總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握，都值得借鑒。

　　 如今，娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，2007年銷售額達(dá)200多億元，占據(jù)中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一，是中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20％-30％，涌現(xiàn)出營養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說，娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。

　　 總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握，都值得我們借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織，則值得我們反思。

　　 正向：創(chuàng)新、速度

　　 跟進(jìn)中創(chuàng)新

　　 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心！

　　 1991年，娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料，對手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷售，增加顧客購買的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷量很快后來居上。

　　 隨后，對手推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位，迅速趕超對手。

　　 康師傅推出綠茶，“綠色好心情”，對公眾進(jìn)行普及教育，娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區(qū)隔，“天堂水，龍井茶”訴求，“USP”賣點(diǎn)突出，也快速進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)。

　　 這種跟進(jìn)中的創(chuàng)新僅僅是小伎倆，不高明，但有效，不一定能塑造長期的競爭優(yōu)勢，但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷量。

　　 適度的創(chuàng)新

　　 “有人說，娃哈哈只會‘跟進(jìn)’，沒有想到我們也會來個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專利，兩者并不排除。關(guān)鍵是，誰最有效，我們就用什么。”宗慶后如是說。

　　 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　 當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了，目前還沒有強(qiáng)有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。

　　 隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3％作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。

　　 速度制勝

　　 這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時(shí)而異。

　　 “眼睛看著一個(gè)，手里拿著一個(gè)，心里想著一個(gè)。”一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。反過來，在1995年，宗慶后一時(shí)躁動，加快了新品上市步伐，十余品類新品同步推出，精力分散，資源耗散，“胡子眉毛一把抓”，從每個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃定位到營銷推廣，做的都不到位，沒有一個(gè)成功。2004年，與1995年不可同日而語的娃哈哈，“好了傷疤忘了痛”，又一下子推出三大類產(chǎn)品，激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面，結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2007年，宗慶后一邊與達(dá)能戰(zhàn)斗，一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂茶飲料，產(chǎn)品定位有問題，市場推廣不系統(tǒng)，新品前景并不妙。

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　　 總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握，都值得借鑒。

　　 如今，娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，2007年銷售額達(dá)200多億元，占據(jù)中國飲料業(yè)產(chǎn)量的六分之一，是中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈每年的新品銷售貢獻(xiàn)率平均達(dá)20％-30％，涌現(xiàn)出營養(yǎng)快線等多款經(jīng)典產(chǎn)品。某種程度上說，娃哈哈的成功是產(chǎn)品策略的成功。

　　 總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握，都值得我們借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織，則值得我們反思。

　　 正向：創(chuàng)新、速度

　　 跟進(jìn)中創(chuàng)新

　　 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈產(chǎn)品策略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這才是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心！

　　 1991年，娃哈哈跟進(jìn)廣東果奶兒童飲料，對手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷售，增加顧客購買的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷量很快后來居上。

　　 隨后，對手推出鈣奶，娃哈哈馬上推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸收”訴求更到位，迅速趕超對手。

　　 康師傅推出綠茶，“綠色好心情”，對公眾進(jìn)行普及教育，娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”區(qū)隔，“天堂水，龍井茶”訴求，“USP”賣點(diǎn)突出，也快速進(jìn)入行業(yè)三強(qiáng)。

　　 這種跟進(jìn)中的創(chuàng)新僅僅是小伎倆，不高明，但有效，不一定能塑造長期的競爭優(yōu)勢，但一定能夠迅速提升產(chǎn)品的短期銷量。

　　 適度的創(chuàng)新

　　 “有人說，娃哈哈只會‘跟進(jìn)’，沒有想到我們也會來個(gè)‘搶先’。‘跟進(jìn)’‘搶先’都不是娃哈哈的專利，兩者并不排除。關(guān)鍵是，誰最有效，我們就用什么。”宗慶后如是說。

　　 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　 當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)一兩年了，目前還沒有強(qiáng)有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。

　　 隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá)100多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個(gè)。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3％作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。

　　 速度制勝

　　 這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時(shí)而異。

　　 “眼睛看著一個(gè)，手里拿著一個(gè)，心里想著一個(gè)。”一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。反過來，在1995年，宗慶后一時(shí)躁動，加快了新品上市步伐，十余品類新品同步推出，精力分散，資源耗散，“胡子眉毛一把抓”，從每個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃定位到營銷推廣，做的都不到位，沒有一個(gè)成功。2004年，與1995年不可同日而語的娃哈哈，“好了傷疤忘了痛”，又一下子推出三大類產(chǎn)品，激活功能飲料、娃哈哈香瓜子、大廚藝方便面，結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2007年，宗慶后一邊與達(dá)能戰(zhàn)斗，一邊接連上市了思慕C、呦呦奶咖、泡泡樂茶飲料，產(chǎn)品定位有問題，市場推廣不系統(tǒng)，新品前景并不妙。

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　　 反向：管理、組織

　　 虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理

　　 一般而言，產(chǎn)品上市的導(dǎo)入期、成長期與產(chǎn)品的成熟期的產(chǎn)品策略、推廣策略很不一樣。前者注重消費(fèi)者教育，產(chǎn)品鋪市，USP賣點(diǎn)，促銷活動，后者注重細(xì)分化產(chǎn)品跟進(jìn)，品牌形象的塑造和培養(yǎng)，競品的對抗，渠道的維護(hù)等。

　　 娃哈哈沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定?？墒?，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。何況面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　 比如，十年來位居中國瓶裝水業(yè)首位的娃哈哈純凈水，已經(jīng)受到“健康多一點(diǎn)”康師傅水的正面攻擊，也受到“水分兩種，弱堿性，弱酸性”善于類別營銷善于炒作的農(nóng)夫山泉的側(cè)面攻擊，不知娃哈哈怎樣應(yīng)對？非?？蓸?，曾經(jīng)激起無數(shù)國人的驕傲的年輕品牌，也越來越被消費(fèi)者所忽視。

　　 再比如，2007年，娃哈哈推出了思慕C，市場前景也不太被看好。思慕C果汁牛奶混合飲品與營養(yǎng)快線有什么本質(zhì)區(qū)別？“本是同根生，相煎何太急。”營養(yǎng)快線仍在快速成長期就急忙推新品牌，自相殘殺，自我替代，太著急。

　　 混亂的產(chǎn)品組織

　　 2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。圍繞此定位，娃哈哈果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產(chǎn)品線擴(kuò)展方面做的很不錯(cuò)。但是，既然決定了“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略定位，就應(yīng)該堅(jiān)定的執(zhí)行，隨后推出的瓜子、方便面、維生素片等產(chǎn)品大類，不知跟“全方位飲料”公司定位有什么關(guān)聯(lián)？

　　 宗慶后的理由是“飲料銷售有季節(jié)性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此邏輯推理，娃哈哈還要不斷的上馬餅干、糖果等系列冬季消費(fèi)量大的食品。這些產(chǎn)品雖然渠道銷售有互補(bǔ)性，但市場運(yùn)作手法不同。如果，娃哈哈一定要發(fā)展這些食品，最好是采用獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部制，類似于康師傅旗下的方便面事業(yè)部、飲料事業(yè)部和糕點(diǎn)事業(yè)部，三大事業(yè)部的產(chǎn)供銷體系完全獨(dú)立，三支銷售隊(duì)伍各自獨(dú)立發(fā)展。

　　 顯然，這么大的集團(tuán)，八大類相關(guān)產(chǎn)品線，相對康師傅、統(tǒng)一等集團(tuán)，總數(shù)量不算多。但是，娃哈哈是宗慶后高度集權(quán)式管理。分身乏術(shù)，一個(gè)人怎么可能經(jīng)營好這么多的產(chǎn)品大類？娃哈哈必須作出抉擇：或者分層授權(quán)，一些產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營，或者放棄一些不重要的產(chǎn)品類別。否則，無論宗慶后怎樣日理萬機(jī)，一定是顧此失彼，很難“百花齊放，齊頭并進(jìn)”。