“神秘”的湯料配方加上標準化的后臺管理，讓小肥羊快速坐上火鍋業(yè)的頭把交椅。

　　盡管與天氣一起變涼的還有經(jīng)濟，但內(nèi)蒙古包頭市小肥羊火鍋總店門前排隊的人依然不見減少。“去年我們開出40家店，2009年是60家，2010年是80家。”小肥羊總裁盧文兵說。2008年11月4日，小肥羊逆勢收購7家加盟店，一個月后再次在北京開出兩家直營店。6個月前小肥羊在香港成功上市融資4.62億元讓盧文兵底氣十足，而他隨后也交上了一份不錯的成績單。2008年上半年，小肥羊?qū)崿F(xiàn)銷售收入5.29億元，同比增長48.2%；利潤4,220萬元，增長81.9%。

　　這家來自內(nèi)蒙古的火鍋企業(yè)在9年時間里飛速成長，這讓以火鍋發(fā)源地自居的重慶企業(yè)多少感到些不自在。提起6個月前內(nèi)蒙古的小肥羊火鍋在香港上市，重慶德莊火鍋的董事長李德建依然有些唏噓，“第一家火鍋上市企業(yè)居然不是我們‘火鍋之都’的，當時不少重慶的大火鍋企業(yè)都感到刺激不小。”

　　盧文兵喜歡用200公里外另一個城市中的兩家乳品企業(yè)做比方，“市場只有1,000億的乳業(yè)，可以產(chǎn)生蒙牛、伊利這樣年銷售過百億的大企業(yè)。而中國餐飲市場1.2萬億，我們年銷售額只不過10億卻成了最大的中餐企業(yè)。”根據(jù)歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）的研究，2006年小肥羊在中國連鎖餐飲品牌市場中占有率為6%，排在第三位，前兩名是肯德基和麥當勞。

　　獨一無二的口味是小肥羊在顧客中保持口碑的法寶，而這個獨特的鍋底配方則頗有幾分可口可樂般的神秘味道。1999年，董事長張鋼在包頭市開出第一家“不蘸小料涮肥羊”的小肥羊火鍋。關于配方來歷的神秘傳說讓這種傳統(tǒng)川式火鍋迥然不同的新吃法開始向全國迅速躥紅。“我們炒制原料的核心配方只有兩位核心炒制師知道，甚至張總（張鋼）和盧總也都不知道。”小肥羊調(diào)味品公司供銷總監(jiān)張莉說。保密的需要讓小肥羊在包頭設立自己的調(diào)味品生產(chǎn)基地統(tǒng)一生產(chǎn)火鍋鍋底干料。“我們的生產(chǎn)線研制了3年多才成功，現(xiàn)在運行的是4條，還有4條正在上。”張莉透露。

　　為了保證底料的口味，小肥羊通過集中采購和生產(chǎn)來管控質(zhì)量。國內(nèi)調(diào)味品原材料市場的不規(guī)范，張莉每年都要檢查一遍供應商的原輔料來源、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程，甚至會去追查種植農(nóng)戶的化肥來源。“買回來的白蔻100公斤里也就60公斤能用。”張莉說。

　　小肥羊在原材料市場面臨的挑戰(zhàn)也并不僅僅是調(diào)味品，受著同樣問題困擾的是羊肉來源。當肯德基、麥當勞向山東的雞肉供應商大量采購時，小肥羊卻不得不設立自己的羊肉屠宰基地。“我們要想做好，一定要控制羊肉的質(zhì)量和安全性。國內(nèi)的肉雞屠宰業(yè)已經(jīng)非常成熟，但是沒有屠宰企業(yè)能夠滿足我們對于羊肉的需求。”盧文兵說。在食品安全之外，小肥羊?qū)⒀蛉獠粩嗉毞?，提高附加值的趨勢甚至需要將一頭羊分割成200多個部位。而能滿足這一條件的屠宰企業(yè)寥寥無幾。目前小肥羊在內(nèi)蒙古設有兩個羊肉屠宰基地，供應自身所需大多數(shù)羊肉。在第一上海證券分析師許斐娜看來，占到自營餐廳食品成本36%的羊肉和湯底的自產(chǎn)自銷不僅有助于控制成本，而且實現(xiàn)食品來源的可追溯性，隨著消費者對食品安全的重視這將大大提高顧客忠誠度。

　　在難以憑借標準化制作擴張的中餐中，火鍋有著天生的優(yōu)勢。“中餐很難標準化主要是受到廚師水平的制約，而火鍋的烹調(diào)過程基本上是顧客在餐桌上完成。當火鍋湯料、羊肉以及蔬菜標準化后，后臺只是涉及切菜、擺盤和制作涼菜，廚師影響并不大。”盧文兵說。

　　小肥羊的成功讓小蒙羊、小尾羊、小美羊等打著“小某羊”旗號的效仿者們蜂擁而至，不蘸小料也不再成為小肥羊的專利。“最早的時候產(chǎn)品競爭是企業(yè)競爭的主要方面，公司做大了后這只能成為一部分，更多的還是管理能力。”2004年加盟小肥羊的盧文兵吃驚地發(fā)現(xiàn)各地的分店甚至連財務賬目都還沒有統(tǒng)一管理。其后，他幾乎裁掉了所有的中層干部并重新設立行政架構。

　　“過去3年我們的主要工作是搭建系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)基本完成。”小肥羊首席運營官楊耀說。在他看來，標準化是每一個連鎖餐飲企業(yè)必定要做的事，真正的標準化是滲透在餐廳運營的無數(shù)細節(jié)之中。在150頁的《小肥羊連鎖店運營手冊》上，臺布的鋪設程序、牙簽擺放位置、常用的英文菜名甚至對客人電話響了如何提醒都作了詳細的陳述。

　　在店面的標準化運營之后是小肥羊的龐大后臺支撐。“對于一個連鎖企業(yè)，通過信息化達成公司內(nèi)部的順暢溝通非常必要。如果信息化達不到，公司決策都是滯后的。”小肥羊負責財務的副總裁王建海說。憑借普照天星公司的“天子星”餐廳財務信息系統(tǒng)，坐在總部的王建海可以即時了解任一家小肥羊每一桌客戶的客單價、折扣、就餐人數(shù)、是否有會員卡等細節(jié)，并及時對客流、銷售以及損耗等運營做出監(jiān)控。同時還以金蝶EAS系統(tǒng)完成對餐廳運營的物料采購等后勤支持。“未來隨著前后臺信息系統(tǒng)的對接，我們將會了解從屠宰一頭羊到最終端上客戶餐桌的整個過程中產(chǎn)生了多少利潤。”王建海說。

　　財務出身的盧文兵對小肥羊的運營數(shù)據(jù)了如指掌，最讓他開心的并不是銷售和利潤的大幅增長，而是同店增長率的大幅提高。2008年上半年小肥羊同店增長率增長12%，遠高于2007年同期的3.6%和2006年同期的-6.1%。在12%的同店銷售增長中，10%來自人均消費的增長，另外2%來自客人數(shù)目的增長。“菜價在提高的同時客人數(shù)目也在增長是一件很不容易的事，而同一家店銷售額增長說明我們的管理水平在提高。”盧文兵說。

　　在2005年，小肥羊門店總數(shù)一度高達750家，其中直營店只有39家。龐大的加盟體系曾直接影響了小肥羊的經(jīng)營管理效率，許多加盟商資質(zhì)不高，有的甚至影響小肥羊的品牌形象。“加盟商多在短期內(nèi)對小肥羊品牌短期內(nèi)打響有好處，但往往短期心理重，看中兩三年的回報。”盧文兵說。2006年開始，小肥羊開始大幅度削減加盟店數(shù)量，截至2008年年中，小肥羊僅有240家加盟店，而直營店規(guī)模則增長至103家。

　　后退是為了更好地前進。對于小肥羊的未來，盧文兵正在謀劃一個更加宏大的目標：“在中國每個縣開一家小肥羊都是可以的，我們用20年左右開3,000家小肥羊并非一件不可想象的事！”