但這家成立不足四年的公司，似乎有能力將以往困擾所有動(dòng)漫公司的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)迎刃而解。自2006年9月開(kāi)始首播《虹貓藍(lán)兔七俠傳》，隨后的兩年時(shí)間里，它以驚人的速度增長(zhǎng)： 2006年和2007年，它擁有著10％的收視率；播出后半年以內(nèi)熱銷圖書(shū)1500萬(wàn)冊(cè)；在2008年的杭州動(dòng)漫展上，它一天可以實(shí)現(xiàn)6萬(wàn)元的銷售。

　　按照宏夢(mèng)對(duì)外公布的數(shù)據(jù)：2006年，其收入為2751萬(wàn)元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過(guò)2.5億元。一位在電視產(chǎn)業(yè)就職超過(guò)20年，同樣在尋找兒童節(jié)目突破口的業(yè)內(nèi)人士聽(tīng)到這些數(shù)據(jù)后，首先讓記者把數(shù)字重復(fù)一遍，而結(jié)論是：“做動(dòng)畫(huà)年收入上億太不容易了。這是真的嗎？”

　　驗(yàn)證這一切或許并不困難。宏夢(mèng)被認(rèn)為是一家可以上市的公司：如果2008年的資本市場(chǎng)不是那么糟的話，人們很可能在今年看到其經(jīng)第三方審計(jì)的財(cái)報(bào)。而其投資者、紅杉資本中國(guó)創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬對(duì)本刊稱：“宏夢(mèng)對(duì)我是個(gè)可以打9分的項(xiàng)目”。

　　即使宏夢(mèng)最終在資本市場(chǎng)上證明自己仍有待時(shí)日，仍不難看到其獨(dú)特之處。過(guò)去兩個(gè)月間，《環(huán)球企業(yè)家》兩度采訪其CEO王敬，及宏夢(mèng)各層面諸多中高層，并考察了它在上海、長(zhǎng)沙、青島的專賣店。一個(gè)可以得出的結(jié)論是：這是一家經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的動(dòng)畫(huà)公司。甚至可以說(shuō)，一批來(lái)自于其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，將一家水準(zhǔn)普通的中國(guó)動(dòng)畫(huà)公司的影響力和商業(yè)價(jià)值數(shù)十倍甚至上百倍的放大了。但這或許的確有望改變一個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。

　　局外人

　　按照通常的看法，宏夢(mèng)的CEO王敬，是個(gè)“業(yè)外人士”。

　　用王自己的話說(shuō)，他“做過(guò)外企、純粹的民企，也做過(guò)國(guó)企，但基本上是在零售業(yè)”。1994年，王敬前往美國(guó)，做過(guò)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理和買手，MBA畢業(yè)后，又隨著普爾斯馬特回到中國(guó)。此后，王歷任普爾斯馬特的中國(guó)采購(gòu)總監(jiān)、物美集團(tuán)高級(jí)副總裁、羅蘭貝格管理咨詢北京辦事處副總裁、華潤(rùn)萬(wàn)佳有限公司首席運(yùn)營(yíng)官（2003年，王曾入選本刊的《值得關(guān)注的20位商業(yè)精英》）。

　　2006年初，王看到中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)立九州遠(yuǎn)景公司，從事相關(guān)的招商、顧問(wèn)和管理，甚至希望在隨后介入相關(guān)投資。據(jù)稱，當(dāng)年九州遠(yuǎn)景的收入就有2000萬(wàn)元。

　　但王敬專注于商業(yè)地產(chǎn)的計(jì)劃迅速被打斷。2006年，他在華潤(rùn)萬(wàn)家時(shí)的舊相識(shí)沈南鵬時(shí)不時(shí)找到他，和他探討一個(gè)商業(yè)模式問(wèn)題：有沒(méi)有可能在中國(guó)復(fù)制一家迪斯尼？換句話說(shuō)，有沒(méi)有可能將內(nèi)容產(chǎn)品和消費(fèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來(lái)？甚至，將互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容、消費(fèi)品、零售四個(gè)領(lǐng)域結(jié)合，有多少機(jī)會(huì)？

　　王敬說(shuō)，這個(gè)話題對(duì)他頗有吸引力，因?yàn)樽约阂彩莻€(gè)性格上喜歡跨行業(yè)思考的人。恰好，在此之前，他曾經(jīng)參與過(guò)兩個(gè)版本迪斯尼在華戰(zhàn)略的制訂。兩個(gè)人第三次見(jiàn)面談這個(gè)事情時(shí)，沈南鵬將手中的牌攤在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏夢(mèng)，接下來(lái)的問(wèn)題就是王敬是否愿意加盟。

　　紅杉和宏夢(mèng)為什么需要王敬這樣一個(gè)“局外人”？

　　表層的原因是最容易被看到的：宏夢(mèng)需要在一個(gè)不能靠銷售內(nèi)容獲利的市場(chǎng)里，找到盈利的方法。但第二層的理由或許更容易被忽略：找到其他商業(yè)模式并非不可能，但將它們執(zhí)行到位，變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的收入，卻是個(gè)步步為營(yíng)的考驗(yàn)。

　　比如，重慶三辰曾擁有著更多的戰(zhàn)略選擇：它不僅希望學(xué)習(xí)迪斯尼的衍生產(chǎn)品商業(yè)模式，還試圖借鑒沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)和耐克將理念變?yōu)樵O(shè)計(jì)的模式，甚至寶潔的多品牌化方略……但太多的選擇，對(duì)于一家過(guò)于年輕的公司并非好消息。一時(shí)之間，三辰在全國(guó)建立了12個(gè)區(qū)域銷售公司，2600多家專賣店，開(kāi)發(fā)了6600多種產(chǎn)品，但這種成長(zhǎng)并不踏實(shí)：它的經(jīng)營(yíng)并未真正成功過(guò)。

　　這正是宏夢(mèng)需要避免、而王敬或許能夠提供的：多年的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及在咨詢業(yè)獲得的視野，讓王更知道如何在執(zhí)行中將每個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)最大化，而非盲目的大包大攬。

　　模式與路線

　　自2006年6月與沈南鵬基本談妥，8月時(shí)王敬就開(kāi)始了他所謂的一個(gè)“閉環(huán)思考”：除了完整的戰(zhàn)略模式，各階段的業(yè)務(wù)拓展方案，還有，究竟怎樣的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的方案。

　　每個(gè)問(wèn)題似乎都頗有推敲的余地。首當(dāng)其沖的就是，關(guān)于宏夢(mèng)的最初設(shè)想——打造中國(guó)的迪斯尼——是否真的適合？如此愿望自然不壞，但需要意識(shí)到，宏夢(mèng)畢竟不是迪斯尼。即使王敬本人也坦率承認(rèn)：“我們還是品牌建立期，迪斯尼是品牌釋放期。”

　　那么，迪斯尼式的品牌驅(qū)動(dòng)授權(quán)業(yè)務(wù)究竟在中國(guó)有多少切實(shí)的可行性？

　　一個(gè)最簡(jiǎn)單的指標(biāo)，2007年，迪斯尼的收入和利潤(rùn)構(gòu)成是：ABC電視廣播網(wǎng)和有線電視接入網(wǎng)絡(luò)的收入為150億美元，迪斯尼樂(lè)園為主的主題公園和酒店收入為106億美元，娛樂(lè)內(nèi)容的收入為75億美元，消費(fèi)品業(yè)務(wù)的收入為23億美元。而這四塊業(yè)務(wù)的利潤(rùn)分別為：43億、17億、12億和6億美元。

　　如果將電視網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的業(yè)務(wù)除外，主題公園、內(nèi)容和消費(fèi)品三者的利潤(rùn)比例為3：2：1.很顯然，在中國(guó)，內(nèi)容業(yè)務(wù)無(wú)論如何無(wú)法支撐起宏夢(mèng)1/3的利潤(rùn)，而主題公園也非短期內(nèi)能夠立竿見(jiàn)影的業(yè)務(wù)。幾乎唯一的選擇，是消費(fèi)品。但歷經(jīng)了上百人的訪談?wù){(diào)研以后，王敬明確地意識(shí)到在中國(guó)做消費(fèi)品其實(shí)相當(dāng)困難：目前動(dòng)漫衍生品缺乏專業(yè)流通渠道。

　　根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)查，中國(guó)兒童用品的市場(chǎng)規(guī)模有望保持年均15％的增長(zhǎng)率，在2010年時(shí)達(dá)到1700億元，從而成為中國(guó)最有增長(zhǎng)性的市場(chǎng)之一。但中國(guó)相應(yīng)的玩具零售渠道遠(yuǎn)算不上發(fā)達(dá)，如玩具反斗城、仙寶玩具王國(guó)等公司剛剛進(jìn)入這一市場(chǎng)。如果宏夢(mèng)需要等待它們開(kāi)足馬力，未免太難把握節(jié)奏。

　　于是，王敬建議，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式，后者僅憑一只沒(méi)有嘴的白色小貓Hello Kitty在全球創(chuàng)造了億萬(wàn)美元的收入。Hello Kitty的成功在于自建零售渠道銷售產(chǎn)品。

　　那么，需要平衡的問(wèn)題就成了：究竟迪斯尼的消費(fèi)品授權(quán)，和Hello Kitty的零售業(yè)，哪個(gè)能夠率先見(jiàn)效？王敬的答案還是回到了前者。原因是，基于他多年的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，零售是一個(gè)需要很多時(shí)間打磨，至少3、5年時(shí)間才能見(jiàn)效的領(lǐng)域，而消費(fèi)品授權(quán)卻可能“一擊必中”。

　　如何讓一家剛剛播出作品，品牌形象尚未深入人心的動(dòng)畫(huà)公司，迅速實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品授權(quán)業(yè)務(wù)？

　　答案說(shuō)起來(lái)相當(dāng)簡(jiǎn)單：讓它的產(chǎn)品值得其他消費(fèi)品公司埋單。但落到實(shí)際，就變成了一個(gè)很難說(shuō)清的問(wèn)題：宏夢(mèng)究竟是一家動(dòng)畫(huà)創(chuàng)作主導(dǎo)的公司，還是一家銷售主導(dǎo)的公司？在它的作品不可能像皮克斯動(dòng)畫(huà)中的形象廣受好評(píng)時(shí)，究竟是以創(chuàng)造部門的意見(jiàn)為主，還是以銷售部門的意見(jiàn)為主？

　　這是王敬不愿多談的一個(gè)話題，對(duì)此他的評(píng)價(jià)只有一句話：“創(chuàng)意部門剛開(kāi)始可能不怎么買賬，現(xiàn)在好多了”。而宏夢(mèng)的投資者沈南鵬曾對(duì)本刊稱，投資宏夢(mèng)之初，他在董事會(huì)上最常做的事情，是讓所有人一起畫(huà)公司的組織架構(gòu)圖。在一遍遍梳理內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)部門兩方權(quán)責(zé)之后，現(xiàn)在，在宏夢(mèng)的動(dòng)畫(huà)投拍之前，相關(guān)部門就開(kāi)始考慮：原畫(huà)設(shè)計(jì)能否應(yīng)用到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上？如果一款產(chǎn)品用戶有需求，有沒(méi)有可能對(duì)應(yīng)開(kāi)發(fā)針對(duì)女孩兒市場(chǎng)的產(chǎn)品？而對(duì)外，王敬的工作核心，是讓宏夢(mèng)的銷售服務(wù)正規(guī)化，且做到位。為此，他確定下一些標(biāo)準(zhǔn)：“一個(gè)原則、三個(gè)宗旨、四項(xiàng)服務(wù)”。

　　“一個(gè)原則”是獨(dú)家授權(quán)：每個(gè)行業(yè)都只找一個(gè)合作伙伴。“三個(gè)宗旨”是：贏者共贏、服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，全面覆蓋。這三者指的是：只選擇各行業(yè)前三乃至前五名的公司；在品牌不夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，靠豐富的服務(wù)獲取客戶；不只依賴單一產(chǎn)品。“這個(gè)話現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但當(dāng)時(shí)的思考還是一個(gè)蠻長(zhǎng)的過(guò)程。”王敬說(shuō)。

　　比如，授權(quán)的問(wèn)題，依然有選擇：究竟是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)獨(dú)家授權(quán)，還是多家代理。想必后者的安全系數(shù)更高，但對(duì)于品牌黏性仍不足夠高的宏夢(mèng)，多家授權(quán)很可能把品牌做濫。但獨(dú)家授權(quán)對(duì)于王敬而言，可謂不小的賭注。

　　在2007年3到5月間，宏夢(mèng)只簽下了伊利冰淇淋一個(gè)22萬(wàn)元的單子。王敬承認(rèn)，那段時(shí)間他的一大阻力，來(lái)自于公司招來(lái)的“內(nèi)行”：他們的經(jīng)驗(yàn)是，品牌授權(quán)應(yīng)該用低價(jià)簽下大量的客戶，但王敬用高價(jià)維持少量客戶的方法，讓他們充滿懷疑：把簽約標(biāo)準(zhǔn)定得太高，是否過(guò)于苛刻？如果加入一些相對(duì)低水平的客戶，是不是也可以？——王給自己規(guī)劃的底線是，8月前如果沒(méi)有突破，則改弦更張。

　　無(wú)論稱之為運(yùn)氣，還是說(shuō)王敬的堅(jiān)持是正確的。到了6月，宏夢(mèng)一口氣簽下了雅客、隆力奇、匯源三個(gè)品牌，這終于證明了他的思路是有價(jià)值的。而到了一年之后的今天，宏夢(mèng)的客戶已經(jīng)達(dá)到50家。授權(quán)業(yè)務(wù)勢(shì)頭起來(lái)之后，宏夢(mèng)并沒(méi)忘記零售業(yè)務(wù)。某種程度上，是因?yàn)樗浅Ｐ枰闶蹣I(yè)務(wù)作為自己授權(quán)業(yè)務(wù)的“護(hù)城河”。

　　王敬說(shuō)，未來(lái)的服務(wù)必須是全方位的。傳統(tǒng)的合作模式，是單點(diǎn)的，銷售對(duì)市場(chǎng)的服務(wù)。未來(lái)的服務(wù)模式，是“物流對(duì)物流”，也就是說(shuō)，無(wú)論宏夢(mèng)作為品牌擁有者，還是其授權(quán)客戶，雙方的合作可能是在彼此的外包業(yè)務(wù)間實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：宏夢(mèng)從電視臺(tái)換來(lái)的貼片廣告時(shí)間、宏夢(mèng)的卡通讀物中附贈(zèng)的卡片，甚至宏夢(mèng)未來(lái)的1200家零售店，都可以供授權(quán)商使用。

　　而在此與迪斯尼“神似而形非”的是，宏夢(mèng)計(jì)劃中的1200家零售店，除了極少在一線城市：深圳有6家，上海5家，廣州2家，其他都會(huì)在二線甚至更低一級(jí)城市。

　　渠道，渠道

　　“和孩子們一起玩”，這句話總被宏夢(mèng)濟(jì)南店的主管閻磊掛在嘴邊。這家坐落于濟(jì)南唯一一家家樂(lè)福的店中店，面積不過(guò)50平方米?？拷T口的墻面上掛有液晶電視，不間斷地播放宏夢(mèng)出品的卡通片。正對(duì)著電視的區(qū)域是店內(nèi)的活動(dòng)區(qū)，雖然地方不大，熱鬧的時(shí)候這里可以容下十來(lái)個(gè)小朋友一起看片，或者在店員的指導(dǎo)下做游戲。為了激勵(lì)小朋友，閻磊和同事們專門為這些來(lái)店做游戲或者參與比賽的小朋友辦了宏夢(mèng)“護(hù)照”，游戲或者比賽的優(yōu)勝者最后會(huì)贏得宏夢(mèng)小小的獎(jiǎng)勵(lì)。而這些孩子就成了濟(jì)南店的?？停改竵?lái)家樂(lè)福購(gòu)物的時(shí)候，他們經(jīng)常就在店里呆著，看看卡通片，巡視下店內(nèi)的新產(chǎn)品。等到父母來(lái)接的時(shí)候，小孩們往往會(huì)使出渾身解數(shù)，讓父母為自己相中的某個(gè)產(chǎn)品慷慨解囊。比如虹貓藍(lán)兔各自使用的長(zhǎng)虹劍和冰魄劍，就是孩子們的熱門選擇。

　　濟(jì)南家樂(lè)?？赡苁呛陦?mèng)卡通集團(tuán)所須面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)濃縮。在這間宏夢(mèng)門店的一墻之隔，是臺(tái)灣老牌的嬰童用品專賣店麗嬰房，樓上則有一家迪斯尼授權(quán)產(chǎn)品的專賣店。工作之余，宏夢(mèng)濟(jì)南店主管閻磊時(shí)常到這兩家店轉(zhuǎn)悠，觀察產(chǎn)品的款式和價(jià)格。欣喜的是，自從今年4月開(kāi)張以來(lái)，濟(jì)南店每月的營(yíng)業(yè)額保持了10％以上的增長(zhǎng)。單天的銷售額，最高的時(shí)候能沖到3000-4000元人民幣。這對(duì)于絕大部分單品價(jià)格低于100元的零售店，大約600-800元每平方米的銷售額算得上是驕人的業(yè)績(jī)了。

　　王敬把2007年視為宏夢(mèng)商業(yè)模式的建立期。這一年的另外一件大事，是8月在上海徐家匯商圈的港匯廣場(chǎng)落成的“宏夢(mèng)童趣生活”的第一家旗艦店。即便在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，港匯廣場(chǎng)店的更多意義在于“對(duì)外形象”。事實(shí)上，宏夢(mèng)在開(kāi)店方面也不斷摸索。宏夢(mèng)希望打造的是負(fù)載宏夢(mèng)卡通形象的各類兒童產(chǎn)品的“一站式購(gòu)物”，收羅包括兒童服裝，鞋類，床品家居，衛(wèi)浴用品，家具和裝飾品，玩具，游戲，文具，圖書(shū)和DVD等多品類商品。宏夢(mèng)開(kāi)店從港匯到濟(jì)南家樂(lè)福，逐漸找對(duì)了感覺(jué)。

　　兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題對(duì)于任何開(kāi)店的團(tuán)隊(duì)都不能回避的：新店選址在哪種零售業(yè)態(tài)當(dāng)中和宏夢(mèng)的定位和訴求最匹配？新開(kāi)店的面積多大是適宜的？

　　開(kāi)店團(tuán)隊(duì)選擇了各種業(yè)態(tài)都試試的方法，從港匯的第一家店到今天，宏夢(mèng)童趣生活的門店既有面積超過(guò)500平方米的深圳金光華旗艦店，也有50平方米左右的濟(jì)南店。這些門店分布既有百貨商場(chǎng)的柜臺(tái)，也有家樂(lè)福賣場(chǎng)當(dāng)中的店中店。今年春節(jié)之前，宏夢(mèng)和家樂(lè)福達(dá)成了全國(guó)性的戰(zhàn)略合作，之后相繼在濟(jì)南家樂(lè)福和沈陽(yáng)家樂(lè)福開(kāi)出的門店目前構(gòu)成了門店系統(tǒng)中增長(zhǎng)最為顯著的地方。

　　根據(jù)宏夢(mèng)卡通零售發(fā)展高級(jí)經(jīng)理朱健透露，宏夢(mèng)的零售店，最快的3個(gè)月即開(kāi)始贏利。從去年10月開(kāi)始，他正在積極籌備北京最大的旗艦店——新東安店的準(zhǔn)備工作。這家位于北京王府井商圈的店趕在了奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕之前揭幕，共有220平方米，完整體現(xiàn)了宏夢(mèng)的“一站式購(gòu)物”的設(shè)計(jì)。有趣的是，這家店在新東安商場(chǎng)的鄰居，全是迪斯尼、Hello Kitty、樂(lè)高等著名動(dòng)漫或者玩具品牌。事實(shí)上，宏夢(mèng)爭(zhēng)取到和這些國(guó)際大牌比鄰的機(jī)會(huì)也是煞費(fèi)苦心。當(dāng)初朱健和新東安商場(chǎng)負(fù)責(zé)招商的人士第一次會(huì)面時(shí)，對(duì)方本來(lái)希望招徠的即是那些國(guó)際大品牌，對(duì)于宏夢(mèng)表現(xiàn)出完全的無(wú)知。朱健唯一的辦法是，不厭其煩地向?qū)Ψ街v述公司的商業(yè)模式。

　　如果說(shuō)至今為止，宏夢(mèng)的40家零售店是一個(gè)不錯(cuò)的嘗試。接下來(lái)它的想法要大得多：首先，它已經(jīng)確定要建設(shè)宏夢(mèng)主題公園。并將在成都、青島、杭州、天津和沈陽(yáng)五座城市之中完成選址。其次，它還會(huì)開(kāi)辦虹貓藍(lán)兔理發(fā)店等規(guī)模小，但覆蓋面可能更大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。第三，宏夢(mèng)也在和香港麥兜玩具的版權(quán)所有者Yellow Bus談，希望將相關(guān)商品引入它的渠道。

　　“如果這個(gè)品牌達(dá)到迪斯尼的水平，那零售業(yè)務(wù)賣掉就完全可以了，如果說(shuō)是十年以后，我的零售能力特別特別強(qiáng)，它就變成一個(gè)Hello Kitty了”，王敬說(shuō)。（本刊記者沈瑩、魯偉對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）