所謂向上領(lǐng)導(dǎo)，是指和職位比你高的人一起工作，幫助他們和你自己把事情干得更加出色。組織需要更多全方位的來自下面的指導(dǎo)，才能產(chǎn)生更具戰(zhàn)略性的思考、更具說服力的溝通和更具決斷力的行動。向上領(lǐng)導(dǎo)需要向上司提出你的個人觀點，或勸阻上司在不會太晚之前改變方向或思路。這要求管理人員具有相當(dāng)?shù)钠橇?，?dāng)沒有人這樣做的時候，在緊要關(guān)頭挺身而出，把自己逼到絕路上讓上司聽從自己的建議。

    向上領(lǐng)導(dǎo)一直都不受歡迎，大多數(shù)上司都不喜歡被下屬領(lǐng)導(dǎo)，因此，對中層管理人員來說，向上領(lǐng)導(dǎo)具有一定的風(fēng)險。但不管向上領(lǐng)導(dǎo)是否受歡迎，都可能改變發(fā)展方向，帶來更好的發(fā)展，當(dāng)然，也有可能造成災(zāi)難。

    向上領(lǐng)導(dǎo)并不是一個與人俱來的技巧，但可以精通，有不少方式可以慢慢摸索、掌握相關(guān)技巧。

    大膽的下屬

    去年，美國副總統(tǒng)戈爾在民主黨總結(jié)提名戰(zhàn)中擊敗了比爾。布拉德利。其中有很多因素，但重要的一點是布拉德利不愿回應(yīng)競爭對手的猛烈攻擊。紐約《時代周刊》評論說，布拉德利的直覺告訴他，這些都不在他的競選活動范疇內(nèi)，不屬于一個21世紀(jì)政治家的做法。

    盡管布拉德利的競選活動在早期一再遭遇失敗，但他并沒有改變他自己的信念。問題是，既然要參加美國總統(tǒng)競選，候選人就需要參與辯論，偏偏他身邊沒有人主動提出帶有風(fēng)險性的建議讓他改變自己的初衷。

    布拉德利一直很相信自己身邊的顧問，而不太聽從競選顧問的建議。這其中，他的顧問并沒有向他說明他需要聽取哪些意見。一個副手在布拉德利退出競選后總結(jié)說，這些人一直都很關(guān)心他們應(yīng)該和比爾保持什么樣的關(guān)系，很少說一些有利于競選但刺耳的話。

    顯然，布拉德利身邊的顧問不能準(zhǔn)確區(qū)分向上領(lǐng)導(dǎo)和向下領(lǐng)導(dǎo)之間的界限，從而使成功的可能性顯著降低。然而，回頭審視失敗的原因，布拉德利自身也有一些不足，他給身邊的人太大的壓力，讓他們不太敢說真話。實際上，即使是一些刺耳的批評，也是希望幫助布拉德利在黨內(nèi)提名獲得成功。

    向上領(lǐng)導(dǎo)要求堅韌和堅定不移的決心。一般情況下，管理人員都擔(dān)心上司會對此有所懷疑，質(zhì)疑下屬向上領(lǐng)導(dǎo)的合理性，但這視乎責(zé)任心——當(dāng)向上領(lǐng)導(dǎo)會帶來一定的差異時，告訴上司他/她應(yīng)該接受自己的建議。實際中，不少戰(zhàn)略和大多數(shù)組織都因中層管理人員看到了問題但不愿聽取他們的建議而失敗。

    換個角度來看，管理人員也有義務(wù)鼓勵下屬自由發(fā)言并告訴下屬自己想知道什么，當(dāng)未來的成功面臨挑戰(zhàn)時能夠指出存在的不足。

    向上領(lǐng)導(dǎo)的文化需要建立，而不是與天俱有的。因此，管理人員應(yīng)該用制度的形式鼓勵下屬員工勇敢提出建議并挑戰(zhàn)失誤。鼓勵下屬說出他們坦率的想法并稱贊他們的做法，這樣，在員工提建議及指出上司不足之處時，才會在態(tài)度上有一個顯著的改變。

    風(fēng)險與收益

    建立于1974年的嘉信理財在1997年的客戶資產(chǎn)超過300億美元，通過其數(shù)千個客戶服務(wù)中心，為近百萬客戶買賣股票。然而，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展影響到這一市場，嘉信理財多年辛苦積累下來的財富網(wǎng)絡(luò)關(guān)系受到了極大的影響：網(wǎng)絡(luò)提供了免費快速登入企業(yè)信息的入口，這對金融服務(wù)中間提供商是一個極大的威脅，網(wǎng)絡(luò)提供了一種股票交易的方式——這種方式在時間與成本上都比原有的方式要更有優(yōu)勢。

    由于這些因素，有些客戶放棄了個人協(xié)議。因為果嘉信理財提供電子交易服務(wù)，每次交易需要29美元。然而，很多客戶仍然希望與真實的人進(jìn)行真實的對話，但這種方式每次交易需要80美元，從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)這些客戶知道其他人只用29美元就可完成，還會愿意繼續(xù)支付80美元嗎？

    唯一的解決方案是將全部服務(wù)打包，將在線交易整合到方案中，這樣，所有的客戶就可有選擇地使用潛在的需求。1997年春，美國嘉信理財公司COO大衛(wèi)。波特拉克決定上馬一個雙重的系統(tǒng)，即使他需要為這個系統(tǒng)的成敗負(fù)個人責(zé)任。在當(dāng)時，他可能會創(chuàng)建一個單一的基于互聯(lián)網(wǎng)的全服務(wù)模式，他有充足的理由提供一個交易不超過29美元的系統(tǒng)。

    對波特拉克來說，這個決定是其職業(yè)生涯的一個重要決定：說服CEO和企業(yè)董事作出一個激進(jìn)的變革而推動基于網(wǎng)絡(luò)的客戶交易。這一變革投資巨大且有極大的風(fēng)險，但也可能給公司帶來極大的先發(fā)優(yōu)勢。

    波特拉克征求他的上司——查爾斯。斯瓦布的同意。其實查爾斯對互聯(lián)網(wǎng)并不排斥，他在1995年就注意到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大力量可以將企業(yè)搬到線上。他對市場趨勢有較強(qiáng)烈的感覺，而當(dāng)波特拉克解釋他的思路時，查爾斯馬上同意了他的建議。

    然而，查爾斯也提出了自己的問題：這個系統(tǒng)會花多少錢？對組織會有什么樣的影響？多快可以獲得預(yù)期收益？當(dāng)機(jī)會比較明顯時，查爾斯是希望冒較大的風(fēng)險，也希望下較大的賭注，但現(xiàn)在這個機(jī)會并不明顯。因此，他壓下波特拉克，讓他拖一拖。

    波特拉克指示他的下屬評估80美元傭金的綜合服務(wù)下滑的影響，以及29美元提供一個交易的綜合服務(wù)，包括1.2秒就有一個客戶使用互聯(lián)網(wǎng)提供的快速服務(wù)的市場收益。戰(zhàn)略分析師得出了一個讓人震驚的結(jié)論：如果企業(yè)允許帳戶持有人遷移，1998年就將使企業(yè)的營收減少1.25億美元，利潤減少1億美元。股票市場上，嘉信理財?shù)墓蓛r也會出現(xiàn)報復(fù)性下跌。

    盡管波特拉克堅持認(rèn)為新的交易方式是一個長期的機(jī)會，但他卻沒有把握其回報能夠很快轉(zhuǎn)移金融風(fēng)險。這一計劃的成功必須得到高管人員和董事會的有力支持。

    波特拉克給查爾斯提供了一份低價綜合金融服務(wù)的收益狀況及對短期利潤影響的報告。經(jīng)過隨后幾周的討論，查爾斯批準(zhǔn)了這一報告。這位公司創(chuàng)建者一直堅持將客戶服務(wù)置于首位，波特拉克一直信守這個指導(dǎo)原則；查爾斯一直強(qiáng)調(diào)詳細(xì)分析，波特拉克做到了；查爾斯給予了充分的授權(quán)與信任，波特拉克也給了他充分的信心。

    波特拉克的下一步是說服企業(yè)董事，沒有獲得董事會的全力支持就上馬這個計劃無疑是愚蠢的。1997年9月，波特拉克將計劃提交給董事會。一些董事感到奇怪的是，為什么在企業(yè)歷史上已經(jīng)被證明是最佳商務(wù)模式要做出變革？波特拉克警醒他們，再不采取措施，稅后利潤可能會下滑三分之一甚至更多。

    有董事質(zhì)疑，這個方案是否經(jīng)過透徹分析研究，一些董事則認(rèn)為，下滑并沒有想象的嚴(yán)重。波特拉克很自信地回答：“如果出現(xiàn)這種情況，當(dāng)然更好，但下滑的趨勢只是時間問題！”也許一年或半年或更長時間。公司董事非常及時地同意了當(dāng)時決定公司命運(yùn)的決策。

    1998年1月15日，嘉信理財宣布提供29美元/次的網(wǎng)上股票交易服務(wù)，同時對所有客戶擴(kuò)展所有服務(wù)內(nèi)容——在各分部通過電話方式均可獲得咨詢。

    第一季度的結(jié)果如波特拉克所料，非常糟糕。嘉信理財手忙腳亂地為高附值客戶提供綜合服務(wù)。1997年的季度營收同比增長6.5％，但現(xiàn)在下降了3%.1997年同期稅前收入增長了8％，現(xiàn)在則下降了16%，

    然而后來的發(fā)展證明網(wǎng)絡(luò)化是一個趨勢。1998年底，嘉信理財?shù)脑诰€客戶幾乎翻番，最終實現(xiàn)了年營收增長20％、利潤增長29%的空前發(fā)展。

    嘉信理財迎接互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)運(yùn)用敏銳的洞察力和合理冒險的能力——而當(dāng)時，很多人都對這條路子持懷疑態(tài)度，同時也依賴高管人員的說服能力和董事會做好變革的準(zhǔn)備。應(yīng)該說，嘉信理財?shù)某晒?，得益于波特拉克很早就采取措施，在CEO與董事會面前建立了信心。

    學(xué)習(xí)向上領(lǐng)導(dǎo)是畢生努力的事情，它會積極幫助個人從過去的失誤中學(xué)習(xí)，而上司也希望獲得怎樣做的建議。

    冒險是任何領(lǐng)導(dǎo)層都必需面對的一個基本因素，因而，評估管理風(fēng)險也是必需的。代表上司承擔(dān)風(fēng)險的下屬要獲得成功，就需要快速準(zhǔn)確地做出決策。盡管其中有很大的不確定性和充分的理由，但如果管理人員做出了決策，對他們來說，就需要堅持執(zhí)行，而不是推托責(zé)任。

    贏得上司和董事會支持的第一步是確保準(zhǔn)確性。第二步是詳細(xì)的溝通，讓上司與董事會明白為什么這一行動建議是必需的，以及怎樣在最小的變化中達(dá)成目標(biāo)。

    失敗的代價

    當(dāng)組織鼓勵向上領(lǐng)導(dǎo)時，收益可能很大。相反，忽視向上領(lǐng)導(dǎo)的話代價也不能忽視，有時候也讓人很氣餒，舉一個最近的例子：

    2001年2月，美國海軍核潛艦格林威利號在夏威夷外海13 海里處突然上浮，撞到了日本漁業(yè)高中EHIME MARU號訓(xùn)練船，沉至2000尺深海底，造成9人死亡。海軍調(diào)查人員事后聲稱，到格林威利號訪問的軍官已經(jīng)感覺到艦長斯特特。華特的上浮決定有些倉促，沒有重視艦上另外16位軍官的異議。而這些訪問軍官表示，他們提出了這些建議但沒有引起艦長的重視。

    同樣，華特的副手有非常明確的義務(wù)質(zhì)疑這一上浮決定，但也沒有向自己的上司提出自己的疑問，包括在上浮之前非常簡單地伸出潛望鏡探望海面的情況。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，下屬軍官“都想到了這些問題，但都沒有明確地向艦長提出自己的想法與疑問。”

    調(diào)查人員的結(jié)論是，潛艦內(nèi)全體人員都很尊重他們的艦長，以致不愿意挑戰(zhàn)他的權(quán)威。指揮官華特也發(fā)現(xiàn)，“沒有得到來自下屬的合理建議，因為他總是給下屬提供指導(dǎo)，他在過去的潛艦航行中擁有非常成功的經(jīng)驗。”實際上，美國海軍的相關(guān)制度非常強(qiáng)調(diào)向上挑戰(zhàn)的原則，如果訪問軍官和指揮官的下屬膽敢提出自己對上司采取的行動抱有的疑問，這一致命事件也許就不會發(fā)生。

    向上領(lǐng)導(dǎo)失敗的代價也可能是巨大的。以三星集團(tuán)董事會主席李健熙的一個失誤代價為例。1994年，李健熙決定三星投入10億美元巨資進(jìn)軍汽車市場，目標(biāo)是到2010年年產(chǎn)150萬輛汽車。當(dāng)時，汽車制造行業(yè)已經(jīng)擁擠不堪，全球產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，但李健熙是一個強(qiáng)力的董事會主席和一個汽車狂熱者，他的下屬沒有對他的戰(zhàn)略提出過任何質(zhì)疑。

    投產(chǎn)一年后，三星汽車項目即告夭折。1999年，三星集團(tuán)的汽車生產(chǎn)線賣給了雷諾汽車。許多三星的高管人員保持沉默，并不敢反對這一投資。李健熙后來告訴他們，他一直感到很困惑，為什么沒有一個人公開表達(dá)他們的保留意見。這一項目最后迫使李健熙自掏腰包，拿出大筆資金安撫憤怒的債權(quán)人。

    鼓勵向上領(lǐng)導(dǎo)

    當(dāng)然，向上領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)已經(jīng)在實際中存在，不少企業(yè)內(nèi)的管理人員認(rèn)為頗為容易，他們不僅可以從上司那里學(xué)習(xí)，而且可以從身邊學(xué)習(xí)。“360度反饋”的興起，就意味著管理人員可以收集直接下屬與直接上司的年度反應(yīng)目標(biāo)。因此，這也屬于向上領(lǐng)導(dǎo)：不再僅僅只是鼓勵下屬，管理人員也必須鼓勵上司；不再僅僅只是向上司學(xué)習(xí)，管理人員也需要耐心傾聽下屬的意見。

    當(dāng)高管人員希望建立合適的文化時，這一領(lǐng)導(dǎo)力最易被激發(fā)。一旦建立，企業(yè)范圍內(nèi)的向上領(lǐng)導(dǎo)就會成為內(nèi)部的一種慣性指導(dǎo)系統(tǒng)，持續(xù)提醒企業(yè)內(nèi)的每個人：他們都有義務(wù)提醒上司這樣做！