總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略,適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握,都值得借鑒。
如今,娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品,2007年銷售額達(dá)200多億元,占據(jù)中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一,是中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20%-30%,涌現(xiàn)出營養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說,娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。
總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略,適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握,都值得我們借鑒。但是,娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織,則值得我們反思。
正向:創(chuàng)新、速度
跟進(jìn)中創(chuàng)新
模仿跟進(jìn),是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略,很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新,既減少市場風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展,這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心!
1991年,娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料,對手只有兩種口味,娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味,六種口味為一組打包銷售,增加顧客購買的便利性和選擇性,再加上大手筆的電視廣告轟炸,銷量很快后來居上。
隨后,對手推出鈣奶,娃哈哈馬上推出AD鈣奶,“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位,迅速趕超對手。
康師傅推出綠茶,“綠色好心情”,對公眾進(jìn)行普及教育,娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區(qū)隔,“天堂水,龍井茶”訴求,“USP”賣點(diǎn)突出,也快速進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)。
這種跟進(jìn)中的創(chuàng)新僅僅是小伎倆,不高明,但有效,不一定能塑造長期的競爭優(yōu)勢,但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷量。
適度的創(chuàng)新
“有人說,娃哈哈只會‘跟進(jìn)’,沒有想到我們也會來個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專利,兩者并不排除。關(guān)鍵是,誰最有效,我們就用什么。”宗慶后如是說。
雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名,但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中,跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。
當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功,主要靠“搶先入市,搶先傳播”,而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年,娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了,目前還沒有強(qiáng)有力的競爭對手出來挑戰(zhàn),與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。
隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng),從包裝/口味等初級創(chuàng)新,到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新,娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè),可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上,娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi),每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。
速度制勝
這里的速度有三層含義:一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度,前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等,均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成,跟進(jìn)速度之快,令業(yè)界瞠目;二是產(chǎn)品鋪市速度,娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品,只要宗慶后一聲令下,依靠2000多家經(jīng)銷商,上萬家二批商,一月之內(nèi),產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn),這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵;三是指節(jié)奏,娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快,也不可過慢,要因事而異,因時(shí)而異。
“眼睛看著一個(gè),手里拿著一個(gè),心里想著一個(gè)。”一般而言,縱觀娃哈哈的發(fā)展,一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品,這樣企業(yè)有時(shí)間,有精力,有資源,成功的概率比較大。反過來,在1995年,宗慶后一時(shí)躁動,加快了新品上市步伐,十余品類新品同步推出,精力分散,資源耗散,“胡子眉毛一把抓”,從每個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃定位到營銷推廣,做的都不到位,沒有一個(gè)成功。2004年,與1995年不可同日而語的娃哈哈,“好了傷疤忘了痛”,又一下子推出三大類產(chǎn)品,激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面,結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2007年,宗慶后一邊與達(dá)能戰(zhàn)斗,一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂茶飲料,產(chǎn)品定位有問題,市場推廣不系統(tǒng),新品前景并不妙。
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總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略,適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握,都值得借鑒。
如今,娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品,2007年銷售額達(dá)200多億元,占據(jù)中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一,是中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20%-30%,涌現(xiàn)出營養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說,娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。
總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略,適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握,都值得我們借鑒。但是,娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織,則值得我們反思。
正向:創(chuàng)新、速度
跟進(jìn)中創(chuàng)新
模仿跟進(jìn),是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略,很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新,既減少市場風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展,這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心!
1991年,娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料,對手只有兩種口味,娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味,六種口味為一組打包銷售,增加顧客購買的便利性和選擇性,再加上大手筆的電視廣告轟炸,銷量很快后來居上。
隨后,對手推出鈣奶,娃哈哈馬上推出AD鈣奶,“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位,迅速趕超對手。
康師傅推出綠茶,“綠色好心情”,對公眾進(jìn)行普及教育,娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區(qū)隔,“天堂水,龍井茶”訴求,“USP”賣點(diǎn)突出,也快速進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)。
這種跟進(jìn)中的創(chuàng)新僅僅是小伎倆,不高明,但有效,不一定能塑造長期的競爭優(yōu)勢,但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷量。
適度的創(chuàng)新
“有人說,娃哈哈只會‘跟進(jìn)’,沒有想到我們也會來個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專利,兩者并不排除。關(guān)鍵是,誰最有效,我們就用什么。”宗慶后如是說。
雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名,但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中,跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。
當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功,主要靠“搶先入市,搶先傳播”,而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年,娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了,目前還沒有強(qiáng)有力的競爭對手出來挑戰(zhàn),與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。
隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng),從包裝/口味等初級創(chuàng)新,到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新,娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè),可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上,娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi),每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。
速度制勝
這里的速度有三層含義:一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度,前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等,均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成,跟進(jìn)速度之快,令業(yè)界瞠目;二是產(chǎn)品鋪市速度,娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品,只要宗慶后一聲令下,依靠2000多家經(jīng)銷商,上萬家二批商,一月之內(nèi),產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn),這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵;三是指節(jié)奏,娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快,也不可過慢,要因事而異,因時(shí)而異。
“眼睛看著一個(gè),手里拿著一個(gè),心里想著一個(gè)。”一般而言,縱觀娃哈哈的發(fā)展,一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品,這樣企業(yè)有時(shí)間,有精力,有資源,成功的概率比較大。反過來,在1995年,宗慶后一時(shí)躁動,加快了新品上市步伐,十余品類新品同步推出,精力分散,資源耗散,“胡子眉毛一把抓”,從每個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃定位到營銷推廣,做的都不到位,沒有一個(gè)成功。2004年,與1995年不可同日而語的娃哈哈,“好了傷疤忘了痛”,又一下子推出三大類產(chǎn)品,激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面,結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2007年,宗慶后一邊與達(dá)能戰(zhàn)斗,一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂茶飲料,產(chǎn)品定位有問題,市場推廣不系統(tǒng),新品前景并不妙。
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反向:管理、組織
虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理
一般而言,產(chǎn)品上市的導(dǎo)入期、成長期與產(chǎn)品的成熟期的產(chǎn)品策略、推廣策略很不一樣。前者注重消費(fèi)者教育,產(chǎn)品鋪市,USP賣點(diǎn),促銷活動,后者注重細(xì)分化產(chǎn)品跟進(jìn),品牌形象的塑造和培養(yǎng),競品的對抗,渠道的維護(hù)等。
娃哈哈沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系,沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展,產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定??墒?,大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè),有新產(chǎn)品打天下的激情,卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。何況面臨八大類,近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理,宗慶后一定也是力不從心?,F(xiàn)在,某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。
比如,十年來位居中國瓶裝水業(yè)首位的娃哈哈純凈水,已經(jīng)受到“健康多一點(diǎn)”康師傅水的正面攻擊,也受到“水分兩種,弱堿性,弱酸性”善于類別營銷善于炒作的農(nóng)夫山泉的側(cè)面攻擊,不知娃哈哈怎樣應(yīng)對?非??蓸?,曾經(jīng)激起無數(shù)國人的驕傲的年輕品牌,也越來越被消費(fèi)者所忽視。
再比如,2007年,娃哈哈推出了思慕C,市場前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合飲品與營養(yǎng)快線有什么本質(zhì)區(qū)別?“本是同根生,相煎何太急。”營養(yǎng)快線仍在快速成長期就急忙推新品牌,自相殘殺,自我替代,太著急。
混亂的產(chǎn)品組織
2001年起,娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。圍繞此定位,娃哈哈果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產(chǎn)品線擴(kuò)展方面做的很不錯(cuò)。但是,既然決定了“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略定位,就應(yīng)該堅(jiān)定的執(zhí)行,隨后推出的瓜子、方便面、維生素片等產(chǎn)品大類,不知跟“全方位飲料”公司定位有什么關(guān)聯(lián)?
宗慶后的理由是“飲料銷售有季節(jié)性,瓜子、方便面上市,可以平衡淡旺季”。按此邏輯推理,娃哈哈還要不斷的上馬餅干、糖果等系列冬季消費(fèi)量大的食品。這些產(chǎn)品雖然渠道銷售有互補(bǔ)性,但市場運(yùn)作手法不同。如果,娃哈哈一定要發(fā)展這些食品,最好是采用獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部制,類似于康師傅旗下的方便面事業(yè)部、飲料事業(yè)部和糕點(diǎn)事業(yè)部,三大事業(yè)部的產(chǎn)供銷體系完全獨(dú)立,三支銷售隊(duì)伍各自獨(dú)立發(fā)展。
顯然,這么大的集團(tuán),八大類相關(guān)產(chǎn)品線,相對康師傅、統(tǒng)一等集團(tuán),總數(shù)量不算多。但是,娃哈哈是宗慶后高度集權(quán)式管理。分身乏術(shù),一個(gè)人怎么可能經(jīng)營好這么多的產(chǎn)品大類?娃哈哈必須作出抉擇:或者分層授權(quán),一些產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營,或者放棄一些不重要的產(chǎn)品類別。否則,無論宗慶后怎樣日理萬機(jī),一定是顧此失彼,很難“百花齊放,齊頭并進(jìn)”。
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